第二章 人員培訓管理
培訓和開發密切相連，培訓是開發的基礎，而開發是在培訓基礎上有針對性地對人才的知識結構和素質的更新、提高。可見，開發與培訓是人力資源的重要組成部分，是維持整個企業有效運轉的必要手段。本章介紹培訓、開發的基本理論，並對製定培訓計劃、實施培訓方案以及培訓方法的應用進行了係統闡述。
人才開發與培育
人才的開發與培育是一個問題的兩個方麵，它包含著兩層意思：一是對現有人才的物力開發，做到人盡其才；二是對人才的智力開發。
一、人才開發
人才與一般人相比，其最寶貴的是具有超過一般人的智慧與才幹。企業要用好人才，就需要對人才進行開發。企業人才開發的對象有兩種，即現有人才和潛在人才。人才開發具有兩層含義：一是指充分發揮現有人才的作用，包括發現、選拔人才，合理地使用人才；二是指開發潛在人才，進行智力投資，多渠道、多形式、多方法地培養造就人才，同時對現有人才進行繼續教育，不斷更新知識，以適應未來發展的需要。企業要進行人才開發就是通過人才開發的各個機製和環節，有效地發揮人才的智慧、才幹，從而提高人才的能力。
二、人才培育
(一)人才培育原則
1、不斷培育原則
發現了人才就要使用，而人才資源不是取之不盡、用之不竭的。要使人才資源不斷湧出，使人才的才能在使用中不會逐漸衰退和枯竭，就需要不斷培訓和教育人才。現代的發展充滿競爭，有時會出現現有人才退化的情況，尤其是隨著現代科學的迅猛發展，新的理論和學科不斷湧現，這就需要人才隨時吸收新的理論知識，並和實踐相結合，不斷孕育出新知識。隻有堅持不懈地進行人才培育，才能充實人才，發展人才，更好地使用人才。
2、營造氛圍原則
創造良好育人環境是用好人才的關鍵。企業應該深刻認識到人才培育的重要性，加強各基層單位對人才培育工作的落實，配備培育人才所需的設備，為人才的學習和鍛煉提供廣闊的天地和堅強的後盾，創造培育人才的良好環境，有利於連續地、堅持不懈地培育人才，使人才不斷湧現，成為企業發展源源不斷的寶貴資源。
3、自我培育原則
要使人才積極地進行自我培育，需要兩方麵的因素：企業的因素和人才自己的因素。
作為企業，應該給人才提供機會，建立和完善激勵措施，調動人才自我培育的積極性和主動性。通過物質和精神兩方麵鼓勵人才參加培訓。並積極創造條件，使人才所學與所用相結合，充分發揮人才的作用。
作為人才，應該認識到自己在知識和能力上的不足，不斷通過各種方式來提高自己。21世紀的人才不僅要具有淵博的知識、充沛的精力，還要有創造能力、組織管理能力、領導能力、交往能力等優良素質。作為人才，應該努力尋找、抓住和創造各種機會，包括學習機會、實踐機會和競爭機會，從各方麵汲取營養，對自己高標準、嚴要求，要頑強拚搏，不放任自流，不斷更新、發展和完善自身。
(二)人才培育重點
1、培育複合型人才
現代社會需要複合型人才。所謂複合型人才是指具有多種業務能力的人才。隨著現代科學技術向社會各個領域的滲透，未來人才必須改變單一型知識結構，形成高層次、全方位、配備合理的網絡化知識結構體係。複合型人才並不是全才，而是具有優化的知識結構，既有某一兩個方麵的專長，又有知識廣博、基礎紮實，在廣泛領域內具備較強的適應性和較高的綜合能力的特點。
企業發展強烈需要複合型人才。現代社會科技飛速發展，企業也麵臨著更多的發展機會和更強的競爭。企業需要科學技術、科學決策和科學管理。要擔當這些任務，企業的人才必須熟練地掌握自然科學、社會科學等一係列理論和實踐知識，在更廣闊的領域運用多學科的知識去判斷、分析和解決新問題。
因此，培育複合型人才，須對人才實行通才教育，加強學科滲透，拓寬知識麵，注重知識的實用性；堅持繼續教育並加強國際間的交流和合作；為人才提供多種實踐機會的同時加以培育，並鼓勵人才自學成才；培養發散型思維方式，提高綜合運用各方麵知識的能力，將培育複合型人才工作作為企業的跨世紀戰略任務來抓。
