在許多競爭中，決定勝負的往往是思考方向。所以紐約《時代》周刊的記者麥可。克朗茲就比喻得極好：傳統連鎖書店把心思放在如何蓋一座又大又新的超大型書店，讓消費者可以坐在舒服的沙發上，一麵品嚐卡布其諾咖啡，並且反複咀嚼書中偉大的思想。所以像是巴諾書店與疆界書店這樣的傳統書店，還在苦思該在吧台上放置哪一種香草方糖時，貝佐斯卻已經逐步建立起自己的王國了。
美國是全球最大的書籍零售市場，1995年全美的書籍零售營業額就高達255 億美元。整個龐大的市場，從亞馬孫設立開始，市場上開啟“一小”挑戰“兩大”
欲爭奪市場大餅的諸多戰役。“一小”雖小，但是信心十足。貝佐斯認為，全美最大的傳統書店———巴諾書店，最多隻能有25萬種不同的書目。但是貝佐斯卻自信有能力開設一家書目種類高達250 萬的書店。1997年8 月20日，美國有線電視網CNN 的主播史庫區曾在節目中訪問貝佐斯。他問：“作為一個網絡上的小公司，能抗衡一個根基穩定的大公司嗎？你能嗎？”貝佐斯回答表示能夠做到。
可以，因為賭注是對亞馬孫有利的，而且我們有能力和經驗。我們從一開始創立公司的時候，就是設定朝高速率成長……環顧現實世界，成長中的傳統公司，即便是成長速率最快的，也不過一年成長30％，而在網絡世界的公司，也許一個月就可以成長一樣多了……所以在網絡上，有無成長速度的能力是非常非常重要的。
以小搏大在於智慧與策略。貝佐斯的談話中，經常強調心係顧客，而對競爭對手的關係都輕描淡寫，不以為意。他的談話不管是不是肺腑之言，抑或是策略的運用，重要的是，亞馬孫與巴諾書店的競爭，已經成為網絡後進的指導教材，甚至其成功的模式都戲稱為“亞馬孫化”。貝佐斯如何挑戰巴諾書店可以分為三個階段做描述：1 、提出口號。首先，貝佐斯以大膽的印刷廣告活動，大肆稱頌亞馬孫是“全球最大的書店”。
2 、強化事實。然後再以炫耀式的圖表加強“亞馬孫書店提供的選項遠遠大於全美最大的書籍零售業者（指的就是巴諾書店）”的宣傳。
3 、挑起話題。接著再到各處的巴諾書店，利用活動式的廣告看版，在版上提出問題，例如，“找不到你想要的書嗎？”借此來引發民眾的討論議題。
激怒巨人，使其亂了方寸，亞馬孫成功做到了讓巨人“咬牙切齒”的效果。
當然在過程中，更重要的是，貝佐斯總是舉證曆曆地說明巴諾書店注定是舊時代的化身，而且一切該公司認為有利的資產都將變成負債；而亞馬孫在相對之下，就是民眾最好的選擇。佐以強勢廣告宣傳，貝佐斯的策略果然在消費者腦中造成一個既定印象，就是亞馬孫代表的意義是“未來、新事物，以及先進的做事方式。”
巴諾集團原本是美國傳統書店的霸主，除了亞馬孫攻城掠地、來勢洶洶地叫陣挑戰，美國一下子也多了千餘家網絡書店的競逐，市場因此遭到嚴重分食，另外美國當前書籍銷量有兩成是透過網絡的方式銷售，因此巴諾書店也開始覬覦網絡發展，並伺機反擊。1997年5 月推出了BarnesadNoble.com 網站應戰，而且立刻仿效折扣優惠的方式，例如，精裝書的折扣可達30％；平裝書的折扣優惠則達20％，不過仍不及亞馬孫40％的最高折扣。
BarnesadNoble.com 成立10個月後，總裁捷夫曾接受媒體訪問，他表示：“值得我們驕傲的是，目前已經有40％以上的顧客是屬於重複消費，而這是創業10個月後的成績而已。”
擁有125 年曆史的巴諾書店，雖然是一家經驗豐富的老字號公司，但是一上網仍是脆弱不堪。一方麵，該公司可以說是輸在起跑線上；再者，該公司接受傳統商店式在職訓練的行政人員，比起亞馬孫那批以網絡見長的幕僚人員，還要花費更長的時間來了解網絡商業的遊戲規則。而上網之後，又欠缺建立網站與客戶直接連接的能力，使得亞馬孫在利用已建立的客戶經驗，作為品牌工具的能力遠較傳統的廣告占盡優勢。因此即使巴諾書店名氣不小，且在網絡上斥資大筆廣告經費，但這位傳統業的巨人，似乎一下子成了網絡業的侏儒。
