哈佛管理新思想
21世紀，新的科技革命和管理革命，正以方興未艾之勢震蕩著整個世界。這個革命進程，空前地展示出了人類無窮的創造潛能，各種管理的新思想、新思維、新思路、新方法正迅速萌生，而哈佛則領導著這場革命。
管理好你的上級
1.為什麼要管理上級
管理一詞，通常被理解為上級對下級所采取的一種行為，但是現代經濟社會的發展日新月異，使管理這個古老的詞語有了更為擴展的內涵。在今天下級對上級的管理已經成為可能，這種可能性並非泛泛而談的空言。機智的下級——即那些在處理與上級的關係中應付自如的人的種種成功就足以使人們要對此作番仔細的思考。這也就毫不奇怪，美國人為什麼要出版一本書名叫做《管理學的重要原則》的小冊子，但書裏論述的卻是怎樣和老板打交道。
一些好的下級永遠隻能是下級，他們隻有在服務於某一上級的時候才會熠熠生輝。但是另一些人則利用他們管理上級的能力使自己變成了上級。事實上，許多傑出的政治家在他們的職業生涯中顯示了處理與上級關係的高超技巧，如艾森豪威爾就曾設法與暴躁且喜怒無常的麥克阿瑟安然相處。安德魯·卡內基（美國鋼鐵工業發展的先鋒）在其自傳中提及他的上級時非常恭敬，近乎虔誠。卡內基甚至以長期擔任他上級的良師益友埃德加·湯普遜的名字來命名他的第一家鋼鐵廠。
這就是管理上級能給我們帶來的第一個，也是最明顯的好處，即個人發展。盡管一些權威仍然死抱著這樣一個舊觀念，即良好的成績是說明一切的，但幾乎所有在各類組織中工作過或對它作過研究的人都不以為然。盡管履行職責的能力對個人的升遷來說往往是必要的，但一般來說，它並非是決定成功的唯一因素。
哈佛商學院約翰·考特教授指出了一些研究“良好績效”中的謬誤。為了取得良好的績效並為人們所承認，他說必須具備五個條件：
(1)有對工作內容的共同理解；
(2)有對工作程序或方法的一致約定；
(3)有衡量績效的統一標準；
(4)有特定的衡量績效的人或方法；
(5)有保證信息傳達到上級的途徑。
正如考特所指出的，在任何一個組織中，無論是公共部門還是私人機構，這五個條件很難全部得到滿足。結果良好的績效雖然重要，但對於決定一個下級的個人前途來說還是很不夠的。
考特還談到了一家大公司對那些被解雇的人員的一次內部調查。看到結果，公司總裁著實吃了一驚：這些人之所以被解雇，大多是因為他們不能與同他們一起工作的人和睦相處，而在大多數場合，不能勝任工作顯然是次要的因素。從這些報告裏得出的教訓是顯而易見的：學會管理你的上級，你目前和你將來的生計也許就取決於它。
職位升遷從另一個側麵強調了管理上級的重要性。大多數成功的底層管理者並不像許多人，包括許多商學院的教授所認為的那樣，是從一家公司跳到另一家公司而獲得職位的。確切說，成功的管理者大多是在同一家公司中的不同部門更換工作而得到升遷的。即使他們調換公司，他通常也幹自己的本行。這就意味著你的現任上級對你的看法與你的未來有著巨大的影響，因為他或她的話在同一公司或同一行業中是很有份量的。因此，管理上級的失敗會給你今後的事業蒙上一層陰影，甚至會迫使你不得不放棄本行而另起爐灶。
