無論什麼工作，都需要那種執行力強的人。對我們而言，無論做什麼事情，都要記住自己的責任，無論在什麼樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。
在實際工作中，任何一位老板都會考察一下新員工的能力，隻要你執行能力強，你將很快得到提升。
通常，每一個企業在確定好戰略目標之後，必然麵臨一個執行力的問題。企業的運作是一個複雜的係統工程，當然不能像大雁那樣快速地實現目標。如果企業有明確、具體的目標，結果卻是“沒有完成任務”、“沒有達到目標”，為什麼？假如企業的戰略規劃沒有太大的問題，那麼問題又出在哪裏呢？答案很簡單：沒有強大的執行力。因此，執行力的高低是企業鑄就高效的前提和保障。
為了適應市場的發展，1999年寶潔公司把中國的銷售渠道進行了巨大的調整：取消銷售部，代之以客戶生意發展部，打破4個大區的運作組織結構，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，全國的分銷商數目由原來的300多個減少到100多個。
然而，並不是所有的分銷商都接受渠道新政，分銷商拒絕去異地開辦分公司，在當地的銷售也不那麼積極了，寶潔的產品在很多局部地區市場出現空白，分銷商的鋪貨、陳列等工作也變得馬馬虎虎起來。寶潔的渠道新政在執行時已經嚴重變形，無法將產品在規定區域內有效地分銷，有效地滲透到應該到達的受眾和終端。
分銷商對渠道政策理解和執行力低下、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收賬款迅速上升，呆賬、死賬近億元，生意也迅速下降。
其實，這種渠道政策“變形”的現象非常普遍，如總部製定的政策區域執行力低下或者不執行、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等，所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與執行層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾。
甚至連中國最優秀的企業之一聯想集團，也經常麵臨執行力的難題。聯想在1999年實施erp改造時，業務部門執行力低下，使流程設計的優化根本無法深入。最後，柳傳誌不得不施以鐵腕手段，才讓erp計劃得以執行到位。
戴爾曾把他的快速定製的直銷模式寫成書，廣為傳播。不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因隻有一個，他們缺乏對這一模式的強大的執行力！
那麼，怎樣提高自己的執行力呢？下麵提幾點建議：
1．對工作專注、用心
對工作專注、用心是做好任何事情的前提條件，在執行工作任務時，先把心思集中到如何快速、高效完成任務的思考上來。
2．速度第一
執行力高低的一個衡量尺度是快速行動，因為速度現在已經成為決定成敗的關鍵因素。當然快與慢是辯證的，因為快速執行並不是要求你為了達到目標而不計後果，並不是允許任何人為了搶速度而降低工作的質量標準。迅捷源自能力，簡潔來自淵博。員工的快速執行首先要建立在強大的思維能力基礎之上。傑出的員工能夠不斷探尋業務模式和事物的因果關係，能夠嚐試從新的角度看問題。
3．注重團隊協作
你的工作往往不是孤立的，要出色完成上司交代的工作，必然要依靠團隊協作。強調執行力決不是要讓你單槍匹馬地闖蕩，而是協同團隊共同前進。
優秀的員工應當具備超強的執行能力，無論遇到多大的困難，都能夠使自己成為執行力強的大雁。
大雁啟示錄：
1．如果你想獲得加薪和升遷的機會，你就得永遠保持自動自發做事的精神，哪怕你麵對一份最平凡的工作，“自動自發做事”的精神也會讓你獲得更高的成就。
2．工作自動自發的員工，會勇於負責，有獨立思考的能力。他們不會像機器一樣，別人吩咐做什麼他就做什麼。他們往往會發揮創意，出色地完成任務，
3．富有責任感的人肯定會想盡一切辦法盡快盡好地完成公司交給的任務，並且會在公司有困難的時候主動“補位”，因為他知道多做一些、多付出一些精力和時間就會收獲更多，於是他們會在不同的崗位上讓能力展現出最大的價值，同時也收獲了成功。
4．那些不把問題留給老板的員工總能夠在老板最需要的關鍵時刻挺身而出，老板也會把一些重要的工作留給他們去做。
5．有任何借口，應該成為所有企業員工奉行的最重要的行為準則，它強調的是每一位員工要想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為不去完成任務或沒有完成任務尋找任何借口。