第25章 管理應用的科學方法簡介
管理科學應用的科學方法是很多的。我們不可能在這裏全麵地予以論述，隻是舉出其中一些主要的略予介紹：
◆◆泰羅科學管理法
弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅，出生於美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業後考上哈佛大學法律係，但不幸因眼疾而被迫輟學。1875年，他進入一家小機械廠當徒工，1878年轉入費城米德瓦爾鋼鐵廠當機械工人，他在該廠一直幹到1897年，在此期間，由於工作努力，表現突出，很快先後被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、製圖主任和總工程師，並在業餘學習的基礎上獲得了機械工程學士學位。在米德瓦爾鋼鐵廠的實踐中，他感到當時的企業管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響。而工人則缺少訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具。這都大大影響了勞動生產率的提高。為了改進管理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進行各種試驗。
1898-1901年間，又受雇於伯利恒鋼鐵公司(BethlehemSteelCOmpany)繼續從事管理方麵的研究。後來，他取得了一種高速工具鋼的專利。1901年後，他更以大部分時間從事谘詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理理論--"科學管理"，即通常所稱的"泰羅製"，為科學管理理論在美國和國外的傳播作出了貢獻。
泰羅的研究工作，是在他擔任米德瓦爾鋼鐵廠的工長時開始的。他的特殊經曆，使他有可能在工廠的生產第一線係統地研究勞動組織與生產管理問題。在他親身體驗並發現生產效率不高是由於工人們"故意偷懶"的問題後，便決心著手解決它。從1881年開始，他進行了一項"金屬切削試驗"，由此研究出每個金屬切削工人工作日的合適工作量。經過兩年的初步試驗之後，給工人製定了一套工作量標準。他自己認為，米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。
1898年，泰羅受雇於伯利恒鋼鐵公司期間，進行了著名的"搬運生鐵塊試驗"和"鐵鍬試驗"。搬運生鐵塊試驗，是在這家公司的五座高爐的產品搬運班組大約75名工人中進行的。由於這一研究，改進了操作方法，訓練了工人，其結果使生鐵塊的搬運量提高3倍。鐵鍬試驗首先是係統地研究鏟上的負載應為多大問題；其次研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個"一流工人"每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常出色的，堆料場的勞動力從400-600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
泰羅在米德瓦爾開始進行的金屬切削試驗延續了26年之久，進行的各項試驗達3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。試驗結果發現了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼，並取得了各種機床適當的轉速和進刀量以及切削用量標準等資料。
綜上所述，這些試驗集中於"動作"、"工時"的研究；工具、機器、材料和工作環境等標準化研究，並根據這些成果製定了每日比較科學的工作定額和為完成這些定額的標準化工具。
泰羅一生致力於"科學管理"，但他的做法和主張並非一開始就被人們所接受，而是日益引起社會輿論的種種議論。於是，美國國會於1912年舉行對泰羅製和其他工場管理製的聽證會，泰羅在聽證會上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學管理的原理及其具體的方法、技術，引起了極大的反響。
"科學管理"理論的主要內容概括為以下八個方麵：
(1)科學管理的中心問題是提高效率。泰羅認為，要製定出有科學依據的工人的"合理的日工作量"，就必須進行工時和動作研究。方法是選擇合適且技術熟練的工人，把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據此定出一個工人"合理的日工作量"，這就是所謂工作定額原理。
(2)為了提高勞動生產率，必須為工作挑選"第一流的工人"。所謂第一流的工人，泰羅認為："每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不願做的人"。在製定工作定額時，泰羅是以"第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度"為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持正常速度為基礎。泰羅認為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作，培訓他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。
(3)要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，並使作業環境標準化，這就是所謂標準化原理。泰羅認為，必須用科學的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業環境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，形成一種最好的方法，他把這叫做是管理當局的首要職責。