管理者除非能夠有效地管理上級，否則就不能有效地管理下級，這是第三個好處。在管理者得以竭盡全力地工作之前，他們需要來自上級的支持以得到下級要求他們具有的智謀和自尊。工作始終存在著這樣一些情況：人員的提升或調動有待批準，規章製度有待修改，要設法使預算增長，要改進設備，還要堅持其他一些要求等等，而下級的積極性也許就取決於對這些問題的妥善處理。下級一旦察覺他們的上級對以上問題無能為力，他們馬上就會對上級失去信心。這種感覺是自然形成的，而被下級視作無能的上級馬上就會在下級管理中失敗。因此，彼得·德魯克（美國著名管理學家）說：“處理好與上級的關係，應當是一個管理者的首要關心點所在。”
此外，良好的上級管理並不一定完全出於利己的目的，它不僅能幫助你和你的下級，而且還能幫助你的上級，這從另一個側麵反映了管理上級的重要性。從長遠的觀點看，上級的利益和你的利益是連在一起的。誠然，利益的一致性並不總是上下級關係的特點，但在大多數情況下，利益的一致性的確影響和製約著上下級關係。許多下級發現獲得提拔的最佳途徑是設法使自己的上級得到提升，不少人的確成功地做到了這一點。
約翰·L·拉斯科布的例子是個生動的說明。他開始時是皮埃爾·杜邦的打字員，當時杜邦在已出名的、以他的家族名字命名的公司裏擔任財務經理助理。當杜邦升任為財務經理以後，拉斯科布就成了財務經理助理了。當杜邦成了總裁，拉斯科布就被提升為財務經理。而杜邦取得了通用汽車公司的總裁職位，當時杜邦公司已掌握了通用公司的控股權，拉斯科布緊跟其後，就成了通用汽車公司財務委員會主席和發言人。
據說，拉斯科布才智過人，然而他成功的經曆一點也不取決於那些常人所具有的才華，而在於他具有管理皮埃爾·杜邦的能力。
總之，雖然下級不能對他們的上級下達命令，但他們對上級的行為可能實施的控製一直在擴大。總有一天，一個人會像管理下級一樣管理他的上級，通過你的上級做好自己的工作，將會使你的事業和生活煥然一新。
2.處理日常事務：了解、傾聽和交流
一旦踏上了工作崗位，顯然你就要多多了解你的上級，並且要盡力而為。那麼，你應該努力去了解些什麼呢？了解所有的事情。比如上級的籍貫、教育、職業，甚至種族、宗教等等的背景如何？他在公司工作多久？擔任何職？工作習慣如何？例如他是習慣於上午工作還是下午工作？上級事業上的目標、別人對他的看法、政治傾向又是怎樣？對這些以及其它無數問題的回答都是你的檔案中所需要配備的（但這並不是要你真的去建立一個關於你上級的檔案庫。通常，把這些信息貯存在腦中就足夠了）。信息資料的收集不僅範圍要廣，而且程度要深。最簡單的一個辦法就是了解正式公布的有關你的上級的個人履曆，你幾乎總是可以在出版物中找到有關的資料，你應仔細地研究分析，不僅要注意他說些什麼，更要留心他沒說些什麼。比如，假如他隻稍許或者根本不說他的文化背景、家庭和外界活動，這本身也許就告訴了你一些值得了解的資料。
當然，你還可以與為你的上級工作或一起工作的其他人聊聊。在試探他們的看法的時候，你最好回避“某某到底怎麼樣”之類的直截了當的問題，而是就某一個具體的問題發問，或者就談一件涉及到上級的事情，然後看他們的反應如何。這樣的話，你最終就會知道許多你想了解的事情。你也許可以進一步運用這種間接方法，用這種方法提問可以使為你提供信息的人感到你確實是在詢問有關他們本人的事情。例如，在詢問上級秘書時，你可以問她幹了多久了，遇到什麼困難，等等。不要單純地把別人看作是另外某個人的信息庫。他們也是人，也有自己的權利，這一點非常重要。所以不要忘記同他們建立良好關係，對他們表示有興趣也是十分關鍵的。
