這就是許多評論的看法，認為亞馬孫成功網絡零售的事跡已是“過去式”了，對於想以“現在進行式”起而效尤的後進來說，日後想在網絡上成功的必要條件，反而必須具備如在傳統商業領域的成功條件一樣，也就是“品牌所能支撐的定價能力以及企業規模”，兩者缺一不可。亞馬孫的成功有其時空條件，見賢思齊的理想沒錯，但實際的付出恐將遠勝於亞馬孫當年的創業條件。
亞馬孫現象中，另一項相當值得探究的重要議題，是涉及人文方麵的差異現象。
有好幾年之久，美國的專家及分析人士一直批評許多高階經理人都是一群“短視近利”的家夥，這些人的目光焦點都隻放在一個季度的報告數據而已，眼睜睜看著自己公司的股價為了盈餘而犧牲。許多學者專家就認為，美國真正需要的是一群“有種”的CEO （首席執行官），能夠經營一家行之久遠的公司。
而這種想法已經因為貝佐斯等人的崛起而實現了。媒體經常把十幾、二十幾歲的年輕人稱為是Y 世代及X 世代，若依此類推，就姑且將30歲到40歲左右的人稱為W世代吧。美國近年出現一批表現傑出的W世代的CEO 或是高階經理人（其中多從事網絡事業，因此美國媒體將之稱為e －CEO ），這些新世代的公司，多半指網絡公司的負責人，其作風都是以“透過積極的收購策略、對基礎建設的大筆斥資，以及足令老牌公司為之卻步的擴張動作”而著稱，另外還有一項主要的特征就是“對下一季度的獲利結果”表現輕忽的態度。貝佐斯甚至還會鼓勵那些隻注意短期公司表現的人，幹脆把亞馬孫股票給賣掉算了。貝佐斯有一次就真的對媒體的訪問者說：
“我能跟你表達的是，亞馬孫公司以及其他的純網絡的參與公司都是極不穩定的，因此對小額投資人來說，並不是適合的投資組合標的。”
有些媒體人士，像《時代》周刊的記者克雷莫就認為，身為執行官竟然要投資人賣掉自家公司股票的行為，這是他20年來未曾聽聞的怪事。世界好像真是變了，一方麵專家慶幸“有種”的經理人出現了，一方麵又批評這些年輕的網絡公司負責人花錢魯莽，對“賺錢”的大事正眼也不瞧上一眼。
對許多商場人士來說，隻要還沒賺到錢，就是一家分文不值的公司。但是對W 世代CEO 來說，這種觀念早已落伍了。他們借由犧牲短期的利潤，而把賺來的錢再投資建立日後可能會勝過當前價格數倍的品牌優勢上。貝佐斯清楚地說過：“當前，由於清楚認知到電子商務仍處於發展初期，因此我們對市場占有率仍表樂觀；而對著重短期獲利能力則認為是短視的。”貝佐斯曾將當前的網絡的興起比喻為地球的“寒武紀”時代，他說：“在寒武紀時代，地球會有最大比率的新生命出現。而人們所不清楚的是，這段時期也同樣是物種的絕種比率最大的時候。”
有人說：要找出網絡事業首席執行官的好方法，就是觀察這個人是否會出現片刻都不能離開網絡科技的焦慮現象？網絡事業一日千裏，一個遲疑，可能就造成一個世代的落後。所以新世代的首席執行官，害怕須臾離開科技，總是全身配備著各式電子科技產品，例如移動電話、傳呼機、甚至掌上或膝上型電腦。新世代首席執行官常飽受行事大膽，決定草率之譏。但是傳統的首席執行官，由於所處環境的步調較慢，因此在做決定時，經常有足夠的信息可供參酌，但是網絡的速度與發展，快得令人眼花繚亂，經常每一天就要執行官做出一項重大決定，所以信息永遠不足。
比爾。蓋茨在《數字神經係統》一書中提到：“如果80年代的主題是品質，90年代是企業再造，那麼公元2000年的關鍵就是速度。”
