哈佛獨特的教育理念
哈佛大學之所以名聲在外，是因為她一直與世界前沿學科同步的教育模式以及蔚然成風的學習風氣。哈佛大學十分重視理論與實踐之間的某種平衡。沒有一所學校比她更致力於適合實踐者的需要了。她是學者、決策者和實幹家的世界。在這世界裏，沒有章法，沒有定律，沒有成見，但都擁有自己的傳家寶——“案例教學法”。教授們以這種獨特的方式引導著學生們開動腦筋思考，鍛煉在受到時間、資源、人才等條件的限製下做出決策的能力。
人是最重要的資產
在美國，眾所周知的一句哈佛名言是“人是最重要的資產”。明智的企業家往往抓住人才管理這個萬物之靈，千方百計收攏人才，實施開發智能戰略。
尊重知識、尊重人才是新時代的價值觀。新時代的價值觀念，視知識的價值越來越大。而知識的價值歸根到底又源於人才的價值，並且是靠人才來實現的。因此，人才觀念的發展，是人類社會進步的內在動因。從20世紀40年代開始，以信息技術為主要標誌的新技術革命，極大地豐富了社會的人才價值觀念。重視智力開發，尊重人才，已成為新時代人才價值觀的重要特征。
人才是企業管理走向現代化的可靠保證。與歐洲發達國家相比，美國至今隻有200多年的曆史，而歐洲已有400多年的曆史，但美國卻後來居上，成為世界上最大的經濟強國。20世紀80年代歐洲的學者研究造成歐美之間差距的原因，起初他們認為主要是科學技術的差距，以為美國的科技比歐洲更發達。但統計結果表明：近幾十年來諾貝爾獎的獲得者，歐洲人多於美國人。實際上歐洲的科技水平並不落後於美國，而且較多的科學技術還是歐洲傳給美國的。歐洲學者經過仔細分析後才得出結論：歐美之間差距主要在管理水平上，這是因為美國擁有了一大批優秀的管理人才。所以，重視有係統地有目標地培養管理人才，以推動企業的現代化管理，被普遍認為是發達國家成功的一條共同經驗。
IBM公司是美國一家國際商用機器公司，幾十年來一直在世界計算機和電動商用機器行業雄踞霸主的地位。以該公司的經銷人員為例，他們大多是來自美國高等院校的畢業生，每年由IBM的基層經理親自參加招工工作，同時，公司設有專門機構來協調各部門的招工工作（因為IBM每年都要收到上百份工作申請書）。一流大學的畢業生要經過嚴格的考核（包括學習成績、領導才能、協調能力、體格、工作能力等）和考試。一旦錄取，首先要參加一年的基礎培訓，內容包括公司的經營宗旨、產品知識、銷售藝術、公司機構等。這種培訓嚴格地按照公司的要求進行，采取了與學校教學完全不同的方法，把公司的目標放在首位。在IBM的培訓中，案例教學和模擬訓練占有重要的地位，通過這類實踐課程，學員如臨其境，可以得到全麵的鍛煉。
他們認為：人是企業中最寶貴的財富，任何一個企業要有顯赫的成就，離不開全體員工的勤奮努力、協力奮鬥。因此，IBM公司把企業要實現的目標同職工個人目標緊密聯係在一起，使全體職工能夠發現自己所從事的工作樂趣和價值，能夠從工作中享受到一種滿足感，從而熱愛自己的企業。
企業成敗在於員工素質
企業的人力資產，盡管沒有在資產負債表上顯示出來，但它們是同公司的其他資產，如技術、資金、原材料等同樣重要的資產。在其他資源相同的情況下，正是因為擁有獨具創造的人力資產便成為成功企業和失敗企業之間的差別。
像IBM公司、3M公司、麥當勞公司等，由於較早就開始重視人在企業中的作用，已經采取各種辦法改善組織與員工之間的關係，從而確保了公司近期和遠期都取得卓越的成績，並為員工們提供了經濟上和心理上的優厚報酬，同時還支持了社會的福利。這些公司被認為是理想的工作場所，因為他們注重推行各種人力資源規劃，以此吸引和留住有才能的人，並激勵他們幹好工作。這三家公司由此也都成了所在行業的領先者。這些公司的實踐表明，將建立有效的人力資源管理體製作為公司的首要問題來抓，這樣做是有充足經濟理由的。
隨時注意提高企業員工的素質，更新他們的知識，改變他們的知識結構，這樣做要比招納新員工更有效，能使企業永葆活力。
美國惠普電子儀器公司在吸收人才、智力投資方麵，總是具有高瞻遠矚、重才惜才的特點。