但是別根據你的初步發現而匆忙下結論。如果你的上級是達特茅斯學院畢業的工商管理學碩士，你也許會認為他對在這樣一所有聲望的名牌大學獲得這樣一個學位而感到自豪。但也有可能他曾很想得到哈佛商學院的工商管理學碩士學位，所以他會因為被“資本主人的西點軍校”拒絕而感到惱怒和羞愧。相反，如果你的上級從未讀過大學，也許你就認為他會蔑視或忌妒你這個哈佛畢業的工商管理學碩士，但是也可能恰恰相反，你的上級很高興有一個哈佛的管理學碩士成為他的下級，並且以此為榮。
上麵講的是有關如何了解你的上級的內容。除此之外，善於傾聽對於管理好你的上級也同等重要。“在事業上，聽取的確至關重要”，《生活》雜誌總裁戈登·克羅斯比說過，“理解是不能從單純的閱讀或說話中獲得的，別人必須能夠同你交流。”
善於傾聽對於下級來說，尤其重要，因為上級總是要下達命令或發布指示的，並且希望下級按他們說的去做，所以除非下級準備好仔細傾聽上級說的每一句話，否則誰也別指望避免同上級發生矛盾，更不要說對上級施加影響了。
善於聽取並不是當上級講話時，你簡單地保持沉默就能夠做到的。你必須學會做一個如心理學家們所說的“積極的聽取者”，這就是說不僅要聽他說什麼，而且要揣摩出言下之意，這意味著要注意其強調和省略的內容；還要能對你所聽到的話準確地加以歸納並作出機智的反應。但許多人過分地熱衷於從上級的話語裏尋找肯定或否定的意思，而且急於考慮一些為他們辯護或證明其價值的解釋和建議，以致於常常沒有抓住要害。
最明顯、雖然不是最容易的步驟，是忘了你自己，而把精力完全集中到上級的談話中去。應該保證你是在注視著他，是在同他用眼神進行交流，而不是長時間地盯著他。當他說完後別迫不及待地做出反應，短暫的停頓會告訴他你已經仔細聽了，而現在正讓他的話印入你的腦海中。你作出的反應應該明白無誤地顯示出你是認真地聽了他的談話，你可以提出一兩個問題設法澄清或詳述他剛才講出的一兩件事情。記住，上級欣賞的是從不要他們說第二遍的下級。
假如上級給了你一項不能立即完成的任務，那麼你在執行過程的每一步驟上給他一些迅速的反饋則是明智的，因為這樣可使他放心，你並沒有忘了此事。另外，你還要注意那些專門用語和語氣的轉變，因為這些細節也許還會揭示出許多言外之意，當然你還應注意他的身體語言。當然，積極聽取並不應局限於上級同你交談的時候，他同別人交談時你也應如此，而且不應局限於他工作繁忙的時候，在他休息時也要這樣。
不過，要切忌不加思索地把上級每次表達的突然念頭全都快速而有力地付諸實施。因為有時他的一些願望隻是一些微不足道的小事，還有一些甚至很危險。作為下級，你應該學會恭恭敬敬地去接受那種不加思索的指示，然後悄悄地拋在腦後。
在管理好你的上級過程中，交流也很重要，這裏要注意如下一些細節和準則：
(1)別太急於提出你的觀點。假如你希望別人接受一條建議，那麼你先整理一下支持你論點的事實，並在陳述這些事實時務求觀點明確。假如你的建議或意見沒有被接受，這時你可以直截了當地說：“采用這種思想，我認為也許會有利於……”或者“你是否認為我們應考慮……？”總之，盡可能由上級提出這種意見而不是你自己。
(2)在報紙、商業雜誌和其它出版物上留心可能引起上級興趣的文章。如果你懷疑他沒有看到，那麼你可能剪輯或複印一份送給他。假如文章很長，你可以劃出最重要的段落，假如你是在收音機或電視中聽到的，你可以打印一份摘要送給他。
