第1章 現代經理論領導
彼得·派克爵士
--英國鐵路局局長
就我個人的看法，經營管理是個具有三種層麵的立體空間--包括經濟、企業家和社會三方麵。經濟層麵的涵義是眾所周知的：是一種為達營利目的而結合了經商交易、企業管理和從業技術的過程行為。企業家層麵就難以確切地製定其真義了，因而法國經濟家瑟依於公元1800年創立了entrepreneur(企業家)這個字眼來描繪介於資產和顧客之間的人們。這個交接點中的層麵，是一個充滿了創意想象和精力、承擔風險和製造風險、掌握他人錯失的機遇、洞悉未來、掌握未來的層麵。我認為，一個優秀的企業家必須具有洞穿迷霧、觀察前景的能耐。由於麵臨社會層麵之際使得我們備感不適、無所適從，因此處身於現今社會，必須能使企業本身與外在社會得以充分的調和。
(1981年於英國)
默爾福德
--柯達公司總裁
管理一詞應該是兼具多方麵利益的--譬如象顧客、股份持有人、雇員和公眾的利潤，並且為公司製定出作業政策和目標。董事會的各個成員--也就是管理階層--是公司的領導分子，具有率先倡導的責任，並導引企業發展的方向。當然，經理也具有管理的職責。
我認為，所謂的經營管理，是指確保公司的業務進行能夠符合公司既定策略，並致力實現其既有的目標。
即使經理本身並非董事會的成員，他們也可以有助於企業政策和目標的製定。這種形態可謂具有參與性的經營管理法。就我個人認為，時值現今的時代，這種形態是必要的。
(1981年2月於英國)
泰倫斯·萊溫爵士
--艦隊司令兼國防參謀長
人群是最主要的問題所在。不論置身於多麼龐大的企業中，每一個人都是單一的個體，具有其自我的需求、恐懼、抱負、煩惱和信仰。這種種人類的情緒必然顯著地影響了每一個人的觀念和做法。我並不是建議大家一定得將全部的時間精力用在有關的積極性上，以求充分發揮人力運用以及調度；然而，人事問題還是整個企業機構運轉當務之急。我不知道該如何告訴大家，應該花上多少時間和升降機操作工友善地交談、或是親切地詢問沏茶女傭的假日生活，但是，就我個人的經驗，這些舉動都是必要而且值得的。不僅如此，這種種親切的探詢關懷也會使得自己精神愉悅、增長見聞。
(1981年10月於英國)
彼得·派爾
--布默證券公司總裁
經營管理法在於促使人群共同量力工作，以謀求共同的目標。但是，處身於20世紀的今天，兩大要素改變了以往經營管理既有的光景：私人以及公家機構日益擴大其組織，操作技術也趨於精密複雜。
此種改變導致所謂"科學化經營管理"的發展，致力於企業合理化和管理規章的製定成文，即使在運轉複雜的工業情勢下，仍然可以達到既定目標。
不幸的是，科學化經營管理並未能解決另一項改變所產生的問題：那就是喪失了原有的強製性工作誘因。以往，恐懼是促使大眾勤奮工作的主因--對於失業和貧窮的恐懼--20世紀中期以前，這種恐懼成分使得經營管理法較偏重於強製性，而並非一味的說服勸導。
今天，工作誘因已步入了真空的狀態，處於此種困境的各企業和國家機構逐漸認識到症結所在。意欲推進企業和社會運轉的腳步，我們就必須要認清問題的來龍去脈。如果無法再挽回以往工作所具有的"強製性"，我們就必須以一種對於工作的熱衷情緒來取代，憑著某種刺激因素，激勵個人以及群體的工作情緒。
(1981年1月於英國)
艾瑞克·莫裏
--貝爾哈芬啤酒釀造廠總裁
經營管理的經驗是要靠多年的勤勉工作和金錢投資累積而得來的。或許有人會問，既然我目前從事於企業管理工作，為什麼我願意平白無故地將這些寶貴的意見、知識提供給大家?
