（2）注重全局而非數字。一個企業永遠不應將其“眼睛”外包給別人，偉大的戰略洞察力是走入基層、挑戰競爭邊界的結果。藍海戰略建議繪製戰略布局圖，將一家企業在市場中現有戰略定位以視覺形式表現出來，開啟企業組織各類人員的創造性，把視線引向藍海。
（3）超越現有需求。通常企業為增加自己的市場份額努力保留和拓展現有顧客，常常導致更精微的市場細分，然而為使藍海規模最大化，企業需要反其道而行，不應隻把視線集中於顧客，還需要關注非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異，應尋找買方共同點，將非顧客置於顧客之前，將共同點置於差異點之前，將合並細分市場置於多層次細分市場之前。非顧客可以分為三個層次。①徘徊在企業的市場邊界，隨時準備換船而走的“準非顧客”。這些“準非顧客”，在找到更好的選擇前，隻是最低限度地使用現有產品和服務，一旦有更好選擇就會換船而走。②有意回避市場的“拒絕型非顧客”。因為市場現有產品或服務不可接受或者超過他們的經濟承受能力而不使用。③處於遠離市場的“未探知型非顧客”。產業內的企業通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標顧客，這些人的需求常常被想當然認為屬於其他市場，如果企業知道他們丟棄的此類顧客數量之大肯定大吃一驚。
（4）遵循合理的戰略順序。遵循合理的戰略順序，建立強勁的商業模式，確保將藍海創意變為戰略執行，從而獲得藍海利潤，合理的戰略順序以買方效用、價格、成本、接受分為四個步驟。
（5）克服關鍵組織障礙。①認知障礙，沉迷於現狀的組織；②有限的資源，執行戰略需要大量的資源；③動力障礙，缺乏有幹勁的員工；④組織政治障礙，來自強大既得利益者的反對，“在公司中還沒有站起來就被人撂倒了”。
（6）將戰略執行建成戰略一部分。企業執行藍海戰略最終需要求助於最根本的行動基礎，即組織基層員工的態度和行為，必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰略。當人們被要求走出習慣範圍改變工作方式時，恐慌情緒便會增長，他們會猜測這種變化背後真正理由是什麼。員工距離高層越遠就越不容易參與戰略創建，也就越惴惴不安，不考慮基層思想和感受，將新戰略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，需要借助“公平過程”來製定和執行戰略。實現公平過程的關鍵不在於新的目標、期望和責任，而在於人們是否清楚地理解了它們。圍繞公平過程的原則組織藍海戰略的製定，一開始就將戰略執行建成戰略創建的一部分，就能夠將政治遊說和偏袒減少到最低，使人們集中精力執行戰略。