二、艱難再造，實達四麵出擊
大發展來自大思路，成功來自於集體的智慧。葉龍善於運營頭腦，對未來的發展，有一個全局的、戰略性的思考和理性的把握。市場實戰的積累以及葉龍的宏觀管理企業的經驗，使實達開始了新的篇章。1993年，葉龍到剛剛成立的實達計算機設備公司當總經理，從籌建公司、開發軟件、生產產品、代理貿易到人員布局、方向把握，他開始了一家企業的整體運作。這段日子，他開始就讀上海大學的MBA。
這一年，實達經曆了一場高層人事變動，原總經理辭職。
市場實戰的積累，一年來宏觀管理企業的經驗，使葉龍在動蕩的商海中成了實達這條戰艦的艦長。1994年1月8日，新的經營班子產生了，葉龍出任總裁。
葉龍一上任，就為實達確立了近期、中期、遠期三大目標：近期目標是成為福建省第一流的企業；中期目標是成為中國一流的企業；遠期目標是成為比較知名的跨國企業。今天，葉龍坦言自己起碼能夠把實達發展成中國的一流企業，能夠成為一個有100億元銷售額的企業。
昔日做終端是實達進入信息產業的最佳切入點。時代在變，實達也非變不可。葉龍看到企業必須進入廣闊的領域，企業的壯大才能不受限製。實達的產權機製必須有相應的業務方向來匹配。
新班子建立後，葉龍提出"從電腦業非主流起步，逐步向主流靠攏，最後形成主流和非主流並重"的發展思路。
1995年葉龍和福建外部設備廠強強聯合。早在1994年10月底，葉龍就把目光瞄向了以生產打印機聞名的福建外部設備廠，這是一個純國有企業，而且當時的經營還不錯，年利潤300萬～400萬元。兼並一個虧損企業容易，聯合一個盈利企業太難。葉龍要說服的對象有：該廠的廠長、福建省政府、電子部。葉龍說服他們的中心理由是"國有企業早改製比晚改製更有優勢"。憑著葉龍的努力勸說，實達沒有花一分錢，隻是擴大了股份，就擁有了企業發展的第二個支柱--產品線打印機。而打印機產品並入實達後，當年就實現利潤2000萬元，比上年增加了5倍。葉龍認為，這就是體製改變的力量，體製能使效率提高，成本壓縮，管理費用降低。
和福建外部設備廠合作的成功，使葉龍更加醉心於資本市場的運作。像實達這樣的一年運作資金量在10個億、2000個人的公司，僅僅是產品經營，而沒有資本經營的話，不可能在大的基數上再超常規、跳躍式發展，僅產品經營能達到30%～50%的增長，已經了不起了。因此，隻能產品經營、產權經營、資本經營三者並舉，才能夠做到100%的增長。當然，這其中產品經營是基礎，沒有產品經營就沒有資本運作的空間。
1996年，實達電腦上市，使葉龍實現了創業第二階段的目標。
1997年通過注資、合資等手段先後成立了"愛普生實達電子公司"、"實達電子有限公司"等企業。到現在實達在全國發展到了九個分公司和29個辦事處，葉龍主張貼近市場第一線，所以實達的副總裁們出差很頻繁。
軟件這一塊，葉龍給了它"遲來的愛"。1997年，實達注資北京朗新；1998年投8000萬元進北京實達軟件集成產業公司，使實達軟件總部占據北京這一中國信息產業中心地帶；投資銘泰和東方龍馬等等。一連串的舉措，使業界驚詫：葉龍，你真是個後來者居上。
葉龍還關注信息家電，他將它納入了硬件的產業範疇。
信息服務是當今前景最為誘人又最令人害怕的產業。葉龍還是大膽地走進去了。不久前，實達Soyou網站開通。葉龍將產業布局布好了，解決了幹什麼的課題，奠定了實達由主流信息產品供應商向信息產品主流供應商轉變的基礎。
今天，實達終端、打印機、POS等外設產品以及MoDen等網絡產品已居全國領先地位，實達電腦取得了國產品牌前5名、家用電腦銷售排名第二的好成績。
已經使實達駛上發展快車道的葉龍還是認為，雖然自己現在千頭萬緒，但當前最迫切的任務還是"上規模"。"實達的規模還不夠，整個塊頭，整個船的規模還不夠，還不能抵擋外國大公司和國內一些大的公司的影響。如果實達再大一些，年銷售額100億以上，利潤更高，資金更充裕一些，就會更有些戰鬥力。"葉龍之所以要隻爭朝夕地迫切希望把實達做大，是因為葉龍覺得實達所擁有的快速發展的黃金時間已經不多。"實達要趁其他國有企業的機製還沒有很活的時候，搶這兩三年，把實達搶成更大規模的公司。再過一兩年上市的公司就多了，實達上市公司的優勢就不那麼明顯了。比如說，我們的對手湖南計算機廠，它現在也上市了。所以，我們要搶。規模大了以後，實達才會更有發言權，更有優勢。所以，這兩年我們要拚一下，即使我們已經經曆了三年的高速發展，從6個億、12個億，跳躍到20個億，我自己也知道，按正常的經濟規律應該有一年的調整期，但是我個人還是傾向於大踏步發展，邊發展邊調整。"
葉龍認為現在有資金，可以收購。但等國有企業都把機製改過來以後，你還有機會收購它麼？另外，入世在即，入世後國際知名品牌都能自己銷售了。實達有些代理合作項目，那時，還有沒有優勢？還有沒有優勢值得他們和實達合作？這都是問題。所以，實達要趁這一兩年還是很有利的時機，能夠搶一兩年，迅速提升自己的優勢。等實達到一定規模的時候，再來考慮調整，再來更多地考慮企業的管理的問題。