巴諾書店盡管曾采取電話與信用卡累積裏程數的辦法，提供重複消費的顧客計點打折的優惠，但效果仍然有限。據統計，1998年一年，共有149 個國家和地區的顧客在其網絡書店上購書，但是總人次不過205000名左右，僅及1998年在亞馬孫書店購物的620 萬人次的30％左右。
亞馬孫在1998年第三季度的銷售較一年前增加了306 ％，足足是巴諾書店的11倍。而且巴諾書店的網絡顧客層雖然增加了29％，達到93萬人，不過仍舊遜於亞馬孫的淡季表現。另外從一項數字的對比也可以看出“一小”的靈活特性，亞馬孫的庫存書籍非常少，因此其庫存內容的周轉率每年的更新率遠勝過傳統書店。
根據摩根斯坦利公司的統計，1997年亞馬孫公司的庫存周轉率就超過42次，而巴諾書店卻僅有2.1 次，足足多上20倍。隨著亞馬孫的銷售業績不斷提升，這兩年的周轉率更有人統計達到150 次之多。賣得準，又賣得快，使得巨人疲於奔命。
傳統零售巨人落敗後，紐約《時代》周刊因此寫道：網絡市場交鋒的落敗，更促使華爾街分析師認定網絡是新品種的動物，老舊的零售技巧已經無一適用。
但是巴諾書店既為全美的書商領導品牌，當然也頻頻出招，為了回應攻擊，贏回市場占有率，該公司也以“誰愚弄誰？”為標題大登廣告，同時以圖表顯示該公司提供的書目題材是亞馬孫的兩倍。另外，試圖要迎頭趕上的巴諾書店也與超大的網絡服務公司———美國在線公司建立密切的合作關係，甚至還在1997年5 月中旬控告亞馬孫公司不當使用“全球最大書店”的廣告標語。但是這項舉動立刻被美國媒體評為不智之舉。當時不論亞馬孫表現出多麼驚人的成長，仍不過是一家成立兩年不到的公司，而巴諾書店以全美零售書籍的龍頭之尊，動手修理初出茅廬的小夥子，頗有“以大欺小”的味道。姑不論實力如何，純就知名度而言，相差仍是懸殊。
但是經此訴訟後，媒體的聚光燈通通聚焦在亞馬孫的身上，一如美國媒體所言，這等於是幫亞馬孫打開了知名度的大門。亞馬孫的行政高層就自豪地表示：“價格戰與幾次的訴訟官司，都是該公司在短短成立的曆史中建立品牌知名度的重要事件。”
這場官司最後的結局是兩方共同宣布———“雙方寧可在市場上競爭也不願在法庭上競爭”而正式落幕，不過雙方的競爭卻無日或歇。
巴諾書店推出網站營銷後，其實應是更具有競爭優勢的。因為在其雄踞美國書籍銷售冠軍的勢頭下，該公司更有從出版商拿到好價錢的可能，既然進貨成本低，打起折扣戰自然較亞馬孫擁有更多的優勢。所以亞馬孫一度也被迫必須回應該公司更低廉的折扣價格。但是貝佐斯非常清楚，巴諾書店當然可以抄襲所有亞馬孫的製度與策略，甚至以更低的價格迎擊。但是誠如他所說：“問題是亞馬孫能否在巴諾書店買下、興建好、收購到，以及學習到所有網絡零售商競爭所需的優勢條件之前，就先建立起世界級的品牌形象？”所以對手的仿效與抄襲，貝佐斯認為是必然行為，自己公司能夠長進到什麼程度，才是值得關心的重點。因此在巴諾書店“成氣候”
之前，亞馬孫必須要邁開大步，讓追趕者永遠望其項背。
所以正當巴諾書店使盡力氣回應亞馬孫的宣傳攻勢時，亞馬孫早就“跳躍”
到另外的銷售領域，也就是音樂商品的銷售了。亞馬孫的口號也不再是“全球最大的書店”，而是改為“書籍、音樂，以及更多想要的其他商品”了。不斷地跳躍、不斷地超越，當巨人剛從挨的那一拳回過神來時，這一方卻早已離開對峙的戰場，繼續尋找下一位渾然不覺威脅已迫近的巨人了。紐約《時代》周刊記者強區曾有一個生動的比喻：他認為貝佐斯對於競爭的敵手來說，就像是一個不定的飛靶，多數投資者都會下注買他獲勝。