(4)實行刺激性的計件工資報酬製度。為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計件工資製度包含三點內容：①通過工時研究和分析，製定出一個有科學依據的定額或標準；②采用一種叫做"差別計件製"的剌激性付酬製度，即計件工資率按完成定額的程度而浮動，例如，如果工人隻完成定額的80%，就按80%工資率付酬；如果超過了定額的120%，則按120%工資率付酬；③工資支付的對象是工人而不是職位，即根據工人的實際工作表現而不是根據工作類別來支付工資。泰羅認為這樣做，既能克服消極怠工的現象，更重要的是能調動工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動生產率。
(5)工人和雇主兩方麵都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次"精神革命"，相互協作，為共同提高勞動生產率而努力。在前麵介紹的鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關心的是成本的降低；而對工人來說，關心的則是工資的提高，所以泰羅認為這就是勞資雙方進行"精神革命"，從事協調與合作的基礎。
(6)把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法。所謂經驗工作法是指每個工人用什麼方法操作，使用什麼工具等，都由他根據自己的或師傅等人的經驗來決定。泰羅主張明確劃分計劃職能與執行職能，由專門的計劃部門來從事調查研究，為定額和操作方法提供科學依據；製定科學的定額和標準化的操作方法及工具；擬定計劃並發布指示和命令；比較"標準"和"實際情況"，進行有效的控製等工作。至於現場的工人，則從事執行的職能，即按照計劃部門製定的操作方法和指示，使用規定的標準工具，從事實際的操作，不得自行改變。
(7)實行"職能工長製"。泰羅主張實行"職能管理"，即將管理的工作予以細分，使所有的管理者隻承擔一種管理職能。他設計出八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門，四個在車間。每個職能工長負責某一方麵的工作。在其職能範圍內，可以直接向工人發出命令。泰羅認為這種"職能工長製"有三個優點：①對管理者的培訓所花費的時間較少；②管理者的職責明確，因而可以提高效率；③由於作業計劃已由計劃部門擬定，工具與操作方法也已標準化，車間現場的職能工長隻需進行指揮監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較複雜的工作，從而降低整個企業的生產費用。後來的事實表明，一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領導，容易引起混亂。所以，"職能工長製"沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以後職能部門的建立和管理的專業化提供了參考。
(8)在組織機構的管理控製上實行例外原則。泰羅等人認為，規模較大的企業組織和管理，必須應用例外原則，即企業的高級管理人員把例行的一般日常事務授權給下級管理人員去處理，自己隻保留對例外事項的決定和監督權。這種以例外原則為依據的管理控製原理，以後發展成為管理上的分權化原則和實行事業部製管理體製。
泰羅在管理方麵的主要著作有：《計件工資製》(1895年)、《車間管理》(1903年)、《科學管理原理》(其中包括在國會上的證詞，1912年)。泰羅通過這一係列的著作，總結了幾十年試驗研究的成果，歸納了自己長期管理實踐的經驗，概括出一些管理原理和方法，經過係統化整理，形成了"科學管理"的理論。泰羅在管理理論方麵做了許多重要的開拓性工作，為現代管理理論奠定了基礎。由於他的傑出貢獻，他被後人尊為"科學管理之父"，這個稱號並被銘刻在他的墓碑上。
◆◆權變管理法
權變管理理論(COntingenCytheOryOfmanagement)是本世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子係統內部和各子係統之間的相互聯係，以及組織和它所處的環境之間的聯係，並確定各種變數的關係類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。
美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理導論：一種權變學》一書中係統地概括了權變管理理論。他認為：
(1)過去的管理理論可分為四種，即過程學說、計量學說、行為學說和係統學說，這些學說由於沒有把管理和環境妥善地聯係起來，其管理觀念和技術在理論與實踐上相脫節，所以都不能使管理有效地進行。而權變理論就是要把環境對管理的作用具體化，並使管理理論與管理實踐緊密地聯係起來。
(2)權變管理理論就是考慮到有關環境的變數同相應的管理觀念和技術之間的關係，使采用的管理觀念和技術能有效地達到目標。在通常情況下，環境是自變量，而管理的觀念和技術是因變量。這就是說，如果存在某種環境條件下，對於更快的達到目標來說，就要采用某種管理原理、方法和技術。比如，如果在經濟衰退時期，企業在供過於求的市場中經營，采用集權的組織結構，就更適於達到組織目標；如果在經濟繁榮時期，在供不應求的市場中經營，那麼采用分權的組織結構可能會更好一些。