2、培育創造型人才
現代企業的發展不能單靠在原有基礎上的模仿，也不能靠簡單的"拿來主義"，而要靠符合自身特點的具有創造性和開拓精神的人才。具有創造型思維的人才能夠跳出常理的框框，從另一個角度思考問題，並且敢於發明創新，敢於實踐，敢想敢幹，具有開拓精神。這些素質在企業的發展中都是不可缺少的。對於企業來說，有創新才有活力，有創新才有發展。21世紀企業競爭，在很大程度上取決於創造型人才的競爭。
因此，培育創造型人才，最重要的是培育人才的創造型思維方法。人才不僅要掌握前人的知識，還要掌握前人如何創造新概念、新事物的思路，進一步探索新的知識領域，解決新的問題。所以，在人才培育中要提倡新穎性、創新性，鼓勵人才的創造型思維。創造型人才的培育關係著新時代企業發展的百年大計。
(三)人才培育方法
培育人才要運用科學方法，既不能放任自流，也不能拔苗助長。企業應該針對不同的人才、不同的工作需要分別采用科學、有效的培育方法。常見的進行人才培育方法有：短期強化培育、係統培育、專業技術培育、合作培育、實踐培育等五種方法。
1、強化培育法
這種培育人才的方法適用於素質較高的人才或工作急需的情況。對人才進行短期集中上課、考核再輔以一定的實踐機會，有基礎的、具有相當素質的人才會較快地掌握相關知識和能力，迅速運用到工作中，滿足企業急需人才的情況。這種培育人才的方法，對人才本身和教育力量都有較高的要求，應抓住"強化"二字，時間短但不能降低水平，否則就會造成走過場的形式，起不到真正培育人才的作用。
2、係統培育法
培育人才，既要培育現有人才，又要培育後備人才。根據企業的實際需要和職工的水平，係統地對人才加以培養、強化教育、狠抓培訓，在企業內形成係統、配套的人才培育計劃和製度。這種培育除了技術和業務方麵外，也包括與人的全麵發展有關的各種知識、技能、思想觀念、思維方法、行為規範、道德習慣等的培養和熏陶。
3、專業技術培育法
要想讓人才在自己的工作崗位上有一技之長，發揮最大作用，需要對人才加強專業技術培育，有的放矢培育人才。通過這種培育，使人才不斷更新、補充知識，盡快充分靈活掌握與本職工作密切相關的種種知識，以適應發展。
4、合作培育法
合作培育人才，可以是企業與高校合作，也可以是企業之間合作；可以是國內，也可以是國際間的合作。與企業相比，大專院校具有更強的師資力量和其他育人條件。企業可以向高校求教，與高校聯合辦學，建立一係列針對人才基礎素質和專業技能培訓班，增強辦學的目的性、人才的適用性、科研成果轉化為生產力的及時性以及使雙方進一步加強聯係、激發雙方培育人才的積極性。除此之外，企業也可以選拔一批有培養前途的人才送到大專院校去係統學習先進技術、先進管理方法，以充實企業人才隊伍。
企業也可以將人才送到兄弟單位去培育、鍛煉。中小企業可送人才到大企業中培育；技術落後企業也可以派人才到技術先進企業去取經；國內企業也可派人才到發達國家企業學習、鍛煉。這樣能借人所長，推動科技交流和共同進步，加速本企業人才培育。合作培育人才一般要花費較多的人力、物力，但領導者要有戰略眼光，舍得花本錢，促進企業的不斷創新和發展。
5、實踐培育法
一個好的企業，應該努力創造條件，在使用中、實踐中培育人才。許多人才有較好的理論素養和知識結構，他們缺乏的不是書本上的知識，而是實踐鍛煉。企業應該通過實踐鍛煉來培育人才。為了使他們擴大視野、接觸實際、在實踐中提高實際水平，應該將人才放到實職崗位上，給他們肩頭壓上擔子，在一定的工作範圍內給他們權力，做到"責、權、利"相結合；給他們一個施展其才能和抱負的天地，增加閱曆、經驗，促其早成才；給人才的成長指明方向，使他們少走彎路，加速人才成長。在實踐中培育人才，情況比較複雜，涉及有無崗位，能否擔當重任等一係列問題，然而這種方法卻最能有效培育出合格的人才。
人員培訓基礎
