麥當勞公司認識到，快餐業的"產品"服務不僅限於食品一項，但能否提供上乘的食品卻是經營成功的關鍵所在。為此，麥當勞公司投入了大量的資金、精力改進它的食品係列，盡力向顧客供應簡單易得、色香味正、品種繁多、引人回頭的各種大眾食品。麥當勞的主要產品--漢堡包，最初出現在中世紀的東歐國家，用鈍刀剁碎生牛肉塞進麵包即成。波羅地海商人將這種吃法帶到德國的漢堡港，在那裏直到現在還有人按以前的方法進食生牛肉餡餅。德國移民後將其帶到美國，起初隻在辛辛那提和聖路易斯等地流行。據記載，第一次大規模供應漢堡包是在1904年的聖路易斯世界博覽會上。麥當勞公司在強調產品和服務工作標準化的同時，鼓勵員工進行新產品開發和現有產品及服務的改進完善。公司不但組織專業技術人員積極研製，而且大膽吸收特許經營者反映的各種改進意見。公司發展史上的許多重大突破和創新就是這些特許經營者提出的。例如，特許經營者盧·格羅恩在辛辛那提市一個羅馬天主教徒比較集中的地區開有一家快餐店，平時生意都不錯，可是一到星期五銷售量就會下降一半以上，他試著推出一種魚片三明治，結果銷售量大增。後來這一品種成了麥克納各分店菜單上的固定項目，名字就叫"魚片"。這是公司第一次突破了漢堡包、法式炸薯條和飲料的一貫製品種範圍。匹茲堡的特許經營人傑姆·德利加蒂發現附近一家快餐店出售一種大個的漢堡包，生意興隆，吸引走了不少顧客。於是他在芝麻餅中夾進兩份牛肉餡，幾片萵苣、蔥花、奶酪、外加少許特別果醬，做成了味足量大、營養全麵的巨型漢堡包，突破了克洛克以前定下的標準：肉餡必須是1.6盎司，小麵包直徑必須是3.5寸。銷售量果然增長可觀。後來公司全盤采用這種製式，起名為"大麥克"，很快成為各分店的頭號暢銷品種。另外有一位名叫赫伯特·彼得遜的特許經營人，在1972年對營業時間和經營品種進行了令人注目的改革。他在加利福尼亞州聖巴巴拉開有數家分店。彼得遜想到顧客中喜歡雞蛋的一定大有人在，就像他非常喜歡"本尼迪克特蛋卷"一樣。如果他將雞蛋按麥當勞方式加工，並將原10時開門營業提前至7時，一定會吸引大批早餐顧客。經過半年試驗，他推出了"快速早餐"，即在英式鬆餅中夾進一些加拿大火腿、奶酪和一隻雞蛋。到1976年，大部分麥當勞快餐店都采取了彼得遜這一做法。結果一年內僅此一項便增加10%的銷售額。隨後，早餐食品新添了許多花樣，如水果汁、丹麥油酥麵餅、英式鬆糕、香腸熱餅、攤雞蛋土豆泥等。1975年，公司成功推出了"麥當勞世界"小甜餅係列產品，口感適中，屬香草型。小甜餅形狀采用公司廣告中早已為人熟知的奇人怪物造型。這一產品極受兒童喜愛，暢銷不衰。早在1971年，麥當勞便開始全麵詳盡研究雞肉係列食品了。這一領域開拓困難較大。因為以外表酥脆、內部柔軟為特點的肯德基炸雞已領先占領了市場。1980年麥當勞推出兩種雞肉產品進行試銷。一種是"麥克雞三明治"，包括一塊圓麵包、萵苣碎片、一塊紅白雞肉相摻的無骨雞肉餡以及足量的相似於蛋黃醬的調味汁。另一種叫"天然塊金雞"，將雞肉切成一口一塊大小，輔以各種醬和醮汁料，出售時由顧客選用。經過一段相當長時間的試銷，證明具有較高的競爭力，於是公司食品單上又添了一個品種。在一般情況下，麥當勞公司總有20餘種新產品處於不同試製階段，一種產品即將試銷結束，早有數個建議通過初步審查，進入配方研究、口味調查、製作工藝確定等不同研究階段。大多數研製的新產品往往到不了最後試銷階段就被放棄。原因很多，最主要的是食品市場對新產品的考驗特別嚴峻，人們從未對普通食品的優劣定下過什麼標準，正是沒有標準，人們的隨意性就大，所以就顯得格外困難。這種情況並非僅是麥當勞所有，整個快餐業都是如此。因此，麥當勞公司對新產品的試銷特別謹慎，不僅審查嚴格，而且試銷的時間長、範圍大。盡管這樣，麥當勞仍然經曆了無數次開發失敗。例如烤牛肉三明治、菠蘿漢堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麥克牛排等。但是，從整個行業看，麥當勞的成功率還是很高的。
