貝佐斯有一項對網絡的看法，值得提出說明。網絡市場的競爭日益激烈是不爭的事實，僅以美國的網絡書店在三四年間就冒出千餘家來看，就知道網絡已成商家必爭之地。因此貝佐斯對於網絡市場的看法是，“如果認為網絡領域的贏家隻會出現一個，這是大眾對網絡的最大誤解。”簡單的說，網絡不僅隻是提供win －win 的“雙贏”局麵，而是提供win －win －win 的“多贏”局麵。
他認為，互聯網的領域大到根本無人可以壟斷。簡單而言，貝佐斯認為雖然彼此在同一個市場中競逐，但仍能分別獲得理想的收益。所以，在網絡上一家公司可以經營得很成功，但其他公司的成功機會並不會因此而被剝奪。貝佐斯曾說：“到了公元2000年時，將會有兩三家大型的網絡書店並立，我們必須確信亞馬孫是其中的一家。”這就是貝佐斯認為贏家不是惟一，網絡絕非你死我活的遊戲，但重點是自己要躋身強者之一。
貝佐斯這個多贏的觀念可以從他與別人的訪談中窺知一二。
印科布洛寇（“線上公司”主持人）：你認為亞馬孫書店是增加市場的規模，把市場大餅給做大？還是從現在的參與者手中，瓜分現有的市場率，分食市場大餅呢？
貝佐斯說：我認為像這樣新的東西進入市場是增加市場的規模。你可以看到，其實電視及錄像機的出現也同樣增加了電影市場的規模。
1998年又有人問貝佐斯：你認為網絡營銷會影響整個書籍銷售的產業嗎？貝佐斯說：“全球的書籍市場太龐大了。傳統書店總會存在的，但網絡書店能夠很明顯地提供優勢給出版商及消費者。”雖然貝佐斯已經成為網絡書店的龍頭，但他自己都坦承，他本人有一半的書籍也是從傳統書店購得。連網絡霸主都相信“傳統不滅”
理論。類似的說法也見諸在亞馬孫的對手———巴諾書店上，1997年當該書店與亞馬孫競爭得不可開交，推出自己的網站並大打折扣優惠戰時，就有人質疑此舉將分食該書店原有的市場。該公司的發言人曾表示：“有兩種不同類型的人，一種是享受零售購物方式；而一種是享受網絡購物方式。其中會有一些重疊，但我們認為我們推出的網站將可提升原本傳統書店的價值，而不是分食其部分的業務。”
有人曾經問貝佐斯，亞馬孫目標中的書籍市場占有率是多少？貝佐斯的回答是，“我們要成為世界最大的書店領先業者之一。我們認為到了公元2000年，網絡賣書也許可以占所有書籍銷售的8 ％。這段話聽起來可以感覺到8 ％已經是一個有待努力的市場占有率了，但是這個數字居然不到所有書籍銷售市場的一成。網絡的發展潛力還有多大，對照此一數字，即知這樣的空間可以容納多少的競爭者了。
亞馬孫書店造成的現象，已引起世界各國商業界廣泛研究：亞馬孫的經營模式究竟是不是電子商務成功的典範呢？單就書市的影響來說，亞馬孫書店的崛起，徹底改變了書市的流通，造成整個產業生態巨變。亞馬孫書店的成立也可以說是完全改變了書籍產業的內涵，稱之為“書市的革命”並不為過。
從前文的描述中即可了解這場書籍產業的革命，對上遊到下遊的每個環節都具有相當劃時代的變革意義。以最下遊消費者的購書行為來說，就產生了重大變化，而且其影響是世界性的。一位美國籍但在香港工作的律師艾菲絲就表示，過去在訪問美國的時候，她經常拖著一整個行李箱的書籍回家，現在則是每個月上網訂購兩本書。她指出，她身邊有許多人都向亞馬孫訂購書籍。
另外，這場變革中值得注意的一點是：書籍選購有了新的指標。毫無疑問，美國出品的亞馬孫書店是英文讀者的天堂，但是其他語言的讀者也深受亞馬孫書店的影響。如果說出版業者左右讀書大眾的選書方向，那麼亞馬孫書店可能就日漸左右了出版業的選書方向。