我們從培訓的含義入手，對其作用、原則及培訓中存在的誤區和發展趨勢進行全麵的介紹，從而形成一個完整的體係。
一、人員培訓的功能
培訓是人力資源開發與管理的重要組成部分，是維持整個企業有效運轉的必要手段。及時地、連續地、有計劃地培訓開發人力資源，是保持和增進企業活力的可行、有效的途徑。
培訓是企業促進內部員工學習的一種手段，其目的是改善員工行為，提高其績效，更好地實現目標。而培訓管理是一個組織學習活動和提高學習效率的過程，是企業管理者和培訓專家依據企業戰略目標製定培訓政策、籌劃培訓項目，並付諸實施的過程。
培訓作為現代企業人力資源開發管理活動中的一個組成部分，它具有以下功能：
(一)補償功能
培訓有支持經營機能的補償作用。塑造企業文化是為了實現企業經營發展戰略。由於不斷追求更高的經濟增長率，隻有恰當地利用人力資源，才能取得更高的勞動生產率，而技能培訓對人力發展是極為重要的。因此，員工的培訓應與企業的經營發展戰略密切配合。
(二)強化功能
高素質的員工隊伍是企業最重要的競爭因素。通過培訓，可以提高員工的知識水平，提高員工的首創精神和創新能力。同時也可以提高員工的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環境和工作氣氛，提高員工的工作滿意感和成就感，從而提高員工隊伍整體素質，增強企業在市場上的競爭力。
(三)提升功能
由於培訓的作用已被企業界所肯定，因此，企業通過對員工有效的培訓，在生產商品或提供服務時，能減少所需工作時間，從而降低人力及推銷成本；減少材料的浪費和不良產品的產生，從而降低了供應成本；改進由企業將產品或服務輸送到用戶手中的方法，因而降低了服務成本。可見生產的數量、質量與效率跟員工的知識、技術與能力有絕對的相關性。而通過培訓可增加其知識、判斷力和解決困難的能力，這些均可使企業提高生產效率。所以任何一個注重現代管理的企業無不對員工進行培訓，投入巨大的人力與財力，以求工作效率的提高，生產成本的降低。
二、人員培訓的原則
要使培訓能達到預期的目的，就要遵循一定的原則進行培訓。
(一)激勵原則
培訓的對象既然是企業的員工，就要求把培訓也看做是某種激勵的手段。如果為員工提供的培訓可以給他們的發展帶來益處，他們當然會樂於參加和支持組織的培訓計劃。在現代企業中，培訓已作為一種激勵的手段。一些企業在招聘員工的廣告中明確告之，員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。因為員工接受培訓的同時，將感受到企業對他們的重視，這樣有利於提高他們對自我價值的認識，也有利於增加他們職業發展的機會。因此，員工對那些重視培訓的企業情有獨鍾。
(二)因材施教原則
企業從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，員工培訓工作應充分考慮他們各自的特點，做到因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異，區別對待。
企業員工在生產經營活動中所應具備的能力應是各有側重的。在多種能力構成的能力結構中，對不同的人，其能力結構的構成比例要求應各有不同。比如，對一線員工來說，技術能力應該是其能力結構中最主要的組成部分，而不需要掌握過多的財務和商業活動知識及能力；而企業最高領導層是決定企業命運的關鍵人物，並不要求他們掌握過多的實際操作本領，但卻要求他們具有較強的管理、商業、財務、會計等方麵的能力，對他們的培訓應該從提高其決策能力和戰略眼光入手，通過各種有效的培訓方式，使他們了解本行業生產技術的最新進展、市場動向，以及最新的經營管理知識，並且，增加信息、擴大視野、善於經營管理，從而使企業在競爭中立於不敗之地；對中層管理人員的培訓，應該立足於提高他們的經營管理能力，提高他們在本職工作領域中的專業知識和技能，要求他們通過培訓，增強組織協調能力、實際工作能力和開拓進取精神；對工程技術人員的培訓，重點應放在專業技能的提高，使他們及時掌握新工藝、新技術及其他信息，使他們加速知識更新，從而跟上科學技術日新月異飛速發展的步伐；對一般員工，則要提高他們的基礎文化知識和技術操作水平，並通過企業員工培訓，使他們成為有經濟頭腦、講經濟效益、精通技術、一專多能的人。