等到我年屆退休之時，或許想法就不同了。如果時間允許的話，或許我也可能出版一本書，不過老實說，在那種情況下，下筆還真是不容易呢!
(1980年12月於英國)
彼得·杜魯克
--經營管理法作家·學者及顧問
總有人不斷地問我，希望我能提出現今存在的最優秀的經營實例，他們總也希望我的答案是：艾爾福德·史勞恩經營下的通用汽車廠；或是喬治·西門所創立的德國銀行，或是雷金諾德·瓊斯掌理的美國奇異電器等等。以上所述的確是很好的企業經營實例，也值得我們去學習。可是，就我所知，於19世紀早期英國所時興的經營法則堪稱為最卓越的經營例子，也給了我最多可資學習的經驗。那個時候，英國人挑選出年輕小夥子送往印度工作，再不然就是派往海外的分支機構任職。就我們的觀點來看，那些外放的地域性委員助理們根本還是群孩子。他們不曾接受過經營管理方麵的訓練課程，對他們而言，複式簿記都相當艱深了。人選的挑定主要是依據應試者的個性作為準則。一旦得到出任資格，就立刻擔負起那道簡明而要求嚴厲的使命。隻要他們任務進展順利，他們都能自主自立而得到充分的信賴。若是工作失敗，將得不到絲毫寬恕......就我調查得知，盡管外放人員遭受的意外變故率相當高，但多數都是死於疾病、梅毒、酒精中毒，因為工作不當和欺瞞行為遭受製裁的例子反而較少。我承認這種製度太過殘酷，缺乏人類應有的寬恕和憐憫。可是，它畢竟成功了，稱得上是有史以來最輝煌的經營管理例子。
--(1981年7月於美國)
山姆·托伊
--英國福特汽車公司總裁
名作家兼美國總統顧問的史勒辛格博士曾經提出他小孩考試問卷中的一個題目，題目是這麼問的：試探討二次世界大戰的前因和後果，並附上有意義的誡語(反麵也可用於作答)。
起初我總認為，要我寫上兩三項有關企業經營的看法簡直是難上加難，就好像回答上麵那個問題一般。可是事後回想起來，這又不失為一種鍛煉方法。它迫使我不得不細細回溯過去三十年中點滴的經驗累積，並找出自我認為最重要的層麵。
沒有任何一種企業可以歸諸於單一個人，管理功用的精髓則在於知人善任，激勵優秀人才。企業最重要的促成因素就是群體；健全而穩固的組織結構要比實效的經管法則重要多了。
因此，上層主管人員必須不斷留意各階層經理人員的培植與發展。
審慎選擇適當人選也是非常重要的，而這必須靠平日不斷的觀察，留意每個人的發展動態。在檢視的過程中，不僅要發掘能幹的部屬，並且還要剔除辦事不力的員工。挑選出的部屬能完滿完成任務的比率若是達到七至八成，這項評選工作就算是相當成功的了。
在人才發展上必須注意的事項是，不管派任的職務輕重，都應賦予其全權處理的職權。一個人必須先能果斷地擬定決策，再由失敗或成功的經驗中吸取教訓，如此方能愈發幹練。然而，賦予各經理人員獨立作業這件事說起來很簡單，做起來就不是這麼回事了。當你發現部屬處事方針有所偏失時，抑製幹涉的衝動實在不是件容易的事。
希望塑造傑出的經理人才，首先必須能獨當一麵，再由自我的體驗中獲取精華。維文恩·弗契斯曾說過："完善的判斷是來自經驗的累積......而經驗則是經錯誤而取得。"
在研判事務時，除了需要"勇氣"之外，經驗是必備的條件。在發展的過程中，經驗不僅珍貴而且是無法取代的，它可以使得你處事客觀、冷靜，不會因為自我的情緒和外在的壓力影響抉擇。