第一卷 營銷篇（續） 第5章 萬科的品牌營銷模式
中國房地產近年來可謂高潮迭起、風雲變幻，起初是新住宅運動、中城房網低產企業大聯盟，繼之有各種南北對話、高峰論壇，更有華潤收購萬科這樣巨額資本運作的石破驚天之作。而王石這個高舉著摩托羅拉手機大喊著"我是雙喜臨門"的"張狂"男人，就是這許多事件的主角。他的前半生其實是可以用"上天堂和下地獄"來描述的。"是危機造就了成功"，王石常這樣說，這顯然是強者的邏輯。萬科今天之所以能毫無愧色地將"中國房地產領跑者"的桂冠安然地戴在自己的頭上，或許正是由於在每一次危機前都成功奪取了主動權。
一、品牌探索：從體會到堅持
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2001年底，公司總資產64.83億元，淨資產31.24億元，擁有員工5349名，全資及關聯公司43家。公司於2000及2001年兩度分別入選世界權威財經雜誌《福布斯》全球最優秀300家和200家小型企業，公司的良好業績、企業活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認可。
1988年萬科進入房地產開發領域，十幾年以來，集中資源創立了一係列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，在全國房地產界形成了較為突出的優勢：文化品味、企業形象、售前（售後）服務、物業管理、社區規劃、環境景觀。無論是產品還是服務，無論是企業信譽還是製度規範，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。
但品牌不等於知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：品牌戰略，它可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，從而使跨地域開發成為優勢。
2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委托華南國際公司對北京、上海、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，消費者對萬科品牌的認知主要來自以"萬科"命名的係列樓盤，這與其他發展商品牌一樣。萬科一直以來偏重於項目品牌的建設，並以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由於各地項目在形象、檔次上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。以項目品牌代替企業品牌的現象，在個別城市還出現過。
經過調查，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們生活在快速的社會裏，每天工作繁忙，可是在下班之後，他們還是會找消遣，把自己放鬆出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬於自己的生活，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們工作努力，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，堅定地向著自己的理想前進。在充滿競爭與壓力的世界裏，他們渴望擁有一個屬於自己的淨土，在那裏能完全地放鬆，享受情感與精神的交流。
消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是一致的。但客戶的品牌體驗與萬科的客戶理念並沒有一拍即合--萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，卻對硬件部分和質量的優勢忽略了；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。
由此可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表麵的產品、服務等功能層麵。在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要維持長期的高速增長，順利開展跨地域經營，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。
二、品牌營銷：做有精神和文化的房子
雖然房地產商開發的是有物理屬性的房子，但消費者購買的卻是有情感和精神寄托的品牌，產品將很快被競爭者超越，而品牌卻可以長盛不衰。我們所麵臨的是一個物質生活日益豐富多采，人們消費觀念逐漸多元化的社會。對於房地產而言，人們的消費已由過去的單純住的需求，轉化為一種對附加值的需求，既不僅僅追求實用，更追求一種自我表現和享受。在這個時候，如果你仍然隻是叫賣你的鋼筋＋水泥的房子，而不是樹立你的澆灌個性與情感的品牌大廈，你就注定要落伍。
未來房地產發展的趨勢，不僅僅是賣房子，更是賣一種情感與文化。通過品牌的複製和擴張，獲取高附加值，達到利潤的最大化。未來的房地產將由地域競爭發展為跨地域的競爭，而這種競爭也許是全國性的。隻有擁有品牌的房地產才能消除地域之間的壁壘，輕易的由一個地域跨入另一個地域，而沒有品牌的房地產將付出沉重的"入場費"，並且在強勢品牌的擠壓下，麵臨生死存亡的壓力。仔細分析一下萬科，我們不難從萬科的新世紀品牌營銷模式中得到一些啟發。
