表6.1.2高度簡化的投入產出表結構
產出投入中間產品最終產品總產出物質消耗(Xij)YX新創造價值N總投入X
式中：Xij--j部門進行生產時消耗i部門產品的數量(或價值)；
(Xij)--消耗矩陣，反映的是國民經濟各部門間的生產技術聯係；
N--新創造價值向量，包括工資及勞動報酬以及社會純收入(利潤、稅金)等，反映了國民收入在物質生產領域初次分配的情況；
Y--最終產品向量，包括積累、消費、淨出口等，反映了國民收入分配和再分配的最終使用情況；
X--社會總產品向量。社會總產出與總投入的恒等是投入產出表的基本前提。
為了建立投入產出表的基本關係式，我們定義直接消耗係數aij，其含義為生產單位j部門的產品需直接消耗i部門產品的數量(或價值)。其計算公式為：
aij=XijXi，(i、j=1,...，n)
於是可將Xij表示成：
Xij=aijXj
寫成矩陣的列式：
(Xij)=AXj
式中，
A=a11a12...a1n
............
an1an2...ann
從而可建立投入產出分析的基本關係式：
AX+Y=X
或
X=(I-A)-1Y
基本關係式表明，在已知直接消耗係數aij,i、j=1,...，n的情況下，隻要規劃出計劃期末的最終產品數量、構成和分配比例(主要是積累與消費的比例、生產性積累與非生產性積累的比例、居民消費與社會消費的比例等)，也就是確定出最終產品Y，就可以將計劃期內各部門的總產品(或總產值)數量預測出來。這裏計劃的前提是最終產品的預測，計劃的結果是對各部門總產量的預測規劃，而對各部門總產量的預測又成為各部門製定計劃的前提和依據。
自投入產出法創立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運用這種方法預測出戰後美國對鋼和其他原料的大量緊迫需求。幾年之後，美國政府公開發表了1947年的投入產出表。1965年，列昂剔夫教授根據美國政府公布的1958年的投入產出表預測了"削減軍備對各部門和各地區的經濟影響。"
◆◆專家預測法
目前，在長期經濟預測和技術預測中使用得最多的方法是專家調查法。起初，向專家調查是采用開調查會的形式，將有關專家召集起來，向他們提出要預測的題目，讓他們經過討論作出判斷。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴重的缺點，例如，與會者可能由於迷信權威而使自己的意見"隨大流"，或是因不願當麵放棄自己的觀點而固執己見。鑒於傳統的專家調查會的這些缺點，蘭德公司(RandCOrpOratiOn)發展了一種新的專家調查法，取名為德爾斐法(DephimethOd)。德爾斐是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預卜未來，故借用其名。
這種方法的特點是采用寄發調查表的形式，以不記名的方式征詢專家對某類問題的看法，在隨後進行的一次意見征詢中，將經過整理的上次調查結果反饋給各個專家，讓他們重新考慮後再次提出自己的看法，並特別要求那些持極端看法的專家，詳細說明自己的理由。經過幾次這種反饋過程，大多數專家的意見趨向於集中，從而使調查者有可能從中獲取大量有關重大突破性事件的信息。
為了提高德爾斐法的預測效果，一方麵要慎重地挑選專家組的成員；另一方麵要將征詢的問題限製在以下幾個方麵：
(1)對預測期間提出各種課題的重要性進行評價；
(2)對課題範圍內各種事件發生的可能性和發生時間進行評價；
(3)對各種科學技術決策、技術裝備、課題任務等之間的相互關係和相對重要性進行評價；
(4)對為了達到某個目標，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價。
在提出問題時，應該考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便於在專家調查的最後階段對評審資料進行數字處理和彙總。
德爾斐法與其他許多預測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最後結果。其目的隻是盡量使多數專家的意見趨向集中，但不對回答問題的專家施加任何壓力。這種方法允許有合理的分歧意見。蘭德公司對德爾斐法的特征有過這樣的說明：讓作出相當極端的答案的人負責證明自己的意見，這會對那些沒有確實可靠信息的人產生影響，使他們改變自己的估計而向中間靠攏；同時，也會使那些持不同意見又覺得自己有充分論據的人傾向於保留他們原來的看法，並為其辯護。
德爾斐法不是沒有缺點的，有人認為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。這些都需要預測者在提出問題和每一輪調查表的設計中特別注意防止。
◆◆頭腦風暴法