他們同斯坦福大學約定，公司的管理幹部和技術幹部可以到大學隨時旁聽有關專業課程，以此來更新員工的知識。
他們規定，公司的大部分職工每周必須至少拿出20個小時學習業務知識。每年，惠普公司有25％的職工可參加各種培訓學習、深造。公司培養人材所花的資金占銷售額的1％。此外，公司有700餘名專職研究人員。
惠普公司的決策者認為：“人才就是資本”，“人才就是金錢”，“知識就是財富”。
20世紀80年代以來HRM（人力資源管理HumanResourceManagement，簡稱HRM）課程發展成為一門經營熱門課程，在哈佛商學院也不例外。然而，對於管理人員來說，HRM是一項很困難的任務。像任何決策一樣，得與失的權衡總是需要的，但HRM中要做出這種權衡更加困難，因為其決策的結果，往往會引起組織成員強烈的感觸和爭論。
哈佛商學院教導學生們，當他們準備HRM問題時，應當首先分析當前的條件與環境，並確定人力資源管理的目標。
美國通用汽車公司總裁斯隆曾說過這樣一句話：“把我的資產拿走吧，但是要把我公司的人才留下，5年後，我將使拿走的一切失而複得。”
好風憑借力把握好機遇
對於企業來說，最重要和最寶貴的財富就是人才。有了人才，就等於有了新技術、新產品，有了企業的創造力和革新精神，那麼企業在生存競爭的道路上就跑得更快。“人才是企業最重要的資本”，是現代企業管理者的價值觀念。
在西方，各企業之間為了爭奪一名人才，不惜重金聘用，甚至花巨資將其從對方的企業買下來。美國著名管理學家佛朗希斯說：“我深信企業最大的資本是人，重視他們的價值，既是為了物質利益，也是為了履行道義上的責任。”邁文斯也向社會發出疾呼：“管理者應該把人的資源放在首位。”
好風憑借力。一個優秀的企業經理必須會充分利用對自己有利的條件，並時時刻刻注意創造這種條件。一個人的大腦體積是有限的，但思維空間是無限的；一個人腳的長度是有限的，但其可以邁出很遠。
對下麵這個例子，人們一般也不陌生：
亞科卡是一個汽車界的奇才。他酷愛自己的事業，有著敏銳的職業靈感。也具有當機立斷的領導魄力和工作作風，並且勇於負責，有一套令行禁止的嚴格管理辦法。難怪其他公司以優厚的條件爭相聘請他。克萊斯勒汽車公司求賢心切，決定不惜任何代價聘到亞科卡。公司董事長約翰·裏卡多親自出馬，“三顧茅廬”，亞科卡終於被其誠意所感動，同意在危難之際接掌帥印，並且信誓旦旦地宣稱：“我相信再過幾年，克萊斯勒就會生龍活虎。”
亞科卡並非口出狂言，克萊斯勒以後發展的盛況驗證了他說的這句話。
如同埋在沙中的金子，沒有淘金者的努力，它也沒有見天日的機會。正所謂“千裏馬常有，而伯樂不常有”。一個社會、一個時代，的確需要這樣一些慧眼識英才的“伯樂”和淘金者。
識才也難，所以常常出現有才不識，識非人才，識得歪才之事。一個真正的人才，是否也要考慮把自己交給有水平的“伯樂”去相識？
一個企業管理者善於借用外部條件，但此外部條件必須是值得借用，並且借用來後能實實在在幫自己的忙。這是一個較深層次的問題。
運籌帷幄精心策劃
隻有運籌於帷幄之中，才能決戰於千裏之外。運籌是思維過程，即未雨綢繆、精於策劃；決戰是實踐過程，即補充運籌、完善運籌，它是一個“先籌後戰，且戰且籌”的過程。
美國人史考特·摩格可能是繼哥倫布之後惟一一個令差不多整個世界耳目一新的人。他的一個夢想浪漫了整個世界，那就是——“擁有一片美國”。為了使這個迷人而十分遙遠的夢想降臨現實世界，摩格充分展示了他那作為一個冒險家的天才策劃能力。為了構成一個完美的美國象征，他計劃著從每一個州購買一塊土地的可能性。
但買下土地僅僅是萬裏長征的第一步。為了讓這一跨國界的極其瑣碎的購買合法地行進，摩格麵臨著更大的挑戰。首先，他不能驚動公眾。任何絕妙的策劃如果尚未實施便公之於眾，讓人評頭品足，那策劃必將因人們的適應或反感而熟悉，正式實施時不可能有強烈的轟動效應。而對這兩難處境，摩格小心謹慎，精心策劃，從美國SEC（美國證券管理委員會）到各州土地局；從注冊商標，到會計事務所……摩格時而曉之以理，時而動之以情；巧妙化解了征途上的各種障礙，憑著其堅韌頑強的毅力最終把他的幻想變成了現實，並且盡可能地繞開了新聞界的糾纏，成功地掀起了一股全球的美國文化熱。