貝佐斯曾說：“我的確認為，從現在起一年後，巴諾書店與疆界書店甚至將不會認為亞馬孫是他們的直接競爭者了。”這句話或許是貝佐斯自我提升的期許。
不過，貝佐斯倒也不敢輕忽巴諾書店與疆界書店，亞馬孫書店目前雖然集投資人的三千寵愛於一身，但是畢竟從1998年的銷售額相較，亞馬孫仍遠遠落在巴諾書店與疆界書店之後。
貝佐斯有一回被問到最關注的公司是哪一家時直言，讓他最謹慎恐懼的公司首推巴諾書店，因為該公司的規模驚人，員工人數超過3 萬名，相較之下亞馬孫公司的員工不過才1000名左右（1999年3 月時統計已增至2100名員工）。巴諾的營業額近30億，遠高於亞馬孫的表現，因此可列為頭號勁敵。
巴諾書店在網絡領域雖然被亞馬孫占得優勢先機，但是它卻頻頻出招，對亞馬孫形成更進一步的壓力。1998年11月，旗下擁有許多家出版商（包括藍登書屋）的德國媒體巨人貝塔斯曼公司，付出兩億美金買下巴諾書店網絡公司50％的股份，此一結合相當於賦予巴諾書店對抗亞馬孫的“戰爭經費”。德國是貝佐斯最看重的全球市場之一，但是在貝佐斯遠赴德國設下據點的同時，德國的媒體巨人卻來到美國本土與頭號勁敵合作。看來，這場書籍市場大戰，後續更可能演變成國際大戰，所以貝佐斯的戰術雖然屢屢奏效，但是卻絲毫不敢輕忽“睡醒的巨人”。
無日或歇的大戰，從員工到總裁都已全體動員了。貝佐斯與巴諾書店網絡公司的總裁捷夫有一次同時接受媒體訪問時，在言語上也互不相讓。訪談人當時希望兩人互相稱讚一下對方，所以就問到：“對你最大的網絡競爭敵手，你認為有什麼最值得讚許的表現嗎？”
貝佐斯：亞馬孫在網絡上是持續領先的網絡商業公司，而且我們具有成為網絡公司的優勢，同時也有領先對手幾年的經驗。我們尊敬競爭對手，而事實是網絡上仍有空間容納諸多項目的競爭。
捷夫：我們認為，強烈的競爭意味著顧客總是贏家。良好的定價、良好的服務，以及良好的產品，我們深信，本公司是大眾市場上的第一選擇……
兩方在激烈競爭下互不相讓，不僅行動上拚鬥厲害，連逞口舌之利的機會都不放過。所以在巴諾書店再度出招的時候，又引發了言語上的批評。1998年11月時，巴諾書店宣布將收購書籍經銷商的最大集團———殷葛蘭公司，據報道收購的金額高達六億美金。這項舉措使得雙方原本的競爭態勢又再度緊繃起來。一旦這項收購行動成真，將使得巴諾書店的經銷網絡，從原有的一家激增到十二家。
也立即使得該公司80％的零售書店以及網絡顧客所需商品，僅需隔夜的時間就可送達，大大提高了出貨的效率。但巴諾書店這項收購，也引發了亞馬孫等書店業者對日後書籍來源的高度關切。
貝佐斯在1999年年初曾經強調：“我們也將強化服務顧客的產品範圍及品質。
另外，亞馬孫在1999年的投資將比往年積極。“貝佐斯的宣示，似乎隱含了對巴諾書店宣戰的意味。
因為從1998年底美國出現一波炙熱的假期購物熱潮，亞馬孫本來就將在1999年致力一項重要的擴張計劃，預計在1999年建立一個初具規模的分銷據點。先前亞馬孫即表示將於1999年在內華達州興建一座經銷中心，這座經銷中心的麵積達323000平方米，一旦計劃實現，可以減少至少24小時的商品運送時間，並使得美國西部的訂書顧客因此受益。
此外，亞馬孫網絡書店也將在美國中部堪薩斯州東南部一個滿山放牧牛群且群山環繞的安靜小鎮———可飛維裏，興建一座最大規模的分銷中心，並預計為該地帶來500 個工作機會。