關於群體對於個體"解決問題"的智力活動是否真的具有助長作用，或在什麼條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。1957年，英國的心理學家奧斯本(A.F.OsbOrn)在《應用的現象》一文中提出了"頭腦風暴法"(BrainStOrming，簡稱BS法)，即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎創見，而不允許互相批評。由於每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發，激起發散性思維，結果在同樣時間產生兩倍於他獨立思考時的意見數量。據報道，這種方法在用於擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設想。但另一些心理實驗研究不支持這一假設。例如美國心理學家鄧尼特(M.D.Dunnit)1963年以科研人員與設計師為對象，分別讓他們在獨立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對兩個問題提供解決的辦法。結果發現，獨立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。研究者認為，在群體中采用BS法，個人常因注意別人發表意見或自己的表達機會受剝奪，使自己的思維受到幹擾而中斷，因而它無助於新思想的產生。
還有一些研究者根據他們實驗結果認為，在群體中應用BS法具有"預熱效應"(Warm-upeffeCt)，即由於大家交流想法的氣氛與互相啟發，會使個人對本來不大關注的問題或工作發生興趣，並把群體的創造行為當作社會規範迫使自己去思考，從而起到創造性思維的準備作用。一般認為，在解決問題的初期使用BS法，而後再引導人們深入地去獨立思考，就會使社會助長作用發揮遠期的效果。
從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發揮到什麼程度，以及最終的效果如何，取決於主管人員的領導水平。作為群體的領導人，應具有創造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻的環境的才能。一方麵主管人員必須引導群體的討論，這樣才能得到質量最高、符合規定目標的決策；另一方麵，主管人員必須承擔起作出最後抉擇並堅持實施的責任，而不應濫用表決的方式，把責任推給大家。
◆◆決策樹法
決策是一個過程，包括四個主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯係。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種複雜的思維過程也需要一種"語言"，或者說需要通過一定的模型來表達。
通過比較現狀與目標間的差距發現問題，根據問題的特征設計出幾個可行方案，每個方案都對應一個最終的效果，而方案的實現具有一定的概率，決策者在權衡各方案時，除了考慮到方案實現的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最後的選擇是在全麵衡量各方案的利弊，並參照目標要求的基礎上做出的。把這一過程加以抽象就得到了決策樹。
決策樹是一種探索式決策過程的模型，實際上它早已存在於人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。
◆◆現值分析法
所謂考慮資金的時間價值就是計入利息的影響。常用的方法有現值分析法。其基本原理是將不同時期內發生的收益或追加投資和經營費用，都折算為投資起點的現值，然後與期初的投資比較，淨現值大於零的方案為可行方案；淨現值最大的方案為最佳方案。利息一般分為單利和複利兩種，在方案評價中多采用複利計算。
決策中還有一些常用的計量方法和理論，例如：
1.邊際分析法
評價抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時為臨界點，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時的點取得最大利潤。
除了費用和收入之外，邊際分析還能用於比較因素。總的說來，不管目標是否求得最優利潤，邊際分析總是有助於解決風險型決策問題的決策分析技術。
2.經濟效益分析法
當各個選擇方案的數量、目標遠不像利潤、生產率、費用等所表示的那樣具體明確時，經濟效益分析是一種選擇方案的好辦法。它是傳統的邊際分析法的進一步完善或變種。經濟效益分析的主要特點是：把注意力集中在一個方案或係統的最終結果上，即根據每個方案在為目標服務時的效果，來權衡它們的優缺點。同時還要從效果著眼，比較每個方案的費用(或成本)。經濟效益分析是解決綜合性非程序決策問題的效益費用(成本)分析。
3.概率論
它在科研、工商業和許多日常生活問題中起重要作用。分為兩個學派。一派叫客觀派，相信隻有經過大量的試驗而反複出現的事件才能用概率論來分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰後才應用於決策的學派。按照它的概念，決策者根據所能得到的證據，對一事件的發生具有什麼樣的信念，就是這事件的概率。
主觀概率對決策是有用的，且往往是必需的。因為它以經驗推理為基礎，推論事件發生的可能性。一般來說，主觀概率適合於非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用於程序和重複的選擇。
4.效用論
這主要以決策者要求的最大值作根據。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標，在於獲得最大量的滿足。計算效用論的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質複雜而又結果很難確定的方案，任何一種計量方法都是沒有意義的。
5.期望值