(3)珍惜上級的時間，但也要向他傳遞一些並不是很重要的信息。所有的上級往往很喜歡反映實際工作中富有人情昧的小插曲、小故事。若這些小玩意兒能給人們以積極的啟發則更好，他們也經常欣賞樂觀的佳作。與工作無關的幽默、簡略的討論，如體育之類的話題，也經常出現在上下級之間交流的過程當中。考特教授發現，說說離題話是“在重壓下建立並保持友誼的有效手段。”
(4)當上級直接向你征求對某一事情的看法時，應首先簡要說明一下爭論觀點的正反兩方麵的理由，然後再擺出你的觀點，並可以暗示，一旦其它有關的事實明了的話，你會很樂意改變你的觀點。尤其要注意不要立即駁斥他提出的任何建議，因為既然他提出這條建議，他肯定從中看到了某些優點。所以，首先要設法找出該提法中的可取之處，然後再提出你的不同意見。
3.處理日常事務：具體建議
(1)自己的問題自己解決。不要以為管理者都喜歡下級經常找他們來解決問題，這樣的上級幾乎全是管理能力差的人，而大多數管理者都以為這是一個沉重的負擔。上級被迫去解決下級提出的問題，不僅會耗費他們的時間，而且往往會削弱他們的影響。當你把問題推給上級的時候，你不僅幹擾了他的工作，同樣也影響了你的工作能力。相反如果你不將問題推給上級，對他有好處，對你也會有好處。大多數的上級都會賞識那種不怕困難的下級。當然有些問題理應由上級來處理，你萬萬不可越俎代皰。所以，如果問題確實是你自己的，那麼最好的辦法是將它留給你自己。
(2)不要急於提建議。首先，這是因為從上級的角度來看，你那自認為高明的想法也許沒什麼了不起——事實上也許很不成熟；其次，提出一個改進工作的建議，就意味著你認為目前的工作並不理想，換句話說就是這裏麵含有一種批評的弦外之音。但上級往往不願承認他們工作有不當之處，尤其在下級麵前。當然這並非說你完全不能向上級提建議，主要是你必須慎重其事，如要注意選擇提出建議的時間和地點，以盡可能少地打擾上級的日常工作的方式提出等。
(3)不斷向上級提供有用的信息。好的上級尤其重視信息，而且很尊重並依靠那些能提供信息的下級。卡林啤酒公司的行政副總經理加裏森說；“我發現，下級使自己受到重用和被賞識的最好辦法就是挖掘信息，即那些與正在被考慮的建議有關的數字和事實，以及對上級欣賞的觀點表示出興趣和讚賞，還有就是提出新的方案。”他又補充說，“沒有什麼比有助於上級作出更好決策的信息更令人欣賞的了。”
(4)讓上級臉上光彩。加裏森曾引用這個策略來作為不斷向上級提供有用信息的附加理由。他說：“如何使上級顯得明智總是值得研究的。”他接著又就此提出了一些方法，以提高其利用效果，如“千萬不要在小組會或討論會上提供新的信息，最好用書麵形式寫下來，讓上級在會上宣讀。”為了讓上級臉上光彩，有時可以讓他代你接受因你的設想或發明而得到的榮譽。如果你與你的上級的關係十分牢固，你就會發現這種做法將有利於你長遠的利益和奮鬥目標。
(5)讓上級感覺良好。聰明的下級總希望他們的上級不僅對下級感到滿意，而且對他們自己也感到滿意。然而，當你力圖使上級感覺良好時，必須摒棄露骨的奉承，因為這樣做隻會使接受者產生矛盾的心理反應，甚至會使他陷入喪失自尊的尷尬境地。前麵說過的善於傾聽不失為一種好方法。另一種方法是轉達別人的良好反應。記住，轉達別人對他所做所為的積極反應，是在鼓勵他多做正確的事，你在正確的方向上助了他一臂之力。“機智奉承法”——模仿，也往往很有效。美國動機研究所前所長迪克特博士就曾說過：“如果你知道如何才能使自己的工作方法與上級的一些獨特的工作方法幾乎完全相同，你就在讓上級喜歡你和你的工作方麵開了一個好頭。”