(三)實際操作原則
在培訓中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作幹得更好。所以，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐，體會要領，真正地掌握所學內容，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快地提高工作能力。
(四)強化反饋原則
在培訓過程中，要注意對培訓效果的反饋和結果的強化。反饋的作用在於鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種對培訓效果的強化不僅應在培訓結束後馬上進行，還應在培訓之後的工作中繼續進行。
(五)目標明確原則
為接受培訓的人員設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，培訓的目標設置要合理、適度，同時與每個人的具體工作相聯係，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自於工作又高於工作，是自我提高和發展的高層延續。
(六)講究實用原則
員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利於個人職業的發展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工積極參加培訓的有效法寶。
(七)效果延續原則
培訓的效果一定要延續到今後的工作中去。這一原則尤其要強調，企業對於那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發揮他們已經掌握的技能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而對其中確有工作能力、真正優秀的員工，應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。
三、人員培訓的誤區
(一)視培訓為浪費時間
當前，一些企業的管理者有這樣一個看法，認為國民的文化素質已普遍提高了，企業在招聘選拔時又進行了大量的工作，采用了考試、測驗及其他科學方法，挑選了最合適的人員，企業就不再需要培訓了，否則，隻是浪費時間。但是，管理者還必須認識到，企業是在一個不斷變動的經濟環境中生存和發展的，員工的知識、技能和工作態度也必須與這種不斷變化的外部環境相適應，不斷更新知識，不斷提高技能，這一切都需要通過培訓來完成。同時，無論新進企業的員工學識多麼豐富，見識多麼廣博，畢竟還缺乏實踐經驗，還缺乏必要的心理轉變，因此也必須對其進行培訓。
有些企業管理者還認為員工依靠自學或在實踐中摸索也能掌握完成本職工作所需的知識和技能的情況，因此也無須培訓。但是必須看到自學或在實踐中摸索是一種應該提倡的方法，但是，決不能以此為理由就對員工培訓撒手不管。這是因為，自學或在實踐中摸索一般比有組織、有計劃、有係統地進行培訓所花費的時間要長，在這樣長的時間裏，可能會因員工知識、能力不足而浪費掉機會成本。在時間就是金錢的今天，企業隻有抓緊時間，通過有組織的培訓，才能把機會成本的浪費控製在最小範圍內。
(二)視培訓為賠本投入