前一陣子台灣的連鎖書店金石堂暢銷書排行榜前十名中，有一本兩性幽默書籍———《我，沒有啊！》。本書作者史密斯和道在台並不知名，這本書會引進到台並成為暢銷書的原因，是城邦集團的總經理蘇拾平先生，在亞馬孫書店漫遊時，發現該書在幽默類圖書中居然高居第一名。於是蘇先生就在網絡上與該書的出版社聯係洽談版權。在找人翻譯的同時，與該出版社的授權合約法律程序也已經完成，創下了上市的驚人速率。過去在台的出版業者需透過英文書籍雜誌的介紹，或假國際書展的場合洽談合約，利用進口圖書公司尋找書籍的方式曠日費時，這個方式著實令人耳目一新。這樣的指標現象，對日後的出版方向會形成何種效應，值得繼續觀察。
亞馬孫書店的崛起與成功的經營事實，當然並不僅囿限對書籍單一產業所造成的特殊意義而已，更真切地說，亞馬孫現象對整個商業市場經營模式的重大思維，都形成相當程度的革新效應。“亞馬孫化”所刮起的旋風，令為之側目的商業界人士重新思考一個方向，就是自身從事的產業是否也應該盡快“亞馬孫化”，以追上網絡商業化的潮流？於是商場出現“網絡多嬌，傳統產業競折腰”的蜂擁心態。不管是大企業或小公司，亟思轉型的公司甚或產業的龍頭公司，都把“亞馬孫化”當作是解救公司營運或跟隨潮流的必然走向。但是各行各業都真該“亞馬孫化”嗎？
美國已經有些人士抱持懷疑的態度。網絡銷售商品，如書籍、音樂商品、錄像帶等的成功事實，造成美國許多創業不久的行業，也希望能將前述商品在網絡營銷的成功原則，適用在房屋、不動產抵押、家具、消費性電子產品、甚至是保險業務上。但是這些商品或產業，能夠像書本、音樂CD，以及錄像帶一樣，可以裝進箱子，藉由“優比速”以及“聯邦快遞”在一夜之間就送達出去，而且不必像許多商品必須買前先試用一樣的特性嗎？但是由於亞馬孫的成功風靡了許多產業，使得許多企業主未經深思即一窩蜂地踏上前人的腳步。
美國許多有意上網做生意的公司，經常會說：亞馬孫公司經營起來並不困難，因為書籍市場是屬於高度集中化的產業。我們應該會比亞馬孫公司經營得更成功，因為我們所從事的工作屬於高度分散化的行業。
他們的說法用意是，分工越細的產業如果把中間的層級省略掉，創造的利潤應該比中間層級較少的高度集中產業要高。所謂的“省略中間層級”就是略去商品轉手的流程，直接從製造者的手中就賣給了消費者，減少中間商的轉手經銷。
所以時下商界人士的流行思維是：利用方便省略中間層級的網絡特性，就可以創造高度集中的產業，也就更能謀取利潤了。
美國有位分析人士艾爾索普就針對這種所謂的“省略中間層級”問題做了探討。
他的結論是，這些產業人士將“省略中間層級”的想法給高估了。他認為，互聯網與電子零售業的興起，對高度分散化的行業並不是可以立即轉變為集中化的先驅。
1998年有媒體訪問亞馬孫公司的總裁貝佐斯。其中有一個問題是：除了書以外，網絡上還能賣什麼東西？
貝佐斯：當我開始分析網絡上具有潛力的產品時，我先列了20項，最後再縮小範圍到5 項，分別是書籍、音樂、錄像機、電腦軟件及硬件。選擇書的原因是因為這項產品的種類遠多於其他產品。任何時間全球出版的書目大概都有300 萬之多。
紐約一家研究公司的專家華克。史密斯的話應該就可說明關鍵所在：零售業者能否在網絡上找到成功，賣什麼樣的產品至關重要。
不過有一項要澄清的觀念是，雖然並非每一種產品或產業都具有像書籍一般適合上網的特性，但是並不表示書籍是惟一適合上網販賣的商品。美國就有分析人士指出，從庫存書籍的周轉率可以看出亞馬孫的表現遠遠勝過同樣是賣書的巴諾書店，因此真正的重點不在產品，而是如分析家泛德比特所說的：“亞馬孫在這個機會的執行上，表現出奇地好。”這句話印證了貝佐斯提到該公司真正的成功重點在於“執行”的說法。
1998年年中，在美國高盛公司所做的一份長達71頁的報告中就特別針對具有上網銷售潛力的商品做一研究。在21項商品中，電腦軟件排名最具銷售潛力的第一名，硬件第二，而音樂商品、電子產品及辦公室的產品也得到相當高的分數。