(6)突出積極方麵。哈裏·霍普金斯曾一度被描寫成一個“在性格或思維方法上沒有否定”的人物。毫無疑問，這個特點不僅幫助他贏得了羅斯福的信任，而且贏得了與他打過交道的其他世界領導人的信任。但實際上，這種建設性的方法不僅僅是一種手段，而且是一種態度。你越能充分地采用它，你就越有可能成為一名上級管理者。
(7)履行你的諾言。上級所計較的是下級的變化無常，如果他給你一項任務，你承認不能完成它，那麼他至少知道事情處於什麼境地，並能尋找另外一個人代替你，或幹脆放棄這個計劃。但如果一旦你明確宣稱或暗示能完成，可結果卻失敗了，那麼你將會給他和你自己出了個大難題。你的失敗不僅打亂了他的工作進度，還可能會幹擾他正在進行的其他計劃的方案，這又將使他對你產生不信任感。因此當你那時確實覺得有能力完成任務因而許下了承諾，而後又發現你做不到時，你應該盡早地提醒你的上級。
(8)莫與上級太親密。上級有時也許會在工作以外的地方與你交往，而且在進入一個新的工作崗位之後繼續與你保持關係。但要千萬注意，上下級之間確有可能很快建立起友誼，並且這對雙方都是有利的。問題是這種密切的關係也會帶來嚴重的危險。一般說來保持一定的距離會更安全。一種真誠的關係是應該得到讚揚的，但是一般不鼓勵建立涉及私人秘密和討論個人問題的關係。
4.應付難題
上下級關係並不是自然而然地和諧美滿的，這裏提供的一些建議，希望能對你緩和與上級的緊張關係有所幫助。
(1)怎樣向上級講述壞消息。最靠得住的方法就是預防。采取這種政策的第一步是預測將會有什麼壞消息，而後你就可以設計各種途徑讓你的上級預感並得知不利的情況。要注意不能使這些壞消息由你捅出去。達到這種目的最常用的手段叫做管理信息係統，它可以事先自動地顯示出上級需要了解的各種壞消息。應盡可能使你的上級配備這麼一個係統，並確保其能夠提供必要的信息。但有時總有那麼些不利的發展狀況需要通過個人傳達給上級，那麼以下三種方法可以減輕壞消息的副作用：
①降低壞消息的重要性，但必須有充足的理由；
②在彙報壞消息的同時也彙報好消息；
③提出切實可行的解決方案讓上級去選擇。
但應該切記，若某消息對你自己極其不利時，應確保由你第一個向上級彙報。
(2)怎樣向上級宣傳自己的好主意。首先，你應該肯定你的意見的確是重要的；接著可以在你的朋友和同事中預演一下；可能的話，還可以請你的朋友或配偶加以指點，因為你那自我炫耀的意見在別人看來也許一文不值，或它有某些小小的漏洞。無論如何，你應該盡量地讓別的人，而不是你的上級挑出這些瑕疵來。再一個有用的步驟就是把你的思想記錄下來，縝密地把其全部特征、可能的補救方法、涉及的困難以及你期望的效果一一羅列出來。這樣可以更為清楚地認識你的主意。還有，當揭開麵紗的時機成熟之時，你應當投其所好地把你的思想告訴上級，因為他的想法才是舉足輕重的。
(3)怎樣阻止上級在錯誤思想指導下行事。假如你試圖阻止上級去幹他想幹的事，他往往會對你耿耿於懷，因此要妥善而巧妙地加以處理。在你著手之前，你首先應該肯定他這個主意或決定的確非常糟糕；接著應去摸清上級究竟想幹什麼，而且還要摸清他為什麼要這樣做。摸清了上級的情況後，你就可以仔仔細細地去考慮這件事了。整理、綜合、分析你所了解的一切材料，下一步的任務才是謹慎而誠懇地提問，使他理解你的觀點，而不致於對你發火或對你有所戒備，並能給他更多的信息，還能間接地向上級提出你對計劃或項目的反對意見。