它是為了減少決策結果的不可靠性采用的一種方法。即決策者對一個方案可能出現的正反兩種結果，分別估計其得失數值，再以其可能實現的概率加權，求得兩項乘積的正或負的差額。再把各個方案的這個差額加以比較而作出決定。
6.博弈論
博弈論含有衝突的因素，這種決策不能單顧自己一方，而要估計到對手一方，猶如兩人對弈，是一個勝負問題。它的理論基礎是數學。
7.線性規劃
線性規劃是解決多變量、最優決策的方法，是在各種相互關聯的多變量的約束條件下，解決或規劃一個對象的線性目標函數最優的問題，即給予一定數量的人力、物力、資源，如何應用而取得最大經濟效益。或給於一定的任務，如何統籌安排，才能以最小的消耗去完成。其中目標函數是指決策者要求達到目標的數學表示式，用一個極大或極小值表示。約束條件是指實現目標的能力資源和內部條件的限製因素，用一組等式或不等式表示之。
◆◆管理寬度確定法
70年代，美國洛克希德導彈與航天公司(LOCkhead)對管理中依據的變量與管理寬度的關係進行了研究。他們驗證了若幹決定管理寬度的重要變量。這些變量主要有以下幾方麵。
1.職能的相似性
指一名主管人員領導下的各部門或人員所執行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。
2.地區的鄰近性
指一位主管人員領導下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。
3.職能的複雜性
指要完成的任務和要管理的部門的特點和工作性質的難易程度。
4.指導與控製的工作量
它包括領導一方與被領導一方的工作能力、業務熟練程度、需要訓練的工作量、授權的多少，以及需要親自關心的程度等。
5.協調的工作量
指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協調配合所需花費的精力和時間。
6.計劃的工作量
指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、複雜性和時間要求。
在明確了決定管理寬度的變量依據之後，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規定一個權數，表示影響管轄人數的重要程度。如表6.1.3所示。表中所列的權數是根據150個中層管理的實例得出的，具有一定的統計規律性。
在此基礎上，他們又分析了若幹組織與管理較得法的企業，得出了一個由不同變量影響程度的權數總和所對應的建議管理寬度標準值表，供各級主管人員參照和對比。
總之，管理寬度問題存在於各類、各級組織之中，它是研究和具體設計組織結構時要考慮的最基本的問題。我們知道，管理寬度的確定受許多因素的影響，但這諸方麵因素影響程度的不同，決定了管理寬度的彈性是很大的，並沒有一個固定的數值。因此，這就要求處於各級主管職位的主管人員應根據本單位的具體情況，隨機製宜地考慮各種影響因素，運用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。
◆◆經濟人假設法
"經濟人"(RatiOnal-eCOnOmiCman)又稱為"理性-經濟人"也稱為實利人。這種假設起源於享樂主義，再經19世紀合理主義的影響而形成。此假設認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經濟報酬。美國管理學家麥格雷戈(D.M.MCGregOr)在他所著的《企業的人性麵》一書中，提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就是對"經濟人"假設的概括。其基本觀點如下：
(1)多數人十分懶惰，他們總想方設法逃避工作。
(2)多數人沒有雄心大誌，不願負任何責任，而甘心情願受別人指導。
(3)多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強製、懲罰的方法，才能迫使他們為達到組織的目標而工作。
(4)多數人幹工作都是為了滿足基本的需要，隻有金錢和地位才能鼓勵他們工作。
(5)人大致可以劃分為兩類，多數人都是符合於上述設想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克製感情衝動的人，這些人應擔當管理的責任。
基於這種假設所引出的管理方式是，組織應以經濟報酬來使人們服從和作出績效；並應以權力與控製體係來保護組織本身及引導員工，其管理的重點在於提高效率，完成任務。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規範，加強各種法規和管製。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰，即采取"胡蘿卜加大棒"政策。泰羅製就是"經濟人"觀點的典型代表。
◆◆社會人假設法
霍桑試驗研究的最大意義在於，它使大家注意到：社會性需求的滿足往往比經濟上的報酬更能激勵人們。人們在長期的社會生活中發現，隻有在顧全群體利益時，個人利益才能得到保障。"社會人"(SOCialman)的基本假設就是：
(1)從根本上說，人是由社會需求而引起工作的動機的，並且通過與同事的關係而獲得認同感。
(2)工業革命與工業合理化的結果，使工作本身失去了意義，因此隻能從工作上的社會關係去尋求意義。
(3)員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經濟誘因及控製更為重視。
