一個正在衝刺的新公司，被賦予許多的期待，甚至是忍耐。但是若是績效及表現始終端不上台麵，則耐心漸失的後果就是公司危機的爆發了。
最近美國《星球大戰首部曲》上映，許多玩具商紛紛推出相關的玩具商品，準備大發利市。據指出，與其電影相關玩具的曆年產值已達1300多億。亞馬孫書店也宣布在網絡上成立一家“星球大戰”商店，以提供星球大戰的電影迷收藏相關產品。
亞馬孫趕上電影推出的熱潮，當然有其市場的考量，但是亞馬孫不斷找尋可能上網銷售的商品，是否是正確的策略，已經引發許多分析人士的反麵意見。
因為亞馬孫所建立的品牌信賴度，是否能夠不斷適用於一再開發的商品，包括玩具或電子商品上，仍有疑慮。一位投資家就表示：我接受書籍、音樂商品及錄像帶的組合，但是除此之外，我並不知道亞馬孫的品牌可以擴及多廣的產品範圍。
產品多元化當然有其審慎考量的必要。不過對亞馬孫來說，一如美國《商業周刊》所提出的看法，“即使亞馬孫這塊招牌真能順利擴展，但幾乎可以保證的是其他產品的利潤都不如先前”。以CD為例，其利潤已經不及書籍了，錄像帶亦然。如果再考慮到亞馬孫想從事的玩具銷售，除了利潤之外，至少就有一項劣勢，就是不容易建立如書籍及音樂商品一樣的經銷網絡。因為玩具與書籍畢竟有著形體上的差異。如果亞馬孫想在適宜的時間內送達客戶的手上，就是必要多囤些貨才行，這麼一來就增加了庫存成本。事實上已有許多專家質疑：亞馬孫真有獲利的一天嗎？專家的理論是：亞馬孫野心勃勃的成長計劃，將使得該公司不斷保持隨時進入新市場的態勢，因此也推升了成本，並使獲利顯得遙不可及。分析家預估1999年時，亞馬孫將斥資幾乎2 億美元在市場營銷上麵，足足較前一年增加了一半。書籍與其他商品或許都能上網，但是亞馬孫的服務若想每種產品都保持不變的水準，那麼成本上就必須有更大的犧牲。
當然還有一點最重要的，初期亞馬孫跳入書籍市場是因為書市沒有所謂的800 磅大猩猩，但是現在要涉足的其他商品領域，無一不是有大猩猩在雄霸市場。競爭激烈，利潤就更難預期了。
這也就是為什麼亞馬孫想脫離單純的零售角色的原因。前文曾提到亞馬孫買下兩家極重要的公司，買下這兩家公司，幾乎幫亞馬孫公司從“零售業者”的角色“轉型”到“購物服務”的角色。購買的兩家公司中，其中一家是Junglee.這家網站的功能就是使消費者更容易搜尋商品及比較價格。貝佐斯的話已經透露些許端倪，他表示：“我們甚至不必販賣所有商品，我們隻要協助消費者找到在網絡上求售的商品就可以了。”而亞馬孫或許就可從中賺取介紹的傭金。市場專家羅傑斯就認為：“亞馬孫的下一個使命就是成為‘服務代理商’。”所以有人質疑亞馬孫朝網絡門戶的趨勢發展，不是沒有道理的。
但對亞馬孫來說，不管是自身銷售或代理銷售的產品，若要件件符合亞馬孫先前顧客的購買經驗，是非常困難的。因此，隻要有任何一次的疏忽，都可能毀了先前好不容易建立的商譽。產品多元固然是必然的思考方向，但是如何“執行”
才是真正關鍵，這也就是貝佐斯一再強調執行重要性的原因。
貝佐斯對競爭的敵手來看就像是一個飛靶。因為野心極強的貝佐斯，頻頻跳躍不同的領域，讓競爭者防不勝防。這也就是為什麼貝佐斯會說：一年後，巴諾書店將不再認為亞馬孫是其直接競爭者了。