(4)怎樣與對自己不滿的上級相處。首先應確信上級果真是看你不順眼，但不要過於敏感。表明你是否失寵的最充分的跡象被人們稱作分派任務指數。假如你不再被委派許多事務，尤其是有挑戰性的任務，或不再被邀請參加與你的位置相稱的辦公會議了，這時候你同上級的關係就亟待改善了。處理這些問題，第一步可以由你的良師益友或別的什麼人替你調查一下。你還可以直接走到他或她麵前說：“我不知道發生了什麼事情，您是否能解釋一下呢？”然後洗耳恭聽。當上級講完後，你再說：“現在我對情況更加了解了，為了掃除障礙，我想我們可以這麼辦。”注意要把焦點放在能夠幹些什麼來改善關係上，不要責備任何人，也不要提到任何有關導致危機原因的話題。你還可以把下一項任務幹得特別出色，或去幹沒有分配給你但你知道上級很希望辦好的事情。假如芥蒂並不太深，你可以采用另一種策略，如安排你到辦公室以外工作一段時間，在你和上級之間分開一段距離。這或許能融洽暫時疏遠的情感，還可以改善正在惡化的關係。
(5)怎樣與新來的上級相處。第一步，迄今為止效果最為明顯的一步，就是盡可能地去了解新任的上級；第二步是準備一份個人簡曆（隻需一頁）在他走馬上任時交給他，並不妨利用全部你獲得的有關他的情況來描繪自己；你也許還需要準備另一份闡明你工作和職責的簡短報告；還可以自然而然地幫助新任上級熟悉他現在管理的全部工作；最後，無論你是多麼地厭惡原來的上級，也不要貶低他。
管理好你的上級是個全新的話題。前麵所述充其量也隻能算是摘取了一些點滴探索，以期每位讀者能從中得到某些啟發，並能不斷闡釋之。相信上述建議能夠幫助並且鼓勵你在事業上前進得更快些、更充實些。這裏提出本節的最後一條建議：不要把任何前述觀點或建議看作可以在任何場合下以任何代價去執行的千古不變的教條！
大企業與小企業
1.席卷全球的“中小企業熱”
20世紀兩次偉大的科學技術革命的狂飄，有力地牽動了世界生產力前進的巨輪。世界各國經濟在廣度和深度方麵的迅速發展，帶來了各國微觀經濟的引力主體——企業的結構、組織方式和管理行為的不斷變革，在世界範圍內企業組織結構的變革過程中，出現了一個舉世矚目的新現象，那就是中小企業異軍突起、蓬勃發展。
在當代西方國家，生產集中和壟斷的趨勢依然存在，大壟斷企業在經濟生活中牢固地保持著其主宰地位。但在這些國家，中小企業的迅速發展也已成為一種普遍公認的現實。
美國的集中與壟斷程度是相當高的，但在近些年，中小企業的發展卻最為引人注目。例如1984年，美國新成立企業60多萬個，其中90％以上是中小企業。特別值得一提的是，在新興技術領域和新興產業部門中，中小企業也在迅速發展。世界聞名的“矽穀”有電子製造企業2800家，其中職員人數在10人以下的企業占總數的70％左右，由10—50人組成的企業約占15％左右，兩者合計為85％。現在一些名牌大學的畢業生本來可以輕而易舉地在大公司謀得高薪職位，但他們卻踴躍地創辦或就職於中小企業，例如哈佛商學院近年來的畢業生中，有1／3的人在職工總數100人以下的小公司工作。哈佛商學院院長麥克阿瑟還力排眾議，親自組織力量開設了3門有關自辦企業的課程，以滿足學生的興趣和要求。
近些年來，企業家們紛紛將資金投向小企業，許多技術人員和管理人員也流向中小企業，使中小企業在經濟中的活躍程度和發展速度已經超過大企業。