在產品創新上，美菱已連續創下冰箱業的三項新記錄：新產品開發周期從過去的半年時間縮短到隻需76天；新產品開發成功率達100%；科技對經濟增長的貢獻率攀升到80%以上，居同行業之首。美菱集團每年用於技術創新的資金都在銷售額的5%左右。現在，美菱平均每十幾天就有一款新產品問世，形成了"研製一代、開發一代、生產一代、儲備一代"的良好發展格局。
優化產品設計，降低材料成本
對原材料和外購件的成本控製是降低製造成本的重點。美菱冰箱的製造成本構成是，原材料和外購件費用占93．7%，直接人工費占1．6%，製造費用占4．7%。因此，要想降低原材料和外購件的成本，隻有降低采購價格、降低質量損失、降低庫存和其他損失。一般情況下，降損50%隻能降低總成本的0．6%左右。所以，降低采購價格空間是有限的，降損效果也是有限的，要想大幅度地降低成本，隻有通過實施科技驅動型成本管理把產品優化設計。
實施科技驅動型成本管理產品優化設計，和過去在設計過程中對產品性能和質量的再改進的產品優化設計不同，實施科技驅動型成本管理產品優化設計，在保證產品性能和質量水平的前提下，重點降低單位產品的材料成本，這也是技術中心的一項主要任務。設計產品時改變一個零件的形狀、材料，即使1台冰箱節約1元錢，由於美菱冰箱的成熟產品年生產銷售量通常達到十萬台甚至數十萬台，一年也能節約幾十萬元。
例如，生產電冰箱內襯的ABS塑料板材的厚度減薄，采用先進成型技術，每台節約材料費14元，每年可節約1000萬元以上；按照電冰箱的容積和箱體寬度，進行係列化產品設計，利用成組技術，使零件具有較強的通用性，節約了大量的模具製作費。美菱在1999年，共推出的BCD-181D、BCD-183、BCD-19lA、BCD-216、BCD-221A、BCD-203、BCD-236產品，這些產品大量采用通用件，節約模具製作費用約600萬元，同時縮短了產品開發周期。
美菱經濟型冰箱是優化產品設計的一個典型例子。為使冰箱能以質優價廉的定位進入農村市場，科技人員深入研究了農民的消費習慣和對冰箱功能的需求，研製出了適合農民家庭的"喜臨門"、"福臨門"經濟型冰箱。一投放市場就受到了農民消費者的青睞，該產品創造了全國冰箱市場單品種銷量最高的記錄。
經濟型冰箱是典型的以價格為主要訴求點的產品。集團在下達這項設計任務時，材料成本目標是最主要控製指標之一。為此，技術中心與采購部門、生產部門密切配合，最後推出的產品功能實用、質量可靠，價格卻比同容積產品低1／3。
創新工藝技術，提高生產效率
長期以來，工藝技術部門的主要職責是保證電冰箱批量生產達到設計要求和質量標準要求。美菱集團"科技驅動型成本管理"在製造工藝的改進上，向工藝設計提出了另一項要求：提高生產效率。在效率提高的基礎上，達到降低製造成本的目的。
自1997年以來，美菱公司通過對冰箱製造中吸塑和發泡這兩大核心技術的革新，在吸塑板材中采用新的工藝配方，使吸塑板材的邊角料可以回收利用，板材利用率由70%提高到95%，每年節約材料成本1000萬元以上，通過革新發泡技術，使冰箱箱體的發泡固化時間由原來的8～9分鍾縮短到6～7分鍾，在沒有增加人員、設備投入的情況下，各條生產線日產量平均提高12%。通過創新工藝技術，提高了材料的利用率，縮短了生產周期。同時，美菱還通過改變預裝工藝，解決了冰箱發泡脫粘的老大難問題，使箱體發泡合格率平均提高0．43個百分點，年節約額達200萬元。
革新設備技術，將損耗降到最低
在設備改造過程中，美菱不貪大求洋，不過分求新求高，遵循"產品市場導向，改造產品導向"的原則。1985年，引進冰箱生產的關鍵設備一一高壓發泡機和年產1．5萬台的雙門冰箱生產線。1994年，引進日本三洋大容量高檔風冷式電冰箱生產線。1985年是全套引進，1994年變為投資額的45%引進，55%為國內配套。引進、消化、吸收與改進相結合，不僅降低技術改造費用，也降低了設備投產後的維護費用。現在，美菱可以生產多品種、無氟、平背、大容量、風冷、具有較高科技含量的豪華冰箱產品，產品達到世界先進水平。同時，通過技術改造，美菱在全國電冰箱行業率先實行多品種混線生產，適應當前市場的多品種要求，現在可以同時生產20多個品種。
設備投產後的技術革新是提高效率、降低損耗的重要手段。電冰箱二廠的老化測試線曾是該廠提高生產效率的瓶頸，對其進行技術改造後，采用了目前最先進的電腦測試係統，使該生產能力提高了10%。電冰箱一廠和二廠的冰箱門體發泡機都是由一家國外公司製造的，該設備的料路係統高低壓的控製閥(二向閥)故障率高，出現故障時隻能更換，不能修複，並且價格昂貴、采購周期長。後來技術人員利用老生產線換下來的另一家公司製造的二向閥代替現有設備的控製閥，完全符合氣動控製和全密封的要求。這一革新，使該設備故障停機時間降低了85%，同時該設備維修費用每月平均節約1483元。
先進的檢測技術，減少質量損失
美菱樹立了"企業命係產品，產品魂係質量"的名牌質量觀，把抓質量成本的重點放在建立以顧客要求為中心的產品質量標準和技術驅動的質量降耗。