美國有一家公司，名為Hoening ＆Company ，該公司的首席經濟專家芭芭拉也曾經表示：“當投資者夢想著亞馬孫公司會幹掉沃馬特集團的時候，亞馬孫公司卻有了其他的想法了。”一如前文所提，不斷跳躍的亞馬孫，就是不斷尋找下一個產品。貝佐斯的眼光鎖住未來無可厚非，但是，想擺脫傳統卻不免陷入傳統，這是許多分析家對亞馬孫書店的批評重點，甚至可能是亞馬孫的危機。
有許多人質疑亞馬孫雖然超越了傳統零售的原有格局，但是到頭來，亞馬孫仍會與傳統企業一樣，都會是一個用磚瓦堆積起來的企業恐龍，隻不過不同的是，亞馬孫是得利於互聯網。一位同樣在Hoening ＆Company 工作的人士喬斯。拉斯科也指出，他已經在亞馬孫身上看到一個不好的征兆。就是該公司過去總是自豪並擁護盡可能維持最低庫存量的優勢，但是最近，亞馬孫卻在雷諾買下自己的集散中心。
明顯的，這樣的舉動，無疑地將該公司原先立足的成本控製的競爭優勢，給逐漸破壞了。
貝佐斯誇耀自己在開公司之初，在隻有四五百平方公尺的倉庫裏麵，雖提供了110 萬本的書籍供銷售，但隻需要庫存幾百種暢銷書。當初貝佐斯選擇在西雅圖落腳，其中一個重要的因素就是前麵提到的，因為有鄰近殷葛蘭經銷商的近便利性。
但是貝佐斯卻不讓殷葛蘭處理送書給客戶的業務，堅持要利用自己的力量，以確保服務的品質。
亞馬孫創業三年，其中60％的書籍來自殷葛蘭。但此後，亞馬孫對殷葛蘭的依賴性越來越低。今天亞馬孫公司2100名員工中，有三分之二的人力分配在顧客的服務上，如下訂單給中間商、裝運送貨、回答顧客的電子郵件問題，以及顧客的信用卡付費事宜。這個部分的成本就約占營收的10％，一般估計可能還會攀升。
現在殷葛蘭有高達6 億美元的書籍是由亞馬孫的對手———“巴諾”書店所購買，所以殷葛蘭也希望能持續供貨給亞馬孫這個大客戶。但是亞馬孫卻越來越回避殷葛蘭中間商的供貨角色，而直接向出版商洽購。一方麵固然可避免殷葛蘭遭“巴諾”並購之後的後遺症，但另一方麵卻使得亞馬孫自己必須扮演類似殷葛蘭中間商的部分角色，所以大興土木就勢所難免。
為了容納所有新庫存書籍，甚至其他貨物，亞馬孫目前又在內華達州的芬莉市開設一座廣達七畝的巨大倉庫。在部分取代了殷葛蘭中間角色之後，不僅是第三座，連第四座、第五座的巨型倉庫都在計劃之中，很清楚，隨著倉庫與集散中心的設立，人事成本也必將隨之水漲船高了。更重要的是，創業時“不落俗套”
的亞馬孫，如今卻似乎漸漸朝傳統做法靠攏了。
從這點來看，誠如評論家所言：現在亞馬孫已經不再是一個道地的虛擬公司，也不是一個傳統的具體公司，而是一個介乎兩者之間的公司吧。
當貝佐斯不斷擴充各種領域的時候，他仍繼續把焦點及重點放在亞馬孫品牌的建立上。貝佐斯的老上級大衛。肖就指出，“相較於在新的領域裏建立亞馬孫成為最值信賴的品牌來說，賺錢幾乎成了毫不相幹的事情。”
致力於品牌的建立是否正確呢？網絡分析家尼柯。凡德比特就說：“品牌到了某一種程度之後，就好像快幹的水泥一樣。當他們年輕時，是具有延展性而且能接受意見，但隨著時間的流逝，就愈來愈會拘泥在某一件特定事務上，而難以拓展了。”
尼柯。凡德比特的話說明了亞馬孫如果拘泥於品牌時，就會變成即將風幹的水泥，根本無法變動了。
但是另一方麵，一位目前在美國在線公司服務的鮑勃。皮特曼先生則表示：“可口可樂並不是口味最棒的飲料；微軟也不是最棒的操作係統，但是在美國就是‘品牌’成為勝利的一方。”