(3)環境變量與管理變量之間的函數關係就是權變關係，這是權變管理理論的核心內容。環境可分為外部環境和內部環境。外部環境又可以分為兩種：一種是由社會、技術、經濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內部環境基本上是正式組織係統，它的各個變量與外部環境各變量之間是相互關聯的。決策、交流和控製、技術狀況等管理變量包括上麵所列四種學說所主張的管理觀念和技術。
總之，權變管理理論的最大特點是：①它強調根據不同的具體條件，采取相應的組織結構、領導方式、管理機製。②把一個組織看作是社會係統中的分係統，要求組織各方麵的活動都要適應外部環境的要求。
◆◆滾動式計劃方法
滾動式計劃方法是一種編製具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期計劃方法。其編製方法是：在已編製出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期(例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期)便根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從確保實現計劃目標出發對原計劃進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。
由於長期計劃的計劃期較長，很難準確地預測到各種影響因素的變化，因而很難確保長期計劃的成功實施。而采用滾動式計劃方法。就可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，並使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。
◆◆組織目標等級層次法
目標是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達到的所希望的未來狀況。具體地講，目標是根據企業(組織)宗旨而提出的企業(組織)在一定時期內要達到的預期成果。
從管理學的角度看，企業(組織)的目標具有獨特的屬性，因而在製定目標時，必須把握好目標的這些屬性。
1.目標可以分為突破性目標和控製性目標
前者是指使生產水平或經營活動水平達到前所未有的水平；後者是指使生產水平或經營活動水平維持在現有水平。例如，某廠產品的廢品率在15%左右，在計劃中要提高工作質量，使廢品率降到10%。這個10%就叫突破性目標。
2.目標的縱向性(即目標是分層次的)
從組織結構的角度來看，組織目標是分層次、分等級的。
我們還可以進一步將組織目標簡化和概括為三個層次：①環境層--社會加於組織的目標。例如企業的目標是：為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出盡可能多的價值；②組織層--作為一個利益共同體和一個係統的整體目標。例如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創造文明的工作環境等目標；③個人層--組織成員的目標，例如經濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。
3.目標的網絡化
組織中各類、各級目標構成為一個網絡，網絡表示研究對象的相互關係。一個組織的目標通常是通過各種活動的相互聯係、相互促進來實現的。所以，目標和具體的計劃通常構成為一個網絡。目標和計劃既然構成為一個網絡，它們就很少表現為線性的方式，即目標與目標之間、左右關聯、上下貫通，彼此呼應，融彙成一個整體。
正因為目標和計劃是按一定的網絡的方式互相連接的，因此要使一個網絡具有效果，就必須使各個目標彼此協調，互相支援，互相連接。
4.目標的多樣性
一個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業來說，通常要在八個主要方麵設立目標，它們是：①市場地位；②創新和技術進步；③生產率；④物質和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發展；⑦員工的工作質量和勞動態度；⑧社會責任。每一個方麵都還有更具體的目標，例如利潤率方麵，就至少應有銷售利潤率、資金利潤率、投資報酬率等目標。然而，盡管組織的目標是多種多樣的，組織除了主要目標之外，還有一些次要的目標，但並非目標越多越好。相反，應當盡量減少目標的數量，盡量突出主要的目標。
5.目標的時間性
按時間長度，可以將目標分為短期目標和長期目標。短期目標與長期目標的區分是相對而言的。
短期目標是長期目標的基礎，任何長期目標的實現必然是由近及遠，在長期計劃的第一年中實現的短期目標應該是全麵而具體的。一方麵，第一年所要做的工作必須為以後相繼各年所要做的工作打下基礎；另一方麵，短期目標必須體現長期目標，必須是為了實現長期目標。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關係，首先應使長期目標和短期目標之間形成一個整體關係。所以，確定短期目標的過程實質上是確定長期目標實現的先後次序的過程。為了使短期目標有助於長期目標的實現，必須擬定實現每個目標的計劃，並把這些計劃彙合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協調一致和是否切實可行。
6.目標的可考核性