在部分企業管理者的觀念中，花錢改進生產技術、擴大生產規模是投資行為，而在員工培訓上的花費僅僅是一種成本支出，不是投資，是屬於控製節約的範疇。確實，員工培訓可能會對當前工作有影響，而且有的不能"立竿見影"，不能盡快反映到員工績效上。
實際上，通過完整而係統的培訓開發，可以改進員工專業技能，樹立正確的工作態度，培養良好的工作習慣，降低各項成本如時間成本、錯誤成本等，從而促使員工產生較佳的績效，最終達到企業目標。從這可以看出，培訓的資金確實是一種投資，而且是一種長期投資，就長期價值而言，可能創造更多的間接效益。因此，管理者要把目光放遠，不能斤斤計較眼前一得一失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的資金和人力。
(三)視培訓為完成義務
在培訓中存在這樣一種看法，即把培訓看做是企業的一項工作，而員工參加培訓僅僅是完成任務，因而一些員工常抱怨業務繁忙而"三天打魚兩天曬網"，一些員工甚至無視培訓規章製度的存在，我行我素，把培訓部門提出的要求，理所當然看做是"你們的要求"。在這種情況下，培訓似乎是企業強加的義務，而不是員工自我發展的要求。
事實上，現代培訓、開發在滿足企業需求的基礎上，還必須考慮和滿足員工自身發展的需求，即培訓在保持企業人力資源優勢和員工自身發展優勢兩方麵起同等的作用。一些企業由於缺乏培訓，正在使大批招聘的人才淪落為隻擁有熟練技能的勞動力；而一些企業由於重視培訓，使許多員工的市場價值隨企業發展而得以成倍增長。所以，企業的管理者，有責任也有義務讓每一個員工明白：關心並參與培訓，意味著把握自己未來發展的主動權，這絕不僅僅事關企業單方麵利益，參加培訓也是員工自己應有的權利。
(四)視培訓為知識技能傳授
中國現在的教育，大多是單向選擇，即教員教什麼，學員就學什麼，學員沒有對學習內容的選擇權利。這自然而然也影響到從教育衍生過來的企業培訓。
許多教員，隻知傳授，而不問學員有沒有接受，嚴重脫離學員的實際情況。很少有培訓機構能在培訓前對學員進行知識、技能的問卷調查，通常都是根據自己的經驗設置課程和教學方案，導致學員重複學習或去學嚴重超出自己接受能力的知識技能；更少有人會在培訓前和學員交流，了解其真正需要學習的內容。企業培訓的另一大弱點是，僅僅進行簡單的知識技能傳授，而不與企業的實際情況相結合。培訓不是為企業服務，而是為學員個人服務，這將削弱企業的整體戰鬥力。
真正的企業培訓，是緊密結合企業的人才需求，針對企業員工的知識技能缺陷和學習缺點，設計直接麵對培訓對象的課程，采用有效的培訓手段，達到為企業增加利潤的目的。
(五)視培訓為為他人做嫁衣裳
有些企業認為，企業在培訓工作上花了很多精力和財力，但接受培訓後的員工認為自己的知識技能有了提高，往往跳槽去了其他企業，這就導致企業不肯輕易在培訓上投資，認為培訓是出力不討好的事情。
培訓固然能提高員工的素質，企業培訓從近期利益來看的確也投資了不少精力、財力，但培訓對於企業的長遠發展來說，員工整體素質提高了，工作效率也會大大高過從前。不可否認，有個別員工無視企業利益，跳槽到別的企業，但對於大部分員工來說，培訓本身就是對員工能力、人格的尊重、重視，企業培訓也同時體現了公司文化氛圍優於其他企業，相信大部分優秀員工不難理解到這點，這就在企業內部形成了強大的凝聚力，形成一種良好的企業文化氛圍。因此，從長遠發展眼光來看，培訓可以給企業帶來良好的收益。
四、人員培訓的十大趨勢
正是因為企業的培訓活動可以給企業與個人帶來極大的好處，所以這項工作日益成為企業人力資源開發管理工作中的重要組成部分，同時也成為人力資源總監職責範圍內一項必不可少的工作內容。隨著企業的市場競爭日益激烈，以及高科技化、國際化時代的來臨，員工培訓已經出現了新的發展趨勢。麵對這種新趨勢的出現，企業人力資源總監必須予以高度注意，因為它會直接改變以往企業對員工培訓工作的態度、內容、方法與手段。