麥當勞在激烈的市場競爭中保持不敗之地，在很大的程度上有賴於其堅持"Q、S、C"方針，即品質上乘、服務周到、地方清潔(Quality、SeviCe、Cleanness)。品質上乘：麥當勞公司對產品的質量有嚴格的標準，要求端到顧客麵前的所有食品均須處於最佳狀態。漢堡包出爐10分鍾尚未出售一律倒進垃圾箱，法式土豆片的保鮮時間為7分鍾，咖啡衝好後最多可以保留半小時，並對食品的原料、配料和製作過程有相應的規定。服務周到：為了保證服務質量麥當勞物色經理人員，要求能夠懂得"人際關係學"，善於接待顧客，必須在"漢堡大學"接受專門訓練，獲得"漢堡包學"學士學位。新招的職工必須經過10天職業訓練，合格後才能正式擔任服務員。因此，麥當勞快餐店的服務效率很高，顧客一站到櫃台前麵，放在紙盒和紙杯內的漢堡包和咖啡便熱氣騰騰地送到顧客麵前。即使在最忙時，也隻需一、兩分鍾。為了做到能快速服務，服務員一身三任：即負責管理收銀機，又開票，還供應食品、顧客隻需排一次隊，就能取到所需食品。地方清潔：麥當勞快餐店敢於向"廉價餐廳不清潔"的偏見挑戰，製定了嚴格的衛生標準。其中包括工作人員不準留長發，婦女帶發網，餐館內不許出售香煙和報紙，器具全部用不鏽鋼的，顧客一走便要清理桌麵，凡是丟落在地下的紙片，必須馬上拾起來等等。平時，總店還經常派人員到各處搞突擊式檢查，發現問題，及時處理糾正。這使得麥當勞快餐店始終保持著清潔的環境。雖不豪華，但窗明幾淨，許多人樂意前來就餐。
麥當勞公司在營銷上，成功地塑造了"麥當勞叔叔"的生動形象。這個麥當勞叔叔原是德國的一家分店發明的，由於形象可愛，容易給顧客尤其是少年兒童歡樂的感覺，於是，麥當勞在世界各地快餐分店都推廣了令孩子們喜愛的麥當勞叔叔，並經常出現在電視廣告上，演出逗人的節目。麥當勞每年的廣告費多達30000多萬美元，占全年銷售額的4%。麥當勞叔叔成為世界各地少年兒童的親密夥伴，不僅僅是因為他形象可愛，麥當勞為這些小"上帝"動了不少腦筋，開創了另一番新世界。為了吸引孩子，各分店都專門設有兒童遊樂園，供孩子們邊吃邊玩。並重金聘請著名小醜表演滑稽逗樂節目，拍成錄像播放，常使孩子們笑得前仰後合，非常開心。因此，每當星期六、星期日孩子們總要吵著讓父母帶他們到麥當勞快餐店去。在快餐店，孩子們可以在兒童樂園裏遊玩，父母既可以隔著大型玻璃窗注視孩子們的安全，又可以不受孩子們幹擾靜心用餐。這兩天，快餐店總是顧客盈門，熱鬧非凡。
◆◆通用汽車公司：新環境和新戰略
美國通用汽車公司(GM)是一家聲譽卓越的大型跨國公司。它不僅以其眾多產品和世界第一大企業名揚全球，而且還以其總裁弗雷德·斯隆的管理體製改革著稱管理界。然而，到80年代，即使是象通用汽車公司這樣傑出的大公司也不得不麵對著嚴峻的挑戰。
早在70年代，日本製造商豐田、日產、本田等公司利用石油危機，以大量優質、低耗的小型汽車攻入美國市場。日美"汽車戰"進入白熱化狀態。1980年，日本人再次利用世界石油價格第二次暴漲、汽油供應緊張的機會，發動了強大的攻勢。日本汽車總產量首次超過美國。在美國市場上，銷售的汽車有1/4以上是日本製造的。當羅傑·史密斯1981年1月出任美國通用汽車公司總裁，主管這個遍布世界39個國家和地區，雇員75萬人，年銷售額達840億美元的龐大企業時，這家世界首屈一指的汽車製造企業已虧損7.6億美元。這是通用汽車公司60年來出現的第一次虧損。美國朝野震驚。
從表麵上看，這次災難的禍首是日本汽車製造商。但是潛在的核心問題卻是公司的管理體製問題。20年代，弗雷德·斯隆以分散經營、協調控製的原則，用一套嚴格的管理製度將通用汽車公司由若幹汽車公司兼並而成的"雜牌公司"，改造成一個龐大的、管理有序的企業。5個生產部門對於汽車的設計、製造、銷售等業務活動各司其責。總部進行協調以及資源分配、預算控製等改革在當時取得了非凡的成功，對通用汽車公司發展成為世界最大的汽車製造商起著不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽車公司的管理模式被奉為"經典"。公司內泛濫著一種自滿的情緒，無論是公司高級管理還是普通職員都認為"他們的公司是美國工業界最好的公司"。企業的創造性被扼殺，日益陷於僵化的境地。從50年代始公司的管理組織結構屢經調整，但基本原則和模式卻沒有突破。而且總部的權力越來越大，業務部門日益淪為總部的工具。對外部世界的變化麻木不仁，視而不見。特別是到70年代，公司在遭到外力的強大衝擊下，其最高領導層仍是諱疾忌醫，否認進行大規模內部改革的必要性。