按考核目標的性質可以將目標分為定量目標和定性目標。我們強調目標必須是可考核的，而使目標具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標是不宜用數量表示的，硬性地將一些定性的目標數量化和簡單化這種做法可能是危險的，其結果有可能將管理工作引入歧途。這方麵最典型的例子就是關於中學應否以升學率作為主要目標的爭論。在組織的經營活動中，定性目標是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標就可能越多。有時，提出一個定性目標可能比規定一個定量目標使主管人員處於更有利更主動的地位。在某種意義上說，定性目標類似於模糊目標。大多數定性目標也是可以考核的，但考核定性目標不可能和定量目標一樣考核得那麼準確。一般定性目標在多數情況下是用"多好"的標準來衡量的。盡管確定可考核的目標是十分困難的，但任何定性目標都能用詳細說明規劃或其他目標的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。
◆◆目標管理法
1.目標管理的由來
目標管理(ManagementbyObjeCtives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現於美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理製度。憑借這種製度，可以使組織的成員親自參加工作目標的製定，實現"自我控製"，並努力完成工作目標。而對於員工的工作成果，由於有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發員工為完成組織目標而努力。由於這種管理製度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用於對主管人員的管理，所以被稱為"管理中的管理"。
要想準確地指明究竟誰是目標管理的創始人並不容易，但公認為彼得·F·德魯克對目標管理的發展和使之成為一個體係作出了重大貢獻。
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了"目標管理和自我控製"的主張。之後，他又在此基礎上發展了這一主張，他認為，企業的目的和任務，必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果一個範圍沒有特定的目標，則這個範圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業規模越大，人員越多時，發生衝突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業界和管理學界產生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。
2.目標管理的概念與特點
目標管理的概念可以從以下幾方麵的特點來理解：
(1)目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的製定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，製定出企業各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個"目標-手段"鏈。
(2)強調"自我控製"。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是願意負責的，是願意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的；如果我們控製的對象是一個社會組織中的"人"，則我們應"控製"的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的控製達到對行為的控製。目標管理的主旨在於，用"自我控製的管理"代替"壓製性的管理"，它使管理人員能夠控製他們自己的成績。這種自我控製可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是"過得去"就行了。
(3)促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控製是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助於協調這一對矛盾，促使權力下放，有助於在保持有效控製的前提下，把局麵搞得更有生氣一些。
(4)注重成果第一的方針。采用傳統的管理方法，評價員工的表現，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態度等定性因素來評價。實行目標管理後，由於有了一套完善的目標考核體係，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。
目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對於調動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。
3.目標管理的基本過程
由於各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
(1)建立一套完整的目標體係。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體係。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種"目的-手段"的關係；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體係。
(2)製定目標。製定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會製定出合理的目標來。此外，製定目標應當采取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批準。
