第11章 創造性思維典範
縱觀各國企業，在激烈的市場競爭中，沒有永遠的勝利者，也沒有永遠的失敗者。許多曾經聲名顯赫的大公司現今已失去了以往的活力，日趨衰敗。許多默默無聞的小企業卻生機勃勃，迅速崛起。究其因，關鍵在於企業的創造性思維。創造性思維是企業創新的源泉，是一種不可多得的無形資源。它超越常規、獨辟蹊徑，打破傳統的思維定式，既使是在資金匱乏，技術薄弱，甚至在逆境的情況下，也經常能為企業爭得生存和發展的生機和活力。誠然，作為思維的載體的人，人的素質與創造性思維的產生有著密切的關係，人才難得，有創造性思維的人才更難得，但是，切不可忽視企業組織環境對創造性思維的影響。在那些封閉、保守、僵化的組織體係中，很難找到創造性思維的蹤跡，即便有，也難以為組織所接受。這就使得本來就已很稀缺的創造性思維，更顯得珍貴。現代企業的競爭，已步入這樣一個嶄新的階段，不再是熱衷於成本，價格的絞殺戰和廣告，宣傳的推銷戰，而是依靠技術、信息、智慧的效量。這一切都離不開創造性思維。
◆◆克雷研究公司：創新思維是企業發展的動力
克雷研究公司，創建於1972年，從事超級電腦的設計製造和服務工作，是美國當今最年輕、最成功的高科技企業。從1979年到1984年，克雷公司發展速度相當驚人；營業額由1000萬美元上升到22900萬美元；利潤由100萬美元上升到4，500萬美元。它的最大型電腦，每秒鍾可運算10億次，對推動核子物理、石油探測、氣象預報、飛機設計、武器研究等現代科學技術的發展有著不可置疑的貢獻。
克雷研究公司可以說是企業界研究與創新的楷模。它的基本策略就是創新--不斷推陳出新。就連它自己前不久推出的新產品也飽受威脅。克雷的客戶大都是科技權威、深諳行情的政府官員或研究機構、大學的專家。公司隻有不斷創新，研製出前所未有的電腦設備才能吸引住客戶，贏得市場。當然，克雷的創新並不僅限於技術。公司創始人席莫爾·克雷創造了一套適應於高科企業的組織觀念，盡力避免一般大公司容易產生的官僚體係。實行技術、業績為主導的晉升製度，強調公司的整體利益，激發員工的創造力。所以，有才華的人想要嶄露頭角，克雷公司是一個非常好的環境。在此，讓我們看一看克雷公司是如何闖出一番事業的。
對於大多數美國人而言，超級電腦既刺激又新潮，它具有高技術的複雜功能。就連美國國家安全總署也經常以克雷超級電腦的照片，來吸引剛畢業的計算機專業學生加入。有好幾部科幻電影將超級電腦描述成開啟未來世界的鑰匙和核災難的罪魁禍首。盡管超級電腦如此風行，但是在市場上領其風騷的，卻不是執世界牛耳的IBM公司。雖然這一電腦有兩次進軍計劃：一次是50年代的"超級擴張計劃，"一次是60年代的"90計劃"，但都因故半途而廢。控製谘詢公司曾經是超級電腦的佼佼者，但是超級電腦市場前景有限，也將重心轉移到商用電腦上去了。市場調研顯示，隻有極少數顧客需要這種複雜精密的超級電腦。然而，克雷研究公司卻及時瞄準了這一無人問津的領域。在短短的幾年裏，克雷公司異軍突起，幾乎鯨吞了這個被人們所忽略的市場。