(一)培訓國際化和全球化
全球經濟越來越趨於一體化。培訓業是世界經濟中一個重要的發展行業，通訊技術、遠程教育和旅遊業的發展使得在全球範圍內配置培訓資源變得非常方便。像其他行業一樣，培訓產品和服務將實施國際標準，高質量、標準化的培訓體係和課程設計具有廣闊的市場前景。
(二)培訓製度化
許多企業的高層對員工培訓越來越重視，越來越多的企業製定了科學的培訓製度。
目前日本的一些公司，已建立健全了一整套員工研修製度。另外，很多國家還通過立法來推動這項工作的開展。我國也已頒布了《職業教育法》。新加坡在政府機構中專設有職工培訓局，負責對員工進行培訓。一些大公司還專門為每一位員工製定了係統的培訓規劃，並將其列入企業發展戰略。與此同時，許多企業還在不斷加大培訓投入。
(三)培訓戰略化
員工培訓不僅僅限於知識、技能的培訓，更加重視整體素質的提高。
員工培訓更具戰略性，更注重培養員工新的觀念、企業文化和良好的工作作風。通過培訓，讓他們更好地掌握國際交往的知識和能力，特別是有組織的培訓，為企業的發展培養了許多跨文化背景的人才。
(四)培訓全員化和集中化
培訓對象已從以生產工人為主發展為全員培訓，由企業員工培訓擴展到相關人員培訓。
目前，許多公司把培訓的重點放在了經理人員的身上。特別是隨著管理國際化，培養能在不同文化背景下勝任工作的經理人員就顯得極為重要。另外，一些高科技產業公司還通過培訓自己的用戶，使自己的產品充分展示效能。如美國的NCR電子公司，在自己的培訓中心專門劃出一部分空間和提供有關設施，為購買該公司大型電腦的用戶免費培訓操作人員。
(五)培訓多樣化和科學化
以往的培訓方式主要是課堂教學及車間實習、師傅帶徒弟，現代企業多采用更先進和科學的方法和手段，如電子化教學、模擬演習、研修討論、職務輪換、自我測評等，特別是信息化時代的到來，以國際互聯網為媒體的培訓課程的出現，大大改變了傳統培訓方法和手段。
可見，針對這種新趨勢，人力資源總監要重新樹立員工培訓在人力資源開發管理係列內容中的重要地位，要對企業中所有員工以及企業外相關人員做出培訓計劃，並根據本公司的實際情況，選擇培訓方法和手段。
(六)培訓團隊化
個人知識和技能的局限性以及麵臨問題的複雜性，使得團隊得到很大的發展，人們將按團隊工作，盡管他們工作和居住的地點可能並不鄰近。隨著通訊技術的發展，團隊的性質將發生變化。企業將由大量不斷變化的小型組織完成其工作。在不同的時間、地點，具有不同職能、不同工資水平的人們互結團隊，最終所組成的團隊將是分散的、臨時的、各種各樣的。
培訓者基本職責之一是指導團隊學習和管理項目，提供專家或工具幫助團隊發展。
(七)培訓長期化
在舊的經濟體係裏，人們的一生分為學習和工作兩大階段。而在知識經濟體係中，工作和學習合二為一，當你在從事知識性工作時，你就是在學習；同時，你也必須隨時隨地不斷學習，才能有效開展知識性的工作。
終生學習在過去似乎更是一種人生的修養，而在今天，它成了人生存的基本手段，每一個人的人生都有兩大主題：一是生存；二是學習。
無論是出於外在競爭的壓力還是出於內在精神的需求，在知識經濟時代，學習不僅僅是一個學習時間的延長問題，而是必須有學習方式的創新。培訓者為組織和個人提供更好、更快、更輕鬆的學習方式應是著重研究的課題，終生學習的習慣和行為及有效的學習途徑為當今社會人人所必需。
(八)培訓谘詢化
為了使培訓具有針對性和有效性，必須對受訓者進行需求分析。通過對受訓者進行谘詢診斷，明確需要改善的方麵，並通過培訓提供幫助。另外，在現代谘詢中，學習是作為追求的主要目標之一，在選擇工作方法和與客戶合作中，谘詢師力圖將個人訣竅和經驗傳授給客戶；谘詢師視培訓為其關鍵的實際操作工具，並不斷使用它；許多谘詢師以兼職教員或培訓工作者的身份與工商學院或其他教育機構進行合作；在某些教育和培訓機構中，谘詢已變成為其組織的一項功能，由專門的谘詢部門並通過項目來組織實施。