(4)員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。
此假設得出的管理方式與根據"經濟人"的假設得出的管理方式完全不同。他們強調除了應注意工作目標(指標)的完成外，更應注意從事此項工作的人們的要求。不應隻注意指揮、監督等，而更應重視員工之間的關係，培養和形成員工的歸屬感和體認。不應隻注意對個人的獎勵，應提倡集體獎勵製度。
◆◆自我實現人假設法
"自我實現人"(Self-aCtualizingman)是美國管理學家、心理學家馬斯洛(AbrahamMaslOw)提出的。所謂自我實現指的是，"人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，隻有人的潛力充分發揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿足。"這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發揮自己自身潛力的欲望。
1.Y理論
麥格雷戈總結並歸納了馬斯洛與其他類似的觀點，相對於X理論，提出了Y理論。
(1)一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作就如同遊戲或休息一樣自然。
(2)控製和懲罰不是實現組織目標的唯一手段。人們在執行任務中能夠自我指導和自我控製。
(3)在適當條件下，一般人不僅會接受某種職責，而且還會主動尋求職責。
(4)大多數人而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發揮出高度的想象力、聰明才智和創造性。
(5)有自我滿足和自我實現需求的人往往以達到組織目標作為自己致力於實現目標的最大報酬。
(6)在現代社會條件下，一般人的智能潛力隻得到了一部分的發揮。
2.X理論
X理論認為，組織的目標與其所屬成員的個人目標是相矛盾的。因而這種理論主要利用權威作為指揮和控製的手段。而Y理論認為，隻要人們被說服去接受組織任務，也就是說，一個組織的主管人員若能把工作安排得比較富有意義或挑戰性，能使組織的成員認為能夠以從事這一工作而引以自豪，或者以實現組織的目標而得到自我滿足，就不需要組織的其他特別激勵，而且組織成員能自我激勵來完成組織的目標。這可說是一種理想的管理方法。Y理論與X理論，這兩種理論的基本差別在於：Y理論為動機誘導技術的發展開辟了道路，而X理論造成的社會心理約束則堵塞了這樣的道路。
◆◆複雜人假設法
"複雜人"(COmplexman)是60年代末至70年代初提出的假設。上述三種假設雖各有一定的合理性，但不能適用於一切人。因為人是複雜的。不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關係也會改變。
1.超Y理論
根據上述假設，提出了新的理論，稱為超Y理論，含義如下：
(1)人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化而發生改變。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。
(2)人在同一時間內有各種需要和動機；這些需要和動機會發生相互作用並結合為統一的整體，形成錯綜複雜的動機模式。
(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產生新的需要和動機。
(4)一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需求。
(5)由於人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應，因此沒有適合於任何組織、任何時間、任何個人的統一的管理方式。
2.權變理論
在上述假設下，要求主管人員根據具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律。通常人們認為這是管理學的"權變理論"(COntingenttheOry)。
在實際生活中，人是千差萬別的，並非幾種類型所能全部概括得了的，因而過分依賴於關於人的性質的各種假設是危險的。但是我們應該看到的是，這些分類假設對我們研究管理工作有很大幫助。它至少可以使我們認識到，作為社會環境中的個人是一個非常重要的因素，他們是社會係統中的組成部分，而決不是被動的成員。
◆◆行為方式理論法
領導才能與追隨領導者的意願都是以領導方式為基礎的。所以許多人開始從研究領導者的內在特征轉移到外在行為上。這就是領導者的行為方式理論。這種理論認為，依據個人行為方式可以對領導進行最好的分類。然而，至今還沒有一個公認的"最好的"分類。因而就有各種各樣的分類法，這裏隻著重介紹幾種比較有代表性的理論。
1.美國管理學家懷特(RalphK.White)和李皮特(ROnaldLippett)的三種領導方式理論
懷特和李皮特所提出的三種領導方式理論：權威式(AuthOritarian)、民主式(DemOCratiC)及放任式(Lassea-faine)是一般人所最熟悉的分類。
(1)權威式領導。所有政策均由領導者決定；所有工作進行的步驟和技術，也由領導者發號施令行事；工作分配及組合，多由他單獨決定；領導者對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事。