在整個行動的最後一關——銷售上，摩格更是以精美絕倫的策劃打動了無數消費者的芳心。到底有多少人會來參加他所號召的美夢活動對於他的整個冒險至關重要，如果形成轟動效應，掀起一股文化狂潮，那麼他就可以大享其利；而一旦失敗，那就不僅僅意味著幾十英畝土地的荒蕪，還有10年來花在整個策劃活動中大筆律師費、土地及其他對財產的損失。因此，摩格盡可能創造出空前的成功。
從這一動人心魄的策劃傑作中，我們初次領略了一個成功的冒險家是如何巧妙運籌、精心安排，運用各種方式、借助各種力量，打通障礙，消除困窘，努力達到自己目的的。摩格變夢想為現實，將“實現的東西做得有聲有色，並成功地掀起一股全球狂潮，其超群絕倫的策劃與堅韌細致的實施堪稱商場主宰沉浮的典範。
“預謀”者勝
當你接手或創辦一個企業，或者開發出一種新產品，首先要做的是什麼呢？無疑應當是“預謀”，即我們管理上常說的計劃。“籌劃”乃企業參與競爭的第一要務。
中外企業家都非常重視企業戰略計劃的製定，在哈佛商學院，經營戰略與方針（BusinessPolicy）講座更是它整個課程體係的基礎。在眾多的課程中，隻有這一門課是要講兩年的。
美國計算機業的IBM和康柏，快餐業的麥當勞和伯格·金公司，汽車業的福特和通用公司，飲料業的可口可樂和百事可樂公司等等，都是它們所在市場的佼佼者，在競爭中占盡了優勢。一比較就會明白，他們都有各自獨特的戰略。作為一名公司領導，必須對自己所能控製的經營資源和所處的經營環境做到心中有數，並判斷自己的戰略是否明確和有效。
美國通用電氣公司由著名的發明家愛迪生創辦於1878年，剛開始是在愛迪生科學實驗基礎上的一個電氣照明公司，直到1892年，愛迪生照明公司與美國另一家主要的電力工業公司湯姆森·休斯頓公司合並，才正式定名為通用電氣公司。漫長的歲月使通用電氣公司變得家大業大。20世紀80年代初，通用電氣公司共有350家大小工廠，40萬員工，經營著幾乎無所不包的產品並且機構重疊，官僚主義盛行，內部虧損嚴重，患上了嚴重的“大企業病”。1981年，公司的總裁瓊斯宣告退休，年僅44歲的韋爾奇坐上通用電氣公司的第一把交椅。擺在韋爾奇麵前的，就是這樣一個爛攤子，350家企業，1／4正在虧損，1／3正在走下坡路。韋爾奇任命於危難之時，他精簡機構，提拔任用人才，他對於經營管理的興趣十分濃厚，這使他發揮了管理上的才能，使公司闖過了道道難關。在短短的5年間，他“砍掉”了通用電氣公司25％的企業，削減了10多萬工作人員，是一場毫不留情的革命。那些受害者給韋爾奇起了一個“中子彈傑克”的綽號。在一段時間裏，韋爾奇被廣泛地認為是世界上最無情的管理者。他的成就是巨大的：銷售額從270億美元上升到601億美元；股東資本收益率從17%上升到22％；市場價值高達934億美元，雄居美國公司榜首，全球名列第三。公司取得如此輝煌業績，這是與韋爾奇的功勞密不可分的。韋爾奇在經營管理方麵的興趣，使得他最大限度地發揮他的才幹。他提出“群策群力”，提出“情感管理”，公司在他的管理下如同枯木逢春，擁有了新活力。
隻有在參與競爭前製定了切實可行的戰略與計劃，才有取勝的可能。而企業製定和執行正確的戰略與計劃，關鍵在於企業領導人。這是因為競爭是一種智謀的較量，領導者則在其中起到關鍵作用。不僅高級領導人重要，中層領導人也很重要，因為戰略決策的實施主要靠中層領導。因此，企業領導人的深謀遠慮是企業製定正確的戰略決策的前提。
把握機會兵貴神速
商戰與戰爭一樣貴速不宜久。在科技日益發達的今天，技術的進步、產品的更新、市場的變化等都日新月異地發展。如果企業經營者沒有強烈的時間觀念，還以“日出而作，日落而息”，老牛拉破車式的小農方式來經營現代企業，必定會被競爭所淘汰。所以說，企業的競爭，在一定程度上就是時間的競爭，隻有掌握了時間上的主動權，才能先發製人。