克雷公司要立足於高科技市場，首先必須有技術上的創新。早在創辦克雷公司以前，席莫爾·克雷就以技術創新聞名。史伯蘭公司的龍尼瓦克1103型電腦，就是他一手完成的。後來在控製公司時，他是CDC1604主機的主要設計人，首次以晶體管代替真空管。繼而，他又研製了CDC6000型，第一部使用鍺晶體管的電腦。再後，則是CDC8600型，世界第一部超級電腦。席莫爾·克雷是科技天才，他至少研製了3代電腦。然而，他非常自謙地說：他並不是個發明家，隻不過在現有的東西外加了點包裝罷了。克雷的技術創新源於最簡單的基本原理--化繁為簡。每秒鍾運算數億次的精密超級電腦技術所麵臨的最大難題，是如何控製高速運行時產生的高熱，以避免影響精細零部件的靈敏度。許多優秀科學家耗盡終身精力研製相應的冷卻係統。而克雷2號超級電腦設計卻運用了最普通的常識：把電腦放入裝滿冷卻劑的冰箱裏。電腦的線路短表示電路短，運算時間可以縮短。因此，克雷最新型號的最長線路不超過16，而克雷1號有的線路長達4，克雷僅以改動電路設計長度，就提高了電腦運算速度。因而，當人們一旦得知克雷的有些"尖端設計技術"時，確實會為共創造性思維大吃一驚。
克雷公司靈活的財務政策，為技術創新提供了堅實的基礎。1983年，克雷的研究發展費用平均每一職員所占額在《商業周刊》所刊的766家大公司中名列第一，為21000美元。這幾乎是美國31家最大電腦公司平均數的4倍。占銷售額比率，在766家公司中排在第四位，約20%，為美國大型電腦公司平均數的3倍。投入巨額研製費用，是克雷公司一貫的財務政策。克雷深信，唯有這樣，才能保持技術優勢，受到一流科學家的青睞。
據統計資料表明：目前，美國製造的一般用途大型電腦已逾12.2萬部，主機1.7萬部，中小型電腦超過200萬部，其他還有數不清的迷你電腦、個人電腦等。相比之下，超級電腦的市場非常狹小。除前蘇聯和東歐各國外，全世界使用的超級電腦隻有144部，其中97部是克雷的產品。為此，克雷公司從不敢掉以輕心。公司的使命是：發展和行銷高性能的電腦係統，保持世界領先地位，並為客戶提供卓越的服務。因此克雷總是憑借著公司現有力量逐步開拓市場範圍。特別是現代社會技術經濟的發展，需要進行一係列非常複雜的運算，來分析和估量各種狀況。所以，一方麵，克雷的老客戶--政府部門和研究機構購買量擴大。蘇倫斯利維莫國家實驗室有6部超級電腦，洛斯亞拉莫斯實驗光室有5部，太空總署及國家氣象研究中心各有2部。另一方麵，克雷的新客戶--各大企業公司增加。克雷為當今10大石油公司中的8家安裝了超級電腦，以進行石油戡探工作。通用汽車公司已開始動用克雷超級電腦設計新型汽車和模擬車禍狀況。波音公司和太空總署則使用克雷超級電腦測算風洞數據。最有意思的是，克雷甚至還為電影公司服務，用超級電腦設計布置。現在，克雷公司的業務正在逐年遞增，僅1984年就製造和銷售了23部超級電腦。為了擴大市場，克雷公司內部多次有人提議，製造比較簡單的電腦，但每次都遭到激烈的反對。克雷公司表現出對技術發展的專注，寧願讓別的公司去製造小電腦，而仍然集中力量研究高科技產品。克雷的目標：技術至少領先10年。