(2)民主式領導。主要政策由組織成員集體討論決定，領導者采取鼓勵與協助態度；通過討論，使其他人員對工作全貌有所認識，在所設計的完成工作的途徑和範圍內，下屬人員對於進行工作的步驟和所采用的技術，有相當的選擇機會。
(3)放任式領導：組織成員或群體有完全的決策權，領導者放任自流，隻管給組織成員提供工作所需的資料條件和谘詢，而盡量不參與、也不主動幹涉，隻偶爾表示意見。工作進行幾乎全依賴組織成員、各人自行負責。
這三種領導方式中，一般認為以民主領導方式的效果較好。
2.領導連續流
美國管理學家坦南鮑姆(RObertTannenbaum)和施萊特(WarrenSChlieCt)所表達的領導連續流(LeadershipasaCOntinum)。這種連續流也稱作主管者-非主管者的行為連續流。他們認為領導方式有各式各樣。一個適宜的領導方法取決於環境和個性。描述了從主要以領導人為中心到主要以下屬為中心的一係列領導方式，這些方式依領導者把權力授予下屬的大小程度而不同。因此，領導方式不是在兩種方法(獨裁的或民主的)中任選其一，領導連續流提供的是一係列的領導方式，說不上哪一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯誤的。
應強調指出，他們還在領導方式周圍放置了圓形以表示組織環境與社會環境對領導方式施加的影響。這樣做，強調了領導方式具有開放係統的性質。這就對主管人員的權力提出了挑戰，也就是要求他們在作出決定或管轄下屬時應考慮組織外部的利益。
3.美國管理學家利克特(RensisLikert)的"工作中心"與"員工中心"理論
1947年以後，利克特及密執安大學社會研究所的有關研究人員，曾進行了一係列的領導研究，其對象包括企業、醫院及政府各種組織機構。
1961年，他們把領導者分為兩種基本類型，即"以工作為中心"(JOb-Centered)的領導與"以員工為中心"(EmplOyee-Centered)的領導。前者的特點是：任務分配結構化、嚴密監督、工作激勵、依照詳盡的規定行事；而後者的特點是：重視人員行為反應及問題、利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由選擇的範圍。
據此，利克特倡議員工參與管理。他認為有效的領導者是注重於麵向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所有成員(包括主管人員在內)實行一種相互支持的關係，在這種關係中，他們感到在需求價值、願望、目標與期望方麵有真正共同的利益。由於這種領導方式要求對人采取激勵方法，因此利克特認為，它是領導一個群體的最為有效的方法。利克特假設了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領導原則。
管理方法之一："利用-命令式"方法。主管人員發布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣於由上而下地傳達信息，把決策權局限於最高層；等等。
管理方法之二："溫和-命令式"方法。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，並允許把某些決策權授予下屬，但加以嚴格的政策控製。
管理方法之三："商議式"方法。主管人員在做決策時征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞並偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；既使下情上達，又使上情下達；由上級主管部門製定主要的政策和運用於一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去作出具體的決定，並采用其他一些方法商量著辦事。
管理方法之四："集體參與"方法。主管人員向下屬提出挑戰性目標，並對他們能夠達到目標表示出信心；在諸如製定目標與評價目標所取得的進展方麵，讓群眾參與其事並給予物質獎賞；既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。
利克特發現，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般都是極有成就的領導者，以此種方法來管理的組織，在製定目標和實現目標方麵是最有成績的。他把這些主要歸之於員工參與管理的程度，以及在實踐中堅持相互支持的程度。
4.美國管理學家阿吉裏斯(ChrisArgyris)的不成熟-成熟連續流
阿吉裏斯的不成熟-成熟連續流理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領導者應該幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變到成熟狀態。
5.俄亥俄州立大學的二維構麵理論
美國俄亥俄州立大學的研究者們從1945年起，對領導問題進行了廣泛的研究。他們發現，領導行為可以利用兩個構麵(dimensiOns)加以描述：①關懷(COnsideratiOn)；②"定規"(initiatingstruCture)。一般稱之為"俄亥俄學派理論"或"二維構麵理論"(twOdimensiOntheOry)。