由於電冰箱市場是一個典型的買方市場，用戶變得越來越挑剔，對電冰箱的質量要求不斷提高。產品質量即使符合國家標準要求，用戶也可能不接受。一台電冰箱因為開箱未售出，將造成400元左右的損失。現在，美菱在全國選擇649家商場建立了用戶滿意度測量係統和維修信息係統，根據統計結果，及時修訂產品標準和相應的配套件標準。僅此一項，維修費用年降低900萬元。但公司沒有因此壓縮維修服務費用總指標，而是調整為用戶服務費用，購買服務車輛和建立顧客回訪係統，進一步完善了售後服務係統。
在質量降耗過程中，重點抓新產品一次投產質量水平，配套件入廠質量水平，控製製造環節質量；采用最可靠的試製工藝，保證設計環節的質量；采用高科技的檢測設備和先進的檢測技術來保證製造環節的質量；采用先進的統計技術，建立用戶滿意度指標，有效地實施產品質量改進。
以科技驅動的成本管理，使成本和質量達到對立統一，取得良好效果。電冰箱製冷劑漫漏，是造成銷售過程質量損失的主要問題，由於采用了精度非常高的氨質譜檢測技術，並對焊接工藝進行改進，使電冰箱返修率降到0．3%以下。1998年、1999年甲等品率分別達98．9%和99．4%，僅此一項，1999年就降耗200多萬元，生產過程平均單台報廢損失下降了4．3元，年節約額400餘萬元。
管理搭上了信息技術的快車
美菱集團十分注重信息技術的發展，因為這樣可以提高管理水平、降低管理費用。為此，集團采用先進的計算機係統進行管理，建立了為公司服務的內部信息係統和麵向市場的外部信息係統。
美菱在國際互聯網上注冊自己的域名早在6年前就完成了。美菱通過建立站點，加入了我國最早"觸網"的企業之列。通過外部信息網，美菱可以及時獲取相關的政策、價格、需求、技術等信息，為實施成本管理、經營決策、科技開發提供了有力支持。
美菱通過覆蓋全公司的成本管理信息網，在集團內部下達目標，核算結果，控製過程，采用高科技手段的高效信息反饋體係，使成本管理具有準確性、即時性的特點，為有效控製成本提供了有力的保障。在手工操作的情況下，數以萬計的成本定額的製訂和調整是不可想象的，美菱采用計算機對2萬多個成本定額進行動態管理，將定額的變化、修訂、實際執行的結果與目標的差異分析及時準確地反饋到各生產單位、部門。
由於生產線分散，為及時溝通信息，過去的製造部設專人發放生產調度文件。如今，網絡化的辦公係統使各部門信息共享，這類人員已不再需要了。不僅如此，辦公自動化係統還使紙張、打印機耗材等辦公費用比使用網絡前降低62%。
美菱在全國建立了33個銷售辦事處，直接供貨商場達2000多個，維修網點1300多個。由於銷售費用高，商業風險大，因此對成本管理提出了新的要求。為了使電冰箱從出廠到終端銷售得到全程控製，美菱在銷售物流管理中運用現代信息技術，每台電冰箱均有惟一的識別條形碼，公司物流管理中心通過計算機網絡跟蹤電冰箱的去向，使得全國範圍內的美菱電冰箱如同在一個倉庫內。這項技術的應用不僅使運輸過程中的損失和倉儲費用降低了，還杜絕了惡意商業操作帶來的經營風險。
此外，與各辦事處連接的計算機銷售管理網絡，使電話、傳真、郵寄和差旅等費用每年降低200萬元。過去美菱全國銷售網絡信息按周甚至按月傳遞，現在做到了即時信息共享，全國的銷售狀況也可由銷售公司的市場調度中心隨時了解。
3、建立管理製度，完善保障措施
科技驅動型降低成本的途徑，需要製度的保證才能夠確保實施。在這方麵，美菱集團建立了一套行之有效的管理製度。
管理機製市場化
成本控製目標確定後，關鍵是要把目標責任落到實處，建立相應的內部市場。美菱集團通過在企業內部形成企業與職工、企業部門之間和上下工序之間的買賣關係，從而實現了"管理機製市場化，經濟關係買賣化"。美菱為從激勵機製上增強科技驅動型成本管理的實施效果，製定了技術人員收入市場化製度。基本原則是：技術人員的收入高低取決於其技術創新成果的市場效果和為公司創造的效益。
又如用人方麵，定員定崗前可以雙向選擇；定員定崗後可以拿出該崗位的效益工資進行崗位兼並、崗位替代。這樣不但為滿負荷工作和兼職兼崗人員提供了多得收入的機會，而且又促進了人力資源的有效配置。
管理手段價值化
美菱過去的成本核算采取的是貨物轉移考核辦法，隨著企業內部管理市場化，供應方與顧客之間的關係成為目標管理責任單位之間的關係，在供應方和顧客之間實行貨幣化結算，管理手段逐步轉變為價值化。如采購部門為製造車間采購材料和配件，每個品種都要分別定價，由采購部門按期按價提供，如果因提供不及時造成製造車間缺貨或用高價料代用的，差額由采購部門承擔。
成本責任內部索賠製度
美菱集團內部索賠製度的建立，使控製體係和考核體係的作用大大增強，每位員工的成本意識和效益意識大大提高。
在內部索賠製度實施之初，集團規定僅對生產環節造成的損失進行索賠，但很快發現這種單向索賠不利於全過程發揮科技驅動力，不利於成本控製，而且責任不明確。於是他們立即根據各職能部門的成本職責規定了相應的索賠責任。
《內部索賠通知單》是成本管理中心根據核算結果開出的，由管理信息中心在每月考核時執行。有責任爭議時，公司督查部負責調查並最終明確責任者。所有索賠項目必須由承擔責任的部門對其提出並落實整改措施。