短短三四年間，亞馬孫書店能夠聲譽鵲起，獨領風騷，其中除了科技所帶來的協助之外，另外應歸因於亞馬孫掌握了兩項精神及重點。這應是亞馬孫現象能夠形成風起雲湧之勢的背後真正內涵：複雜簡單化就像《時代》周刊曾經對亞馬孫的點子表示的評語一樣：真是再簡單不過了。從該公司對選書，找書，甚至有人推薦而被動地接受買書，其實如果在現實世界做起來，還真的有點零亂。但是在現實書店裏不會有人向你推薦書籍，想找一本合適的書經常耗損了大半天的功夫。而且一家買不到，就得跑上四五家，或是真找到了又想要貨比三家。這對忙碌又講究快速的現代人，還真是費事。所以亞馬孫書店的出現能夠引起廣大的回響，有一個重要的精神就是“複雜簡單化”。
亞馬孫書店1000多萬的客戶橫跨160 個國家和地區，這些人多半喜歡讀書、聽音樂，而且最重要的一點是能夠使用網絡。這樣的顧客群基本上教育程度可能較高、有不錯的電腦常識。甚至過的是較忙碌的生活。
在軟件功能一一簡化了這些流程後，顧客自然趨之若鶩。就像“一點就通”
服務也是同樣的設計。隻要鍵入自己的資料，以後就可以不必再重複鍵入了，大受懶得動筆寫字的現代人的歡迎。複雜簡單化，一言以蔽之，完全掌握了懶人的心理。
滿足了多數人的老板心理亞馬孫自助式聯盟的“搭車”設計製度，的確是一個重要的點子。網絡上就有一位人士談到這段過程。1998年8 月21日，他把網站與亞馬孫公司相連，並不期望像亞馬孫這樣的大公司，會立即有良好的回應。結果沒想到亞馬孫公司的回應竟然如此快速，不隻給這位人士許多連接方式供其選擇，並且提供給他透過他個人的網站銷售商品的抽成傭金。他感到很驚訝，這樣一個大公司居然會願意幫助像他這樣一個名不見經傳的小人物。他對於能成為亞馬孫的合作網站深感驕傲。
亞馬孫讓許多個人滿足了“簡單經商”的想法，輕而易舉地實現了自己創業當老板的念頭。
看準了一般人怕麻煩的個性，協助大家實現當老板的渴望，亞馬孫的成功應該是精確拿捏了現代人的心理層麵因素。
有人比喻說，互聯網好像一個石頭煮湯的神話故事。這個故事裏有兩個人，他們在一個城鎮的廣場上，把一個裝滿水的大鍋放在燃燒的木材上，然後就把一塊小石頭丟進鍋裏，接著就開始攪拌起來。第一個好奇的路人經過就問，“你們在攪拌什麼？”那兩個人就告訴他，這將是一鍋很美味的石頭湯，可惜菜色一應俱全，獨缺一些胡蘿卜。這路人就立即回家取了些胡蘿卜，丟進其實隻有一塊石頭的鍋裏麵。
同樣好奇的路人陸續出現詢問，這兩位先生也以同樣的話回答，隻是每次缺少的東西都不一樣。而每位詢問者也都同樣回家取了一些材料，如馬鈴薯、洋蔥等等，分別丟進鍋裏，直到這鍋湯的確是“湯頭美味、料又實在”，而這鍋湯卻也招待了每一位有所貢獻的人。
亞馬孫就像是已經丟進了一塊石頭，架設好正在攪拌的鍋。而其他網絡人士都正在不斷貢獻所有，以使網絡的領域更加完善。亞馬孫造成的現象從各種角度切入，會有不同的解讀。但不能否認的是，如果從“先求其有，再求其善”的角度來看，則亞馬孫現象的確有其不可磨滅的地位與貢獻。
亞馬孫書店固然有其成功的事實，但也有其潛在的風險。這或許也是亞馬孫股價在一片叫好聲中不斷飆漲的同時，卻同樣有持相反看法的原因。到底它的問題有哪些？以下或可提供一些解答。
亞馬孫書店的問題，也是網絡商店的普遍問題，就是如何從網絡經營的模式中賺取利益，這個邏輯還不是很明顯。事實上以網絡短暫的曆史來看，現在仍是處於付學費、學經驗的階段。
這也就是為什麼當1998年10月，亞馬孫宣布第四季度營業額達到15370 萬美元，足足較第三季度的3790萬美元，大幅躍增四倍而震驚華爾街時，分析師尼爾森。
舒茲仍舊非常擔心亞馬孫的股價，因為該公司每季度虧損也是以四倍的方式增長，而且隨著網絡市場日趨成熟，競爭的態勢隻會更加激烈，亞馬孫的未來也會更加不確定。
