最後我要談的是，培養卓越經理人中最重要的是，你必須能坦誠相對。在本公司裏，我們極度重視年度效益的回顧與檢查，各部門主管都將與部屬逐一交談，討論得失。完全的坦誠是相當重要的。如果你能在起步之初即糾正他人的錯失，事態可以立刻改正扭轉，總比到了最後共嚐苦果要好得多。同時，還可以討論的機會，鼓勵屬下發揮全力。
一個大型企業當然需要具有其章程及組織結構法，然而，若是能使員工皆有歸屬之心，此種精神力量將勝於一切。隻有靠整體作業人員徹底的向心力，以企業的盛衰為己任，才能使企業臻於成功之境。
(1981年2月於英國)
理查·杜伯森
--Ｂ．Ａ．Ｔ(1970-1976)BritishLeyland(1976-1977)總裁
調升部屬的確是件讓人欣喜的事，解雇職工卻是讓人優心忡忡，此二者都必須經由慎重的思維，不可魯莽行事。董事會重要職責之一就是在於聘雇傑出的領導人才，麵對繁多的決擇，可供查詢依據的資料卻往往不敷使用。能夠做好某一項工作的人選卻又無法勝任其它事務；在學校成績卓越的人又未必具有勇氣膽識。事實上，一個人必須親身經曆一切，才能看出端倪的。因此很多大型企業都先將新人安置於次要的職務上，做為他進步的起點，讓時間來考驗他的能力。羅馬曆史家泰西塔斯曾經說過："隻有在登上皇帝寶座之後，一個人才會逐漸懷疑自己的能力。"
同樣地，解雇辦事不力的領導人員也是相當重要的。可是，具有下列三項者，你可重新評估予以留用：
1.你鍾愛的部屬；
2.辦事盡力者；
3.他的離去可能影響其他作業人員士氣者。
約翰·馬斯特說過："軍隊的先決條件就是要有高昂的士氣。"大家勢必謹記，不要讓錯誤一再延續，它的害處隻會日益加重。
(1981年1月於英國)
約翰·錫爾
--英國原子能管理局局長(1967-1981)
隻有顧問和職工之間能夠全心相係、徹底合作的企業，才能發揮高效益。就我個人的觀感，我非常不喜歡顧問與職工這種劃分的方式，他們應該全部歸屬於同一類，全是顧問，再不然就全是職工。然而，這種劃分觀念仍然泛濫於英國企業界之中，因而造成了"我們和他們"的差別。這種分離式的員工餐廳和福利是要不得的。經理人員必須與門市部或廠房的作業保持密切的聯係。企業的生產與效益完全係於全體作業人員，秉著忠誠做事和隻著眼於工資袋的心態實在有著天壤之別。隻要稍微調查就不難發現一項結論，若是員工具有高度的工作熱忱，許多因病缺席的事項將可大幅度減少。
比較來說，在企業高階層員工中引發此種工作熱忱要來得容易些。相對地，在生產線上或是修護部門卻是困難多了。若是缺少密切的關注與鼓勵，將很難有效保持產品的標準和工作進度。在一些企業中，往往需要耗損相當大的精力來推動業務運轉，實在是因為企業的工作效率早已陷入分崩之際。希望扭轉此一劣勢，則必須靠經理人員和廠房工作相互影響、共同勉力。
身為企業主管隻要稍微留意，不難發現一件事，此即任意指派職工任務根本就是侮辱部屬的行為。我就見過許多強健幹練的人員盡做些機器就可處理的瑣事，再不然就是做些什麼人都能做的事。晚上回到家來，他們會對太太們怎麼說呢?有多少位秘書人員每天盡做些填寫表格的工作，難道真的沒有別的事讓他們做嗎?又有多少身為經理的人員對這一切視若無睹、不聞不問呢?
企業組織最重要的莫過於全體員工忠心地參與作業。而我相信，這項目標不是參與董事會的少數員工代表所能實現的。在此所謂的參與必然是全麵性的，涉及每一位職工、領導和經理人員。
(1981年2月於英國)
雷伊·荷洛克斯
--CarsGroup,BLLtd.總裁兼執行主管
完善的經管結構必須是架設在獨立作業之上，精確一致的決策、快速的溝通，和直接而明確的責任承擔。
盡管許多經理人員的業務極其複雜，然而都應該要追尋"如出一轍"的經營手法--即保持一致的思慮、言行，而這勢必助長企業的運轉效率。在此我們有三點建議：首尾一貫並能洞察未來的決策；二元化的責任承擔；有效的溝通。
決策：
對於一名無法有效窺知未來、擬定決策的執行主管，除非他是經營所謂的一人企業，要不然他根本無法在偌大的企業中圈得一席之地。或許有些這樣的人，看著部屬們無所適從、忙成一團的模樣，還引以為傲呢!
此處我並非強調企業的決定必須有效測知未來，而是決策的旨意和立論基礎必須要明確地傳知各執行單位，讓大家能確切地明了其內涵。
執行部屬必須先了解高級主管對於事務狀況的處理方式，才能立即采取有效的對應措施。
說得明確些，就是主管人員行事的手法必須給予部屬充分的信心，讓大家充分了解你的處事原則。
試問，有多少主管人員不厭其煩地每天打電話四處追蹤、叮嚀?有多少主管人士為了一些原本可以交辦他人的業務而耽擱了重要的事務?
二元化的責任承擔：
通常，責任問題都是直接追究其執行單位。事實上並非如此單純。經理人員的首要工作在於發布企業的決策並確認實施步驟的方式，他們也應該擔負起同等的職責。
在英國企業界中，我們常可聽到有人申訴著："我真的不知道這究竟是怎麼一回事，可是這些都是一定要辦的呀!"這種現象不僅存在於領導階層，還發生在中等階層的管理人員身上。
為了實現統一的行動和追求目標，我們應該編纂一本公司章程作為行事參考，明確記載各種權限與工作細目。我並非主張凡事都得一成不變地遵守書上所載；而是說，一本完備的公司章法，的確可以帶給經理人員處事信心，使得他們能夠確認自我的立場。
溝通：
很難確切地評判出溝通所具有的影響力，然而，這不失為贏取向心力的好方法--譬如像股東們、供應商、顧客、經理人員和廠區人員等。有效地做好各階層的聯係工作實在是太重要了。
自一九七八年，本公司更換了一批經管人員，從那個時候開始，溝通的問題才得到特別的重視。各生產線上的經理人員必須深入廠房的各個角落，並參與各項職工會議。這種現象和往常有著很大的不同。
事實上，有許多廠區經理人員之所以和員工交往，完全是因為職務上的因素而迫於無奈。我認為，這根本近乎是種推卸責任的舉動。
企業經營不僅在於控製，同時還必須擔負責任。經理人員的地位以及權威，完全建立在各種資料來源，而這需要上下級主管取得密切的溝通、有效的聯係。
歐斯卡·王爾德曾經說過："許多人總是以經驗之名來詮釋其行事錯誤。"相信，有效的溝通將可以剔除這種觀念。
(一九八一年九月於英國)
布裏傑特·普勞敦女士
--獨立廣播電台總裁(1975-1980)
對於組織經營方麵，我所知道的很有限，可是就體驗階層來說還不算少。我擔任過獨立廣播電台總裁、英國國家廣播公司副總裁、信托公司理事，另外我還參與了各種不同的慈善機構，輔助高齡老嫗、學前兒童、吉普賽人等。