品牌的好處無庸置疑，但是可口可樂公司與微軟公司是從建立自己的產品開始，再附加品牌的營銷與包裝。而亞馬孫公司卻是販賣別人的商品，而用自己的品牌就似乎有點背離常態了。美國1996年1 月26日出刊的《商業周刊》曾在一篇文章“落實虛擬賣場”中提到一段話：網絡世界的購物者已經指出，“如果網絡上的後起之秀能夠提供更好的選擇、更多的折扣、更便利的措施，以及安全性的話，他們不會囿於品牌赫赫的沃馬特”。尼爾森。舒茲表示：亞馬孫公司有一個很好的品牌聲譽，但是在商場競爭上，亞馬孫並沒有一個可以做做噱頭的專屬商品，而這種類型的商店，利潤隻會愈來愈小。
對亞馬孫公司來說，他的崛起倚靠的正是“選擇、折扣、便利”等優勢，倚賴品牌是否本末倒置確實值得亞馬孫深思。
亞馬孫從書籍跨行到音樂商品的販賣，都有著非凡表現。亞馬孫的成功使傳統業者為之側目。所以搶杯羹、分塊餅的想法就成了傳統業者，包括傳統零售業巨人也紛紛跨足網絡領域的寫照。
除了先前曾提到“巴諾”與“疆界書店”兩大傳統書商也推出網站之外，現在連亞馬孫另外一項主營商品———CD等也已經有傳統的零售業巨人進場爭奪了。
媒體大集團Seagram 公司與貝塔斯曼已經決定攜手合作開始在網絡上賣起音樂商品了。這兩大巨人聯手勢必將與亞馬孫與CDnow 等網絡音樂商品的領先業者有番激戰。
這兩家公司是通過各自旗下的子公司，分別是“環球音樂集團”以及BMG 娛樂公司，來推廣合作計劃。計劃是希望能夠利用這兩家公司與數百名音樂家的良好關係來吸引網絡客的注意。
這兩家公司目前控製了全美40％的音樂市場，旗下擁有各種類型曲風的音樂家。
以傳統的銷售累積的優勢，跨足到線上交易的領域，必有其不可輕忽的市場性。
分析家詹姆士。麥克奎維針對這來勢洶洶的兩大巨人的合作，並研究各方競爭態勢後表示：“如果我是亞馬孫書店，現階段還不會恐懼。”
但對亞馬孫而言，雖然之前曾經在傳統書店的龍頭上網後，仍能保有一定的優勢，但是如果亞馬孫販賣的每一項商品都有零售業巨人不斷跨足競爭市場時，恐怕亞馬孫仍會疲於應付。福洛斯特研究所的分析師貝斯就一語道出來自巨人的威脅：
“如果你是出版商，你會給哪一方較佳的折扣優惠價呢？是銷售額15000 萬的亞馬孫書店？還是銷售額超過20億的巴諾書店呢？”對亞馬孫來說，來自傳統零售業的威脅至今仍未減退。
亞馬孫的威脅，除了來自傳統零售業巨人外，也由於亞馬孫不斷地拓展商機，因此導致了其他網絡業者的謹慎與恐懼，從而謀求結合以抗衡亞馬孫開疆拓土的席卷之勢。1998年年底，就在亞馬孫宣布產品範圍將擴展到錄像帶，以及開設一家可以購買玩具及電子產品的假日商店之後沒幾天，9 家重要的網絡業者就團結起來共同開設了一家網絡賣場。這9 家業者都是各網絡商品領域的領先業者，其中有CDNow、eToys 、VirtualVineyards以及gar den.com.等，這些業者都把重心放在自己專擅的產品或服務上，希望能聯手打造一個強勢賣場，增強網絡零售競爭力。可預見的是，亞馬孫一旦成為“商業公敵”，其所遭遇的競爭壓力必將日益嚴峻。
但貝佐斯對自己的事業充滿信心，他說：“我做錯很多事，但不會說出來，我不會讓競爭者省掉他們應繳的學費。”
“現在就像史前寒武紀時的地球，萬物頭角崢嶸，但大變即將到來，一些巨大動物即將滅絕。”
“因特網是一股颶風，而風暴中永恒的隻有顧客。”
“我們正營造一個重要且永續的公司。”