為什麼在我國國際貿易逐年高速增長的環境出，而郵政EMS的國際速送業務市場占有份額卻逐年萎縮(從占有97%下降到40%)?
一是中國郵政EMS作為保持優勢地位的技能和資源要素的優越性已經失去，與競爭對手比差距越來越大越大。如UPS、Fed Ex、TNT、DHL等國際速遞巨頭利用先進的IT技術，實現高水平的服務能力——對客戶的寄遞物件可以全程跟蹤，並能及時將收件人簽收信息反饋給寄件人，加上擁有強大的、快速的運輸網絡；
二是中國郵政在行業界限逐漸消失的變化中，沒有及時利用自身的技能和資源優勢進入相關行業的市場。如：與國際運遞業務緊密相關的我國國際進出口貿易貨運代理業務市場，據統計我國國際進出口貿易80年代年平均為556.31億美元，而1990年至1998年年平均達到2264.07億美元，增長4倍。我國政府對國際貨運代理業務也從規定的由外運公司獨家經營，改為1992年起實行放開經營政策，當年批準的國際貨運新的代理企業達400家，截止1998年已達1600家(其中外資企業464家占29%)，而郵政一直徘徊在國際貨運代理市場之外，坐失良機。郵政仍應抓緊進入，因為隨著我國進入WT0融人全球經濟一體化，國內越來越多的企業要走向世界，這預示著我國國際物流市場的大發展。郵政隻有進入國際貨運代理市場，才能取得國際物流市場的份額，才能增加國際速遞業務市場的份額。
當然，中國郵政也有成功進入流通領域市場的事例。如：中國郵政郵購從1999年開始選定目標市場在縣及縣以下農村，利用郵政富餘資源(人員、房產、郵車運力)開辦郵購連鎖超市(店)，既為農民購買生活日用消費品提供方便，又為農民郵購農業生產資料，如種子、化肥、小型農器具等。2000年郵購超市商品銷售額達到12億多元，市場占有率1%。為農民郵購種子達5000多噸，增加郵政包裹l00多萬件。郵政目前又積極進入物流市場。
想當初，中國郵政如果不進入金融市場開辦郵政儲蓄業務，郵政業務收入也就失去了三分之一，今天中國郵政的日子就會更加難。
2、流程重組
中國郵政在長期計劃經濟體製下建立的、以職能中心為導向的管理，已不適應信息時代的市場經濟。以職能中心為導向是立足企業內部“閉門造車”的設計企業各項流程，無法滿足信息時代客戶的個性化需要。企業必須實現新型的、以流程中心為導向的管理，站在企業外麵，先看企業過程運作是否合適，如果不合理，就重新設計流程，進行企業業務流程重組。
郵政正在利用先進的交易工具——電子商務開辦網上商城等業務，如果不進行業務流程重組，將會徒有虛名或被市場所淘汰。因為郵政目前是由幾個專業部門分別在銷售商品、郵購超市在銷售日用消費品；報刊發行部門在銷售圖書、音像製品；速遞部門左銷售鮮花禮品；郵票公司在銷售郵票品；還有各局所在代銷手機、電池等，以上商品都將在郵政網上商城銷售。客戶在郵政網上商城一張訂單購買上述幾個方麵的商品，並在網上(用綠卡或銀行卡)全部支付了貸款。
郵政如何配送？按現行業務流程是郵政185網站(客戶服務中心)將客戶訂單分拆後傳給各專業部門分別配發交投遞部門，勢必形成不能同步配發，也很難做到同時送達，這種業務流程，不僅內部增加配送成本，而且客戶意見很大。一次付款多次收貨，這種服務任何一位客戶都難於接受。所以必須重組業務流程，建立配送中心，負責統一管理和配發網上銷售商品，確保按客戶的訂單一次配送，既能降低配送成本，又能快速響應客戶需求。海南郵政部門重新奪回檳榔包裹市場80%的份額，就是得益業務流程的重組。
3、增強服務軟肋
不重視客戶價值觀和需求的變化，將會失去客戶忠誠度而丟失市場份額。如郵政郵購、網上商城和第三方物流，仍停留在郵政企業按自己(由內向外)規定的頻次配送(客戶等投遞員)，而不能按客戶需求(指令)時間、地點(包括送到工廣的生產線)進行配送，將會被能滿足客戶上述需求的企業所取代。因此郵政的服務不能停留在“由內向外為客戶著想”、必須轉到“由外向內按客戶所想的(客戶指令)”進行服務，才能使客戶滿意，從而獲得更多的市場份額。