而其他有9 項商品———從汽車到具有特色的服飾等，其上網的優勢則屬適中的程度。理論上來說，發展網絡零售，應該或多或少可以有助於傳統銷售的成績。
事實上，從許多形形色色的商品都上網營銷，有許多公司甚至隻把產品目錄丟上網站就做起生意來了，在電子商務仍屬拓荒期的現在，確實是摸索的最好時機。或許一如貝佐斯所說：我認為當網絡科技進步的時候，每一項商品都將上網銷售。
亞馬孫在極短時間迅速竄起，股價從9 元狂飆至300 元，員工已到2100名，市值至少20億美元。但是，依然無法獲利的事實，使得美國有人質疑，這到底是一家建造在大泡沫上的公司，抑或它真是代表零售業的未來？
持正麵答案的人，尤其是華爾街將大筆資金押在亞馬孫股票的投資人士，有一項振振有詞的理由，就是：“捷足先登市場”理論。該派人士認為亞馬孫可以算是電子商務的第一位成功的象征。基於捷足先登必占優勢的想法，因此，這些人相當看好亞馬孫的未來。如網絡媒體《數字時代》（TimeDigital ）所言：截至目前為止，在亞馬孫公司成功地作為網絡商業代言人的影響下，對許多美國的牙醫師而言，網絡商業出現了許多有利的跡象，因此他們願意把退休金押在網絡零售的領域中。
然而，美國的媒體在討論此一議題時，也頻頻舉出反證，來說明先來也可能落到先陣亡的下場。像軟件遊戲的先驅———Atari ，最後也敗給了任天堂；另外一家個人電腦的先鋒———Commodore ，不但輸掉了市場，甚至還走進了曆史；亨利。
福特也不是發明第一部車的人，但是他卻設計出製造汽車的最好模式。
亞馬孫現象出現了對第一就等於最好與最優秀的迷思。但隻要稍微想一想，其實搶得先機固然重要，但並不是最後勝利的保證。就像是在許多賽跑中，最先衝離起跑線的選手不值驚訝，第一個跑抵終點才真正算數。雖然亞馬孫創造了許多第一，但商場詭譎多變，不僅是亞馬孫不能輕忽，投資人也一樣大意不得。
作為第一個成功的網絡零售業者，美國商業界開始省思一個問題。即是若不論商品性質，單就其營銷模式來說，亞馬孫是無懈可擊的最佳範例嗎？一名分析師特倫納雖承認：亞馬孫是一個很好的“中間角色”範例，但是他們仍必須致力許多議題，以成為真正“終極”的模式。言下之意，亞馬孫雖有許多可取之處，但是也仍有許多努力的空間。但亞馬孫要朝何種方麵加強呢？
美國媒體就曾給亞馬孫書店建言，認為：首先，亞馬孫應該要開始使用網絡以強化其出產及分銷業務。例如，像美國著名的戴爾電腦公司，有能力因應線上網絡客的要求，專門訂作顧客想要的電腦。
訂做產品的方式當然不局限在個人電腦上。或許有一天客戶也能向亞馬孫要求訂做一本特別的書，內容是從許多不同書籍的內容中，挑選想要部分東拚西湊而成的一本新書；又例如向亞馬孫買一張CD，內容可能是由自己所精選的12首歌曲組成；又或是未來顧客可以直接把訂購的書，從電腦上下載到磁盤裏。事實上目前有些軟件以及平麵印刷媒體，如雜誌已經開始著手進行這種銷售方式了。簡言之，亞馬孫的成功現象，雖然有許多值得別人效法的地方，同樣也有許多該學習的地方。
對有意效法跟進亞馬孫書店成功模式的商家來說，必須要認清楚的一項事實是，亞馬孫的模式已難在今天重新“拷貝”了。許多分析文章就指出：第一，現階段許多網絡業者早已卡好位子，防堵新手加入競爭。第二，設法籌錢並斥巨資來建立品牌的做法，一如亞馬孫公司的手筆，已經是日愈困難。因為廣告及投注的競爭成本將日益高昂。再者，如專家布拉吉特表示：對於新公司而言，不要造成類似亞馬孫曾造成的注意力及興趣，會越來越困難。因為網絡公司已如雨後春筍，與當初亞馬孫的拓荒角色所引發的注意力自然不可同日而語。第三，許多投資商現在如果要投資網絡公司，有太多的選擇對象及機會，因此在募集資金上亦有困難。