1.品牌的創立
萬科一開始其品牌的創立，所走的也是與其他企業不同的路，萬科對品牌有自己的理解。它一共走了三步棋：
第一是全程營銷觀念的應用。全程營銷是在房地產由賣方市場轉變為買方市場的過程中產生的一種全新的專業地產營銷策略。萬科一改過去開發商在房子建成以後才導入營銷觀念的思路，從項目用地的初始狀態就開始導入營銷並貫穿於項目設計規劃、質量工期、形象推廣、銷售代理、物業管理、品牌提升等過程。這種全程營銷一改上述項目運作的各個環節相互脫節的不良局麵，使整個項目流程有計劃、有步驟、前後呼應、渾然一體。
第二是專業協作模式的建立。未來社會的趨勢將是分工越來越細，協作越來越緊密，房地產也不例外。萬科作為高明的房地產商扮演著投資者和資源整合者的角色，通過競爭的方式（如競標），將專業的事交給專業的公司和專業的人去做：規劃交給規劃設計院，策劃交給專業的策劃公司，銷售交給專業的銷售代理公司，施工交給有一定資質的建築公司，物業委托物業管理公司。並由此而形成長期穩定的合作關係，改變了過去一錘子買賣的不良經營。這樣，就保證了每一個環節都是專業的和傑出的，投資者隻是起到資源整合的作用，將每個環節整合起來，就成了地產精品。萬科正是基於這種模式，所以它的速度和品質都是前所未有的。萬科的決策者從繁瑣的日常事務中解脫出來，而主要注重研究整個房地產業的發展趨勢和消費者的需求，使"複製"的能力大大增強，利潤實現最大化。
第三是品牌核心價值的設定。品牌核心價值是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確、清晰地識別並記住品牌的利益點與個性。定位並全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。寶馬是"駕駛的樂趣"；勞斯萊斯則是"皇家貴族的座騎"；沃爾沃定位於"安全"；金利來，"充滿魅力的男人世界"，雀巢咖啡"味道好極了"......，這些就是金字招牌的核心價值定位。
國內房地產品牌，除了像萬科極少數已初步踏上品牌經營的征程，大部份還不具備品牌的意識。很多房地產企業，充其量隻能算是名牌，僅僅是知名度較高而已，並不具備品牌的內涵。絕大多數房地產企業還停留在賣產品的階段，翻開報刊雜誌，充斥於眼的是千篇一律的信息：位置優越、交通方便、環境優美、升值在即等等字眼。其實，消費者不僅需要物質的滿足，同時需要精神的享受。在這樣一種心理背景下，不僅賣房子，更賣精神與文化的房地產企業如萬科便脫穎而出，傾力打造自己的文化之都，為都市人營造一種人性的追求。
2.持續一致的品牌傳播
品牌創立了，接著的就是如何有效的傳播了。堅持持續一致的品牌傳播是一些國際品牌走向成功的不二法門。可口可樂上百年來一直強調它是"美味的、歡樂的"，從未改變；萬科也在經曆了長時間的探索後大打品牌，它的品牌策略一經確立，就一直堅持，沒有半途而廢的跡象。
在地產市場，萬科連連寫下大手筆，京津滬深等一線城市進一步向縱深發展，而成都二線城市大片土地圈入萬科囊中，與其說是萬科的西進運動，不如說是另一次大規模開發的開始。六月下旬，萬科、中海等十七家房地產商聚集黃浦江畔，以新住宅運動的名義，主動反思城市開發成敗，讓媒體疑惑不已。對萬科而言，這一切盡在情理之中，是水到渠成的結果。萬科優化股權結構的努力，早在1997年就已經開始了。由於主營方向不一致，萬科的發展得不到大股東支持，大股東股份也不斷稀釋，因此和媒體想像恰恰相反，這次股權轉讓，完全是雙贏結果。
股權結構的優化，為萬科加大自身的規模開發提供了可能，也為萬科下一步在各大城市進行廣泛的地產資源整合，集中精力搞好自己的地產品牌而努力。萬科堅決祛除了一些以往的缺點：不再今天推出的是價格高昂的別墅，明天推出的是價格低廉的安居房；不再今天說自己的房子環境優美，明天說自己的房子位置優越；不再今天讚助一個文藝晚會，明天讚助一個體育活動......，因為這樣最後留給消費者的形象將是非常模糊、毫無個性的，品牌建設的夢想會成為一句空話。
3.品牌文化的提升
我們知道，沒有一個事物能夠永遠領先，所以，在一個品牌經過一段時間的傳播後，就需要給它加進一些東西，加進一些符合時代潮流的有更強生命力的東西。為此，萬科是這樣做的：
副品牌策略的運用
采用副品牌策略的具體做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的係列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力、生動活潑的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。萬科采取了這一策略，如萬科――城市花園、萬科――星園、萬科――俊園等。
利用副品牌策略的好處有很多，首先，副品牌可以直觀、形象地表達該產品的推廣概念和個性形象。其次、副品牌可以盡享主品牌的影響力。采用副品牌後，廣告主廣告宣傳的重心仍是主品牌，副品牌一般不單獨對外宣傳，都是依附於主品牌聯合進行廣告活動。這樣，每個副品牌都可以利用原來主品牌的品牌資產，沾主品牌的光，而不須投入大筆廣告推廣費用重新建立一個品牌。另一方麵，副品牌不斷推出，可以提升主品牌的美譽度。並且，副品牌可以繞開一些法律法規的限製。