湖北郵政為神龍富康汽車製造廠生產汽車需求的零配件提供第三方物流服務，就是按“由外向內，按客戶指令”進行全天候服務，提供了從訂單處理、運輸、倉儲管理到配送的全功能服務。使零配件供應商節省了物流費用；將零配件配送到神龍富康汽車製造廠的生產線上，實現了零庫存生產，降低了製造成本；湖北郵政利用現有資源在第三方物流配送服務中實現了增值，體現了“三贏”。
4、使用新技術和新設備
中國郵政EMS國際業務市場份額逐年減少，除了市場進入者增加之外，關鍵是企業的核心競爭能力IT技術應用水平低，與競爭對手UPS、FedEx、DHL、TNT相比差距太大。?早在80年代，UPS就決定創立一個強有力的信息技術係統。在最近10年中，該公司在技術方麵投入110 億美元，配置主機、PC機、手提電腦、無線調製解調器、蜂窩通訊係統等，並網羅了4000名程序工程師及技術人員。這種投入，不僅使UPS實現了與99%的美國公司和96%的美國居民之間的電子聯係。同時，也實現了對每件貨物運輸即時狀況的掌握。
?UPS能夠對每日運送的1300萬個郵包進進行電子跟蹤。例如一個出差在外的銷售員在某地等待某些樣品的送達，他可以通過UPS安排的3COM網絡係統中輸入UPS運單跟蹤號碼，即可知道貨物在哪裏。當需要將貨物送達另一個目的地時，可再次通過網絡以及附近的蜂窩式塔台，找出貨物的位置，並指引到最近的投遞點。?UPS的司機是公司大型電子跟蹤係統中的關鍵人物。他們攜帶了一塊電子操作板，稱作DLAD(運送信息獲取裝置)，可同時捕捉和發送運貨信息。一旦用戶在DLAD上簽收了包裹，信息將會在網絡中傳播。寄件人可以登錄UPS 網站了解貨物情況。同時，司機行駛路線的塞車情況，或用戶需即時提貨等信息也可發放給DLAD。
在部分省市郵件處理中心新配備的全自動包裹分揀機，具有信息一次錄入，直接入袋(箱)，自動生成單據功能，硬是被取消改為人工二次複核入袋(箱)、信息二次錄入出單。這一改不僅把自動分揀機效率降低四倍，而且可以共享的信息被人為中斷後再二次采集上網。由此可見，郵政企業領導必須要有超越技術代溝的能力。
先進的技術是核心競爭能力，也是一個企業在市場競爭中成功的唯一途徑。如果中國郵政不盡快增強核心競爭能力，一旦沃爾瑪、家樂福等國際零售業巨頭采取特許加盟形式進入縣及縣以下農村消費品市場，以及類似日本YAMATO公司“宅急便”(在數據庫中有5000萬個客戶資料，接近日本人口一半)這樣的物流公司進入中國國內物流市場，他們都是應用先進IT技術佼佼者，如同UPS、Fed、Ex、DHL、TNT等國際速度巨頭一樣，中國郵政在縣及以下農村商品銷售市場、國內物流速送市場，將會如同中國郵政EMS在國際速遞業務市場一樣，逐步減少份額，甚至退出市場。
5、製度創新
中國郵政目前仍是政企合一，在這種製度下郵政企業很難融入市場，而總是想管製市場，固守和維持行業圍牆和壁壘，缺乏市場驅動意識，結果是市場份額丟失。因此，郵政要發展必須製度創新，加快政企分開步伐，把行政職能還歸政府，使郵政成為一個暢遊市場的企業。
完全企業化的中國郵政按現代企業製度要求可分階段進行公司製改造。國家郵政局劉立清局長在2001年全國郵政工作會議報告中指出：“對市場競爭激烈與大網核算界麵相對清晰的專業、應實行股份製改造、改造為多元化結構的有限責任或股份有限公司，爭取上市”。
按照這一精神，可以設想將郵政新開辦的網上商城，郵購連鎖超市和物流配送(包括將要開辦的國際貨運代理)三者是相互依存的流通類業務，相對於郵政其他專業是市場潛力大、競爭激烈與大網核算界麵較清晰專業，可作為試點。將這三項新業務組建成中郵流通總公司，下設中郵郵購、中郵物流和中郵網絡三個公司。各省(市)成立郵政流通分公司，隸屬於總公司直接管理，由中國郵政控股，實行獨立核算、自負盈虧。使用郵政大網資源在扶持期內按略低於市場價結算，期滿後中郵流通總公司進行成本、服務比較後可在郵政企業和社會企業之間選擇使用；中國流通總公司從總經理到員工嚴格實行業績考核、逐步實行股份期權，秉著優勢互補雙贏原則選擇合作夥伴，用3年～5年時間爭取上市。通過這一改製試點，再逐步擴大到其他郵政專業。郵政製度創新，政企分開，按現代企業製度實行公司化改造是根本，而關鍵是用人製度的創新，堅持“以人為本”。
75 中國入世挑戰（三）