總之，培訓與谘詢互為融合、互為促進已成為一種新的趨勢。
(九)培訓自主化和社會化
培訓的自主化是當今企業培訓的主流。但是，企業培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業無法做到的，於是，培訓的社會化應運而生。中小企業由於自身實力和培訓資源的有限性，其培訓需求往往由社會性培訓機構來滿足。
(十)培訓規範化和標準化
培訓需求的多樣化和培訓技術的多樣化，使得培訓服務的質量參差不齊，沒有衡量的標準將不利於培訓業整體提升。國際質量標準認證體係在培訓業中的推廣運用，將極大地推動培訓的規範化和標準化，以及提高培訓產品和服務的市場競爭力。標準化的培訓產品傳播廣泛，市場占有率高，規範化的培訓服務能極大提高客戶的滿意度。
人員培訓程序
科學嚴謹的人力資源培訓體係可以從員工培訓步驟中得到體現，它包括高質量的培訓需求分析、精細的培訓計劃方案設計、高效的培訓實施和及時的培訓效果評估。
一、培訓需求分析
在確定一個培訓項目之前，必須先進行培訓需求分析。這種需求主要指企業發展所需技能的信息。通過調研而收集到的信息往往涉及範圍廣，目標不夠集中，這種分散的培訓項目會導致培訓成本過高，投資回報不理想。因此在開展培訓需求分析之前，一是要了解企業的全麵情況，包括企業發展中存在的主要問題，哪些問題確實可以通過對員工培訓加以解決等；二是要了解全體員工自身的狀況，包括他們的職業發展觀及職業生涯中遇到的問題，如何通過培訓來滿足他們的需要等。通過培訓，一方麵要保障企業發展的需求被滿足，另一方麵通過給企業員工學習、成長和進步的機會來鼓勵他們留在企業中，為企業繼續服務。
培訓需求分析可分三個層次進行。
(一)企業需求分析
企業需求分析著重確定培訓在整個企業範圍內的需求。把企業現狀與企業未來發展目標進行比較，找出薄弱環節，同時對企業發展的外部環境(如政府改革、各種法律的頒布、市場化的進程等)和企業內部氣氛(如生產率、出勤率、辭職率等)進行分析研究，確定通過培訓是否能引起員工行為向有利於實現企業目標的方向轉變。
(二)工作崗位分析
就是試圖確定培訓的內容，即使員工達到令人滿意的工作業績所必須掌握的東西。它主要包括：係統地收集反映工作特征的數據；製定每個崗位的工作標準；明確怎樣才能達到這些工作標準；確定有效地工作所需的知識、技能、才幹和其他一些能力。工作分析包括工作說明(任務、責任、職責)和工作規範(知識、技能、能力)。
(三)員工個體分析
就是確定每個員工完成所承擔工作任務的好壞。可以用一個簡單公式表示：理想工作業績-實際工作業績=培訓需求。理想工作業績與實際工作業績之間的差距可以由培訓來縮小或彌補。
管理學家認為，人的共性在於他的一切行為都是有原因的，並且是可以受激勵和目標指導的。行為中發生的個人差異主要是由於感知、認識和激勵方麵的差別，這些都將促進個人價值觀和知識係統的演變。由於企業和員工處於同一的社會、經濟和文化背景下，企業和員工的關係非常密切，互相依賴，共同發展。通過培訓可以縮小個人行為與企業目標之間的差距，使個人和企業兩者都相應得到最大程度的滿足。因此，可以認為人力資源培訓開發過程就是將企業和個人理想化地結合成一種彼此受益的匹配關係。
二、培訓計劃方案設計
培訓計劃包括長期計劃和短期計劃兩種。長期計劃是人力資源規劃的一個重要組成部分，它是以企業長期生產經營戰略規劃為基礎製定的；短期計劃即培訓實施計劃，它以長期培訓計劃為依據，並順應各種變化以求切合實際，結合現實培訓需求以提高培訓的針對性和有效性。培訓計劃的內容包括設定培訓目標、確定培訓課程、選用培訓方法、選擇被培訓人員和培訓師以及有關培訓的活動安排。
(一)確定培訓目標