克雷公司的經營哲學是：盈利全憑高價值，而非低成本。誠如它所宣布的：克雷是全世界最昂貴的超級電腦，其自身價值，能使客戶大受其益。在世界各地、超級電腦的價格為500~2000萬美元，每月的維修費用也需25000-50000美元。而一般大型電腦的價格隻有400萬美元。盡管如此昂貴，仍然非常值得。超級電腦的操作費用比別的電腦便宜，克雷1號操作次可需費用，隻是IBM360-5的1%；克雷2號則更便宜，幾乎隻需IBM360-5的1%。這對大量使用電腦的科學家而言，克雷電腦是很實惠的。同時，克雷電腦設計超凡，使它的客戶願意不計代價地購買。由於克雷電腦的卓越性能，使波音公司新型的767噴氣客機的機身和擋風玻璃融為一體，增加了流體動力20%的效能，解決了飛機製造業中一個長期困擾的問題。克雷公司的價格雖高，但並不表示它對成本不在意。隻要有可能，克雷總是設法替客戶節省資金。1982年，克雷1號超級電腦使用了新材料零件，成本大幅度下降，價格從原來的800萬美元降到400萬美元，接近一般大型電腦的價格，整整6個月裏，電腦市場上一片混亂。
克雷公司的活力和創新在很大程度上得益於它的組織觀念。盡管公司發展得很快，在10多年的時間裏，就研製出了超級電腦，建立了3個工廠，擁有2000多名員工。但是，克雷認為，在高科技這一領域裏，不適應采用一般大公司那種龐大的嚴密的組織體係。這勢必會產生官僚作風，扼殺公司的活力。隻有靈活的小組協同工作的形式，才最能夠激發員工的創造力。所以，在發展過程中，克雷注意經常調整下屬單位的規模，維持小公司的編製，以5~6人組成的研究小組來作為承擔研究工作的單位。更為重要的是，公司對各研究小組既不發布什麼準則，也不規定繁雜的製度。由研究人員盡情的發揮。公司是通過強調組織目標和價值觀念來實現控製的。這些價值觀念包括：以追求卓越的高科技成果為己任、反對大型組織中的官僚製度、尊敬每個人對公司的貢獻、不斷了解客戶需要等。另外，克雷極其重視內部競爭機製，不同小組的專家，經常以全然不同的方法，嚐試解決相同的問題。克雷經常把資金同時投在兩個設計師的身上，讓他們彼此競爭，以製造出最好的電腦。克雷的第二代超級電腦，克雷X--MP和克雷2號，就是由兩個完全不相幹的小組研製的。它們在設計或營業上都獲得了極大的成功。
像克雷研究公司這樣的高科技公司，照理應處處以科技唯上。但其實不然，克雷把它的員工看得更重。它禮待專業人才，鼓勵個人成就，重視創造力的自由發揮。完全不同於有的公司，重金聘請專家，卻又常常加以掣肘。克雷強調：公司要挽留的人才，不是那些成天想爭高薪的人，而是真正願意留下來一起奮鬥的優秀人才。並認為：隻有不斷挑戰，對自己的認同和工作樂趣，才是留住人才的主要因素。至於金錢獎勵或合約限製，都無法左右真正人才。
◆◆麥當勞公司：老"題目"新貢獻
麥當勞公司是聞名全球的快餐王國。至今，麥當勞公司已在美國的50個州和世界40多個國家和地區開設了1萬多家快餐連鎖店。它的法式炸薯條采用計算機控製，製作時間不超過7分鍾。不滿10分鍾就能烘製好漢堡包，每天售出漢堡包近2億個。所製出的凍肉餡餅規格、大小、重量都相同。食物送至顧客手中隻需60秒。它的年銷售額已愈100億美元，資產總額達10多億美元，股票市價一直處於穩定增長之中。然而，麥當勞公司所擁有的另一項無形寶貴財富是：美國一公司調查世界消費者所得出的世界十大名牌中，麥當勞名列第八，成為美國企業的典範。麥當勞公司的創始人雷·克洛克，作為一個新企業的開創者，被人們永遠記憶。他在食品服務業這一"老題目"上作出的新貢獻，足可與洛克菲勒在石油提煉業、卡內基在鋼鐵業、福特在汽車裝配流水線功績相媲美。