新任董事長兼總裁羅傑·史密斯，出生於美國汽車工業的故鄉密執安，16歲曾當過汽車裝配工，1949年獲密西根大學工商管理碩士學位。隨即進入通用汽車公司任海外業務會計。他憑著自己鍥而不舍的幹勁和忠實於公司的獻身精神，沿著等級階梯逐步攀登。值得一提的是史密斯在60年代曾參與斯隆的智囊團，從而使他對公司上層機構的內幕和斯隆的組織管理係統實質有一定了解。羅傑·史密斯受命於危難之際，但卻可以借此一展宏願。
1981年5月，形勢出現了新的轉機，迫於華盛頓的壓力，日本政府和汽車製造商同意：至少在1984年以前，壓縮對美國市場的出口。並保證，如果雙方認為有必要給美國汽車商更多的時間來趕上日本的出口水平，日方將繼續增加1年的出口限製。盡管有了政府限製進口的措施，但是史密斯明白，他隻有3~4年的時間來實施新的戰略。錯過這個時機，日本汽車公司將恢複對美國市場的出口攻勢，象通用公司這樣的汽車製造商就再也沒有機會迎頭趕上了。為此，必須加快企業的變革，激發企業創造力。羅傑·史密斯的新戰略措施大致可以分為3個階段。
1.新戰略措施主要是圍繞著擺脫公司所處的危機而展開的
羅傑·史密斯接任之初所麵臨的棘手問題是：如何為平衡公司的財務削減30億費用預算，並盡快提供一係列全型號的小汽車來與日本公司抗爭。為此，史密斯頂著可能招致社會普遍不滿和激烈批評的壓力，在公司進行了大範圍的裁員。當然，這隻是必要的臨時性急救措施，不能根本解決問題。鑒於當時公司新投產的J型車情況惡化，史密斯計劃上馬公司花費了上百萬美元新研製的S型車，但重估生產S型車所需代價的結論是：日本廠商可以用比通用汽車公司少2000美元的成本生產一輛S型車。麵對日本公司的絕對成本優勢，公司隻得停止這個項目。這使史密斯清醒認識到：目前通用汽車公司再也沒有力量通過投資來擺脫困境。史密斯決定打破常規，從日本引進小汽車，因為那裏的汽車最便宜。1981年8月，通用汽車公司購買日本鈴木廠家5%的股份，交換條件是：鈴木公司將在出口限製解除以後，每年賣給通用汽車公司8萬輛超小型車，然後，通用汽車公司將這些車重新以斯普林特命名銷售出去。與此同時，通用汽車公司與另一家已擁有34%股份的日本五十鈴廠商進行談判，五十鈴同意每年向通用汽車公司提供20萬輛汽車。
然而，這些僅僅是史密斯對日戰略的序曲。盡管有了從鈴木和五十鈴進口小汽車的合同，但是就每年需要100萬輛小汽車的通用公司而言，充其量也隻能滿足其經銷係統的一小部分。而且，由於有了進口限製，日本汽車製造商都急於通過自己的經銷商來銷售出口汽車，通用汽車公司已不可能再從日本得到更多的汽車，況且也無力使S型車重新上馬。那麼，聯營生產就成了填補公司小汽車生產線空白的唯一可行的方案。史密斯采用美國企業界通常的策略："如果你不能戰勝他們，你就加入到他們中去"。決計與日本豐田汽車公司合作來達到目的。1982年3月，史密斯得以與豐田英二會麵，談判持續數月，終於在1983年2月達成在加州弗裏蒙創辦聯營企業的協議，破例允許在聯營企業中應用日本的管理技術和規章製度，並得到聯邦貿易委員會許可，豐田汽車公司參加聯營是想既在美國銷售更多的汽車，又不用減少從日本本土的出口。而且為了減少風險，豐田很希望既能在美國生產汽車，又不用單幹。通用汽車參加聯合似乎是違背了通用擊敗日本人的原則，但是史密斯卻另有想法：聯營可以使通用汽車公司節省投資，在較短的時間內得到新型號的小汽車貨源，以解公司的燃眉之急，給史密斯留出一點充裕的時間製定直接與日本人競爭的戰略。"要擊敗他們，通用公司必須先與他們聯合"。然而，更深的意義在於：通用汽車公司通過這次聯營，可以使它的經理們有機會深入研究對手，獲得其技術和管理的第一手資料。