確定培訓目標就是確定一個人經過培訓以後，應該發生怎樣的變化。培訓通常或者以掌握新知識為目標，或者以掌握新技能為目標。
培訓目標還應說明要以什麼樣的方法、花多少時間、以多大成本來達到目標。
(二)設計培訓課程
培訓課程的設計即要說明應該通過對哪些課程的學習來達到目標。每一種知識和技能都是與其他知識和技能相聯係的，掌握了一種知識或技能實際上意味著學習了一套知識體係或技能體係，而這種體係是由對相關課程的設計來完成的。因此課程的設計一定要科學，而且要根據不同的對象和不同的時間有所變化，因為在不同時間和對不同對象，培訓的目的有所不同。
設計培訓課程除了要考慮係統性外，還要考慮選用教材難易度的適宜性。
(三)選擇培訓方法
培訓的方法多種多樣，各有千秋，適合不同的情況和需要。要根據培訓的目標選擇適用有效的方法。
(四)選擇培訓師和被培訓人員
對培訓師的選擇要注重資格(培訓師本身是否受過專門訓練)和責任心(能否認真執教)。
對被培訓人員的選擇要考慮企業發展的需要、工作的需要以及個人的需要。這可以通過培訓需求來確定。
(五)安排培訓活動
這些活動諸如決定是在企業內部還是外部培訓，內部培訓是自備教室還是租用教室，外部培訓學員和教師的食宿怎樣安排，以及培訓多長時間，由什麼人來負責，應該跟誰聯係等。
三、培訓計劃實施
設計好培訓計劃後，便可以實施培訓了，這是員工培訓中最重要的步驟。在實施培訓的過程中，企業可以根據培訓計劃，結合實際情況，靈活地運用各種方法和培訓方式來實施培訓。下麵將從以下幾個方麵來介紹如何完整係統地實施培訓。
(一)選擇培訓師
在員工培訓中，培訓師的優劣在某種程度上決定培訓效果。因此，應該充分重視培訓師的選擇。
1、培訓師類型
決定培訓師水平高低有三個維度：知識和經驗、培訓技能、個人魅力。根據這三個維度，培訓師可以分為六種類型：
(1)卓越型培訓師。這類培訓師既有豐富的理論知識，又有豐富的實踐經驗。他們既熟練掌握了各種培訓技能，又富有個人魅力，因此培訓效果極佳；
(2)專業型培訓師。這類培訓師也擁有紮實的理論功底和豐富的實踐經驗，他們熟練掌握了各種培訓技能，但是缺乏個人魅力，因此培訓效果較佳；
(3)技巧型培訓師。這類培訓師富有個人魅力，也掌握了各種培訓技能，但缺乏相關知識和經驗，因此在培訓過程中受訓者一般能接受，當時感覺不錯，但實際效果不一定最佳；
(4)膚淺型培訓師。這類培訓師雖熟練掌握了培訓技能，但既缺乏個人魅力，又缺乏必要的知識和經驗，因此在培訓中既可能故事不斷，笑話連篇，也可能不斷引導，多討論而無結果，最終使培訓走過場，不能獲得應有的培訓效果；
(5)講師型培訓師。這類培訓師以大學教師居多，他們有豐富的知識和經驗，但沒有受過培訓方麵的訓練，又缺乏個人魅力，結果使受訓者一直處在催眠狀態，前聽後忘，培訓效果可想而知；
(6)弱型培訓師。這類培訓師是最差的一類培訓師，他們在個人魅力、培訓技能、知識經驗三個維度都處於低水平，他們不是對著黑板讀講稿，就是叫受訓者輪流讀教材，結果使受訓者浪費時間、浪費精力，培訓效果極差。
企業在培訓時，最好聘請卓越型培訓師，萬一請不到也可以聘請專業型培訓師、技巧型培訓師；要防止聘請膚淺型培訓師、講師型培訓師；千萬別聘請弱型培訓師。
2、培訓師考核方法
知道了培訓師主要有六種類型後，企業如何來了解培訓師呢?主要方法有以下幾種：
(1)"試了再買"。可以嚐試讓培訓師做一次培訓，以全麵了解其知識、經驗、培訓技能和個人魅力。
(2)要一份培訓師簡曆。通過簡曆，我們可以知道其受過什麼教育，有什麼經驗，從事過什麼工作，主持過什麼培訓。
(3)提一些問題。如對培訓方法的熟悉程度，是否了解企業職能部門的運作，是否知道培訓與一般教育的區別，怎樣達到本次培訓的目的等，以了解他的實際水平。
(4)要求製定一份培訓大綱。從大綱中，可以知道其是否熟悉培訓，是否知道培訓技能，是否善於通過培訓達到企業目標。