1954年，當麥當勞汽車餐廳在加利福尼亞州聖貝納迪諾市開張營業時，克洛克便一眼看出了麥當勞公司正在填補食品服務業的一個巨大空白。他在這一行業幹了25年，比任何專家更清楚方便食品巨大的潛在市場。他意識到，正可借此機會大力開拓麥當勞公司已占領的快餐市場。麥當勞公司是由莫裏斯·麥當勞和莫查德·麥當勞兄弟倆於1928年建立的。他們發展了流水線生產漢堡包搭售法式土豆煎片的經營方式，率先采用標準化牛肉小餡餅、標準化配菜係列，並用紅外線燈光照射保持土豆片清脆爽口。餐館前上方豎有一麵大型雙拱招牌。食品價格相當便宜，生意好得出奇，年營業額高達25萬美元。當時除了加州外，另有6家分店。但麥當勞兄弟卻十分保守，不願進一步發展，克洛克對它的印象極為深刻。他隨即前往與麥當勞兄弟談判，購買了出售麥當勞店名的特許權，並負責向其他特許經營者出售全套服務標準和項目。6年後即1960年，克洛克出資270萬美元，全部買下了麥當勞兄弟的資產和經營權，以"麥當勞"為名開創了一番新天地。
克洛克首先大刀闊斧地著手改革麥當勞的聯營分銷體係。向對公司發展有重大影響的4種人發動了宣傳、廣告攻勢：未來的供貨者、年輕有為的經理、公司第一批貸款者和聯營者。他娓娓不倦地描述和開誠布公的態度終於打動了這些合作者，從而使他的計劃得以迅速推廣。克洛克的聯營思想確實別具一格，與眾不同；不但為自己，而且為別人著想，想方設法使聯營者取得成功。克洛克認為，敲榨一下，發一筆財並非長久之計，相反必須為聯營者提供服務，與其建立相互信任的關係。一旦聯營者失敗，他自己也無法得到成功。所以，他總是鼓勵聯營者發表新設想，以有利於改進麥當勞的餐館分銷體係，並以驚人的坦率與聯營者以誠相見。在克洛克的努力之下，麥當勞公司贏得了一大批具有開拓精神的聯營者，而這批聯營者的創造性的工作為推動麥當勞公司的發展和樹立良好的公眾形象起了巨大的作用。
可以說，麥當勞對美國企業界的最大衝擊是在顧客看不到的領域內--食品業的流水作業。50年代末期，大部分工業都實現了專業分工，提高了生產效率，唯有食品業例外，最明顯的阻力是食品業的各項配料涉及麵太廣，且批量小，無法搞流水作業。克洛克認為，麥當勞的快餐服務與以往的餐館服務迥然不同，其經營模式為實現專業分工提供了一個大好的機會。麥當勞公司的成功，一個重要原因是得益於它的專業分工。麥當勞的一些早期經營者，大多沒有經營餐館的經曆，然而，這都使他們擺脫了傳統的框框，反而成為一件好事。為了麥當勞的發展，沒有什麼想法是不值得一試的。麥當勞的每一步發展都是反複實驗的結果。麥當勞公司的專家沿著生產鏈溯源而上，對食品供應和設備供應進行了大膽的改革。他們改變了農民種植土豆的習慣和農產品公司加工土豆的工序，改變了牧場飼養菜牛的方式和生產乳製品的方法，改革了肉製品廠成品生產程序，還發明了前所未有的高效率的烹調設備，探索了食品包裝和分發的新途徑。確實，近30年來，麥當勞公司在實現食品加工和分發現代化方麵取得了無與倫比的功績。這一變革是從美國最受歡迎的普通食品--漢堡包、法式炸薯條和冰淇淋牛奶開始的。特別是法式炸薯條，麥當勞花費了10年時間和300萬美元資金獲得了重大的成功。銷售量從原占土豆製成品總銷量的5%弱，激增到25%強。這一變革極大地改善了麥當勞的形象，因為10美分一包的法式炸薯條被認為是最理想的大眾食品。今天在麥當勞經營的餐館就餐的顧客中，每6個就有4個買法式炸薯條。