(3)組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控製。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助、提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方麵。
(4)檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。
4.目標管理的局限性
盡管目標管理方法有很多優點，但它也有若幹弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。
(1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。這就需要對目標管理的整個體係做耐心的解釋工作，說明目標管理是什麼；它怎樣發揮作用；為什麼要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什麼作用；以及參與目標管理的人能得到什麼好處等。
(2)沒有把指導方針向擬定目標的各級主管人員講清。目標管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標的各級主管人員得不到必要的指導方針，不了解計劃工作的前提條件和企業的基本戰略和政策，那麼他們就無法製訂出正確的目標，也就無法發揮目標管理的作用。
(3)目標難以確定。一方麵可考核的目標是難以確定的；另一方麵使同一級主管人員的目標都具有正常的"緊張"和"費力"程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關鍵。
(4)目標一般是短期的。幾乎在所有實行目標管理的組織中，所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強調短期目標的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標所導致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標和製定目標的指導方針。
(5)不靈活的危險。目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標經常改變，就難以說明它是經過深思熟慮和周密計劃的結果，這樣的目標是沒有意義的。但是，計劃是麵向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據已經變化了的計劃工作前提對目標進行修正。然而修訂一個目標體係與製定一個目標體係所花費的精力相差無幾，結果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。
了解目標管理的局限性，對於有效地實施目標管理是很重要的。目標管理在我國的管理發展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。
◆◆技術預測法
由於技術進步的步伐不斷加快，從技術發明到投入大規模商品化應用的時間不斷縮短、"產品技術壽命周期"不斷縮短和加速，以及由於技術進步對一個國家或一個企業的生存與發展的決定作用不斷加大、從技術進步中獲取的經濟效益和社會效益越來越顯著等等，所有這些趨勢都使得技術預測日益引起人們的重視。技術預測對計劃工作的影響作用也日益增強，從而使它成為國家或企業計劃工作重要的基礎性工作。
凡堅持按技術預測製定計劃工作前提的企業，一般是那些處於高技術領域的企業。這些企業將技術進步視同企業的生命。在現時代，所謂的新產品，大多是某些尖端新技術結合的產物。例如，家用磁帶錄像機的商品化，是由於磁帶記錄密度技術和超精度機械加工技術兩方麵進步的結果；超大規模集成電路技術中的最新突破是結晶生長技術和電子顯微技術結合的成果；工業機器人則是以三維圖像傳感器、微處理機和傳動裝置為基礎的，等等。日本的夏普計算器之所以非常單薄，是由於它始終堅持最大限度地利用液晶技術；精工手表擊敗瑞士表的武器，是它開發的雙石英振蕩器技術，這一技術結束了在鍾表準確性方麵長達幾世紀之久的競爭。
1.經濟預測
例如對乙烯的長期需求量進行預測，這是製定戰略目標、選擇行動措施和保證措施的主要依據。
2.技術預測
乙烯生產是一種資金密集型和技術密集型結合的原材料工業，一方麵投資大，建設周期長；另一方麵工藝流程的先進性對乙烯生產的經濟效益起著決定性作用。因此，在投入大規模開發之前，必須對有關高溫分解和氣體分離過程的物理化學規律、熱解和分餾的高效工藝以及生產裝置進行深入地研究。而技術預測有助於正確地選擇研究課題、確定研究方向和規劃研究項目。
3.決策效果預測
為了對乙烯生產規劃中是改造現有裝置，還是建設新裝置，或是進口乙烯三種行動措施方案進行抉擇，就必須對每一方案的效果進行預測。應當區分兩種不同類型的預測：①預測計劃工作的前提；②預測計劃本身和其實施效果。對計劃效果的預測主要包括對某項投資的預期收入和支出進行預測，對某工程的直接經濟效益和間接效益進行預測，以及對某項工程可能給社會和生態環境帶來的不利影響進行預測等等。對計劃效果的預測是評價決策方案和進行最後抉擇的依據。對於一種連續的計劃工作過程來說，它又是為下一個周期的計劃工作提供前提條件。
◆◆投入產出法
一種更細致、更全麵地對經濟變量進行預測和分析的方法稱為投入產出法。這是由哈佛大學的瓦西裏·列昂剔夫(WassilyW.LeOntief)教授創立的。該方法的核心是一張根據調查和統計結果精心編製的投入產出表，其簡化的一般形式如表6.1.2所示。