企業經營的主要工作很明顯地就是有效管理。有兩項前提則是必須具備的，那就是領導力和能夠造福企業的決斷力。
希望臻於輝煌的成果，我們則必須充分利用各種可用資料、譬如像財力、廠房設備以及人力。相信各企業都已針對這三個方麵設置了許許多多的專家顧問，除了應該具備的學識之外，我覺得親身體驗也是相當重要的一環，上麵所提到的第三種資源是人力，在這方麵不僅需要許多人事以及企業關係專家參與推動，還必須靠每一位員工的配合。在從事企業管理之際，尊重人權、重視個體是相當重要的一點。不把員工當人看，一味地嚴苛管製是一種不合理的行為。友善地詢問和關切地聆聽都是必要的。
在推進業務時，當然時常要舉行一些正式的協商、討論會，可是並不能因為如此而減少了經理和職工之間的聯係。
上層主管必須直接將事態的原委告知所有員工，經過多層轉述可能會扭曲了事實的真相，喪失了原有本質。
有些經理人員或許是本身缺乏自信心，深怕與員工交往太過密切而暴露了自己的缺點；因而一貫地保持距離，以求命令下達的權威性。然而，這兩種關係不相抵觸，還需要相互補足才行。尋求共同的喜好興趣才是建立良好人際關係的起點。
彼得·普瑞爾
--H.P.BulmerHoldings總裁
過度專注於"科學化企業經營"者必須自我適度調整，代以對領導地位的重視。時處現今的環境，隻有完全的信念才可實現共同的目標，隻有通過整體性的傾注才可臻於整體的成果。我們不再主張靠著強製手段來求取成果。
1.領導地位
"領導"一詞最近似乎演變成了汙穢的字眼，隱含了軍權的意味。一般傳統的高級公務員也都盡量避免沾惹上此一用語，隻有來自工會的行動主義者照樣使用。
另一個原因在於；各經理主管陷入繁多的章程之中，受製於各種先例，甚至偏見，因而無法有任何機動性的創舉。連上級主管都是如此，更別提那些沒什麼權威性的監工了。各種行業的程序牽製著業務的運轉，也腐蝕了直接授與的權威性。表現領導姿態而忽視"科學化經營"的經理人員將受到多方麵的攻擊，被指控以"越權"、或是"違反協商程序"的罪名。
人群的觀念常常都在改變之中，新的認知已經體會到領導地位的重要性。隻有通過有效的領導，才能達到企業的成效。
2.直接管理或是職能管理
經理人員若想掌握實質權力，企業組織則必須能確定其目標以及組織結構，在直接管理和職能管理中任選其一。目前，許多公司都是采取二者並進的組織結構。
陳舊的組織結構和過時的經營法則都將牽製領導地位的確認及發揮。縱觀現今英國許多企業和公共服務事業，皆麵臨著此種困境。
3.領導的必需本質
領導人物必須是與眾不同的，他能探究各種假定狀況並能對傳統持有懷疑態度。他具有追尋真理的毅力，擬定決策必須基於真憑實據，不可依據個人偏見行事。他必須積極熱衷於創新。
領導人物必須是觀察入微的，對於員工具有高度的敏銳力。他能充分了解作業組員的心態，並培養相互的信念。
他必須能將企業目標精確地告訴大家，並劃分作業領域以保障安全性。他應該常常鼓勵讚美員工，而不應時刻批評指責。
他應該是謙虛、幽默而客氣的，不應該表現得一本正經、自大蠻橫。他必須不時地激勵員工積極創新，並給予他們成功的信念。
他不僅要讓員工們敬畏，還需要得到屬下的敬愛。他必須具有創造財富的能力，並帶給員工愉悅的生活。
(一九八一年一月於英國)
約翰·托威
--米勒豪賓館主要讚助人
十年前米勒豪開幕之前，我曾在許多大型賓館中任職。那段期間內，我有很多機會得以發揮自我的構想，也從中得到了管理方麵的經驗。
米勒豪賓館實際上還有另外一個讚助人，但是整個企業經營都落在我的手上。我並不曾擬定任何組織章程，一切的營運都是依循我以往的經驗予以推進。回顧這十年來的營業，自然而然也形成了它基本的管理哲學，這就是我此刻要呈現給大家的。
我相信有一點是相當重要的，那就是每一位在職員工必須都能有著充分的參與感、擁有團體般的敬業精神、對於企業的首要原則能徹底認知、並且能夠認清自我擔任的職務重點。這種種對於一個企業的成功與否實在具有相當大的影響力。
至於我是如何完成這些條件呢?下麵有著概略的敘述。
團體中各重要職員都是跟隨的多年同仁，幾乎都待了九年。我極度重視並鼓勵他們的建議，經過周詳的密商後才由我來擬定決策。再談到正式員工的錄用問題，我都是盡量選擇年輕的部屬，嚴格地甄選以求得最適合企業性質並能與資深主管密切合作的人選。每一位工作申請人都將試用兩天，實地參與各項作業；再由這兩天的表現來決定是否錄用的問題。嚴格地說，我的評斷標準相當高，我也要求屬下一定得達到我的要求。一經錄用的員工，我則立即賦予其充分的機會，鼓勵大家表現才華、發揮潛力、並同時承擔職責。不管是公或私、有形或是無形，每一個企業員工都確切地分享著整個企業的成果。我還不斷地鼓勵部屬勇於建議，以改正原有不良之處，提供卓越的構想以促進企業的效益。
自我反省批評也是相當重要的一環。如此，大家才能不斷地求取進步，並了解到自我工作的重要性。
對於職務我並沒有實施嚴格的劃分製度。每一位職員，包括我自己在內，除了貢獻自我的才華以外，還須有著充分的準備，以承擔任何交辦業務。
簡單地說，我的工作成員必須是能完全地參與作業，了解自我與企業的關係，並認清自我的價值。即使當我不在的時候，大家也能夠完全地擔負責任，使得業務繼續有效地發展。就我個人而言，我時時刻刻都留意著大家的工作效果，給予適當的獎勵與指正，更深深地關切著每一位員工的福利。說得確切些，米勒豪的成功是團體辛勤作業的成果。
(一九八一年三月於英國)
葛瑞德·杜雷爾
--作家
明確地告訴人們自己所希望的事項，然後放手讓其完全地自由發揮。
(一九八一年六月於紐澤西)
艾利克·貝德瑟
--英國板球協會總裁
別試圖取悅每一個人。
(一九八一年十月於英國)
所謂的經管目標，很明顯是一種運轉的動力，若是沒有確切的目標，經理人員就無法有目的地執行業務推進。那麼，目標又是些什麼呢?漢克特·雷思和約翰·錫爾爵士所言皆十分明確。其中一位談論的是經營的目標，另一位指的是企業的目標，兩者的意見卻是雷同的。
經營者具有實現企業目標的職責，然而，他們又是如何處理這種種肩負的責任呢?從本書刊錄的文章中，很明顯地看出，這份責任是錯綜複雜而帶著些許矛盾成分。有兩位撰稿人特別針對著企業對外界所應負的責任。普倫特博士講述有關企業自由和權力的問題，愛德華·漢尼斯在範例中也強調，在外界權勢的鉗製下--尤其是來自政府當局，企業的權利應該受到某種程度的保護。