舒茲認為：“亞馬孫公司幾乎注定不會失敗———事實上，它也是這一行的翹楚。但是，這一行越來越飽和時，亞馬孫飛入雲端的股價……將越來越難以證明其股價的正當性。”
美國的網絡股在亞馬孫領銜衝高之後，股價距離最高點時已經是腰斬並呈橫向整理的格局，美國投資大眾對網絡股未來走勢的看法分歧嚴重。看壞的一方正是質疑網絡業穩定的獲利模式。網絡業不是慈善事業，業者盡管提供方便的信息管道，但是千萬的網絡客經常逛一下就下網或轉進其他網站，如果業者不能從網絡上找到穩定的交易行為，則網絡業絕對不會有美麗的21世紀。
怎麼在網絡上生財？許多的網絡商店，包括亞馬孫心中的願望，都是希望在銷售商品的過程中得到廣泛的通路，借此利於廣告版麵的銷售。但亞馬孫書店清楚知道一個事實，自己除了利用網絡特大的規模來賣書的最大優勢之外，剩下的並沒有什麼新鮮及富創意的點子。這也就是貝佐斯清楚坦承，“我們引以為傲的不在於點子，而在於執行能力”。
檢驗一下亞馬孫公司經營模式吸引人的部分，包括了“中央分銷模式”（即設立區域大型的書籍經銷中心，不必像傳統書店廣設據點，且每一據點又有囤貨的壓力）的優點，“規模化企業”的優勢（在此方案中，成本並不會隨銷售量的增加而呈等比例的上升），以及該公司因為收到顧客的付款之後很長的一段時間，才需要付款給供貨商，因此亞馬孫可以保有極佳的現金流量狀況，但這些優勢都不是亞馬孫公司專有的。優勢已非獨享，再加上亞馬孫必須斥資巨額的廣告營銷、技術設備的升級，以及海外擴展計劃的費用時，即使亞馬孫以每年增加10億美金收入的速度，都趕不上上述花費的支出。
亞馬孫真正擁有的優勢，其實是與顧客之間的特殊關係，這也是最後判斷亞馬孫價值的依據。但這種“無形”的資產可能價值連城，也可能“虛擬”得一文不值。
所以亞馬孫就是利用與顧客難得的友好關係，提出兩項可以獲利的方式，一種是銷售較容易接近顧客的渠道即通路給出版商等；第二是借由介紹顧客給其他零售業者的方式來賺取手續費。
上述兩種方式可能是網絡企業的重要關鍵。但是就在這種觀念的驅使下，不管有意或無意，開發其他銷售商品，以及與其他業者的合作就成了亞馬孫的重要工作。
誠如記者強區所說的，亞馬孫若想再維持其網址上的創立宗旨———“借由網絡服務，提供具有教育、告知以及啟發意義的產品銷售”，恐怕就難以做到了，因為利益的考量必會相當程度衝擊理想。亞馬孫會利用與顧客的關係而提出獲利模式，即可知該公司尚未確立明顯可見的獲利模式，這是仍在摸索的亞馬孫的最大危機。
再者，不隻是獲利模式尚未建立，就亞馬孫所處的環境中都有不少隱憂。
就成本而論，分析家開始在想一旦巴諾書店收購了殷葛蘭經銷公司，雖然巴諾書店表示不會特別偏袒或忽略某一特定書店的購書問題，但是，情勢的發展已迫使亞馬孫必須尋找其他的供書貨源，因此推測其未來進書成本可能因此推高。
而書籍產業的優勢也似乎移轉到巴諾書店這一邊。
另外，不少人認為就當前來說，亞馬孫仍處虧損的事實，似乎是可以接受的。
因為該公司策略之一就是：“盡早進入新興的行業，並且把錢花在建立強勢的品牌上之後，利潤就會接踵而至了。”但是美國的專家卻認為，這樣的假設也許有其漏洞。其中一項可能的問題是，亞馬孫要維持與結盟業者的專屬關係將很困難，這些業者包括網絡服務的提供者＠Home公司，以及在一些內容上可以相輔相成的業者如雅虎及奮揚網站。分析師布拉格特就指出：亞馬孫書店很多交易都隻有三年的期限。當期限一到亞馬孫要再提出合作時，恐怕會衍生成一場大戰。這種情形就好像美國的電視網會為了一些權利而叫價一樣。