第2章 現代經理論授權與溝通
布塞爾
--亞瑟·金尼森公司副總裁
選擇人才是群體工作最重要的一環。一群技術超群、態度謙虛的人一起工作當然要勝過一群技術不佳又整天互相恭維的人組成的團體了。
大衛·佛恩伯格
--恩維克·尼索絲公司經理
現代信息工業的發達，已使得群體工作更為方便、容易。一位管理者在指導一個團體時，不僅可以反應靈敏、快速，而且可以更了解成員的能力與責任，而使群體中人人能各盡其才。
錄音設備、錄影裝置、電訊工業與完善的郵政係統、地區性、國家性、國際性的傳播設備都使人們更容易結合智慧共同工作。一個現代的管理者一方麵需要掌握這種有利條件；另一方麵，更重要的工作便是引導這個"結合智慧"的團體向目標挺進，而不致歪曲事實，浪費時間。
今日，管理工作的本質仍然不變，依舊是策劃、執行任務、了解進度並承擔責任。
彼德摩根
--摩根汽車公司總裁
我認為一個管理者最重要的工作就是帶領整個工作團體的工作意願。而影響到員工工作意願的事項，範圍極廣，包括對工作的參與感，對產品的信心、對工作環境的滿意與公平的晉升機會等等。這些綜合起來，便是公司成敗的關鍵。
泰倫斯·萊溫爵士
--船隊司令兼國防參謀長
"信任"這個詞有兩種用法：第一，在未證明此人可信任之前，絕不信；第二，在證明此人不可信任之前，完全地信任他。我個人是較偏向後者的用法。不過，當然，你也必須對此人有基本的了解，明白他的能力和將擔任的工作。采取這種信任的態度固然是個冒險，而且也會導致錯誤，但是隻要你有識人之明，你不可能太常犯錯。如果你不肯信任別人，而事必躬親，最後累垮了自己，又有誰能來接你的棒呢?
大衛·拜倫爵士
--內陸銀行總裁(1980～1982)
我在管理工作上，一直遵守著兩句格言：一是"決不讓自己超量工作"；二是"授權他人然後就完全忘掉這回事，決不去幹涉。"
對於第一項，我當然不是說每個管理者都該無所事事。而是，我相信每個人的心智有一定的負荷量，做為一個經理人員，每天要麵對許多決策、計劃，如果事必躬親，必然會勞累過度而致事倍功半。超量工作同時也指心智上的操勞，因此，管理人中必須要有"放得下"的氣概，一個決策錯了，很可惜，但不必一直去憂心、懊悔，那隻是耗損心神而已。隻要全力以赴，事過之後問心無愧，結果如何就無須太過自責了。
至於第二項，就關係到做管理人員的一項條件了。那便是--慧眼識才。在擔任管理工作時，所處理的有三件事，那便是"生產、財務和人事"。生產和財務兩項，都是我們可以預估的，唯獨人事卻是極大的變數，如何使一個人在他的工作環境中發揮所長，是經理人員的最大難題。當然這會牽涉到工作的晉升、合約等等。而我認為最好的方式，便是告訴工作人員他的工作性質、職權、責任，晉升標準等等，讓他清楚自己的工作之後，便放手讓他自己去做。這便是"授權並遺忘"，這樣，管理者才有辦法有心力去應付下一個難題。
裏歐納德·查雪爾
--查雪爾精神康複家創辦人
我相信，每個人在要將自己日日從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以割舍；尤其是這項事業是自己首創的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業和你的關係也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才，你心底總是有個聲音在呐喊："他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。"
我自己就曾有這樣切身的經驗；在我創辦了查雪爾康複之家後四年，我得了重病，必須住院、開刀，並在療養院中休息一段很長的時間；當時，我已有兩家康複之家，雖然，兩家康複之家都有當地人士組成的管理委員會負責，但是，大部分的行政工作仍是由我親自處理。我簡直不敢想像如果我放手不理，這兩家康複之家會如何。此時，我明知該是找人接棒的時候了，卻仍是遲遲不敢授權，我實在無法信任別人來接掌這由我首創的事業。但是，情勢所逼，我非作決定不可。那兩家康複之家的房子都已十分老舊，亟需整修，而我沒有足夠的錢做這件事；這時，有位支助者表示願意提供六萬美元，為其中一家複健之家建一幢全新的房子，條件是我必須簽約授權他人來接管這家新的複健之家；在這種優厚的條件下，我卻仍然猶豫不決，隻是，眼見開刀的日子在即，我的身體狀況實不容許我再固執己見，因此，我心不甘、情不願地，簽下了這紙合約。