2.新戰略措施主要是圍繞著改造公司的機製而展開的
與豐田汽車公司創辦聯營企業是通用汽車公司的重大突破。然而，羅傑·史密斯關心的不僅僅是改變通用汽車公司的生產方式，而是根本變革公司的管理方式。1983年4月，在宣布與豐田的協議的6個星期之後，史密斯召開了公司年度管理會議。他向參加會議的900多名經理作了口頭演說，要求經理們重新確定通用汽車公司的使命，並應當訴諸文字，形成一份藍圖，作為公司未來決策的參考。史密斯還暗示了他想在使命書中看到的東西--即"3R"：冒險(Risk)、責任(RespOnsibility)、回報(Reward)。當即責成組織一個由各部門和會議選派代表構成的委員會負責。委員會製定了新的公司使命書，重新定義的公司的使命："質量第一，贏利第二。"推翻了原公司業者弗雷德·斯隆提出的，並業已成為公司任務書上一條不可改變的原則："我們不是造車，而是造錢。"史密斯這一深思熟慮的行動，在公司裏引起了極大的反響，圍繞著新使命展開了一場熱烈的反思與爭論。史密斯在引導人們拋棄舊觀念的同時，向大家展示了：他要把正在作出的決策以及這些決策的相應責任進一步下放到組織機構中去，讓更多的人參與到此中來。
今後幾個月，公司工程局的負責人向史密斯遞交了一份大膽的計劃--"土星計劃"。這項計劃起初僅僅是為了發展"未來汽車"而構想的。按慣例，新車要先由技術部門設計，然後交付生產部門進行生產。這樣往往要投入巨額資金，花費4~5年甚至更長的時間。公司的工程師們希望通過土星計劃將設計與生產結合起來，以便采用新技術，用較低的成本生產出新型車，在80年代中期以6000美元左右的價格出售，與日本公司爭奪市場。這項計劃是根據美國50年代的太空計劃而得名，該太空計劃旨在趕上蘇聯的人造地球衛星在太空競賽中所處的領先地位。通用汽車公司的土星計劃也是旨在趕超日本人。史密斯知道，通用汽車公司不可能指望永遠靠日本車來填補其小汽車生產線。而且，通用汽車公司也不可能以循序漸進的方式趕上去，這個世界上最大的汽車廠家需要一次巨大的飛躍，一次領先於日本的技術飛躍，才能重新占領美國市場。史密斯全力支持"土星計劃"。
史密斯更高的設想是企圖把土星變成一個全新的汽車公司雛形，開創一套新的管理方式、生產方式、設計及市場技術，從而在90年代把通用汽車公司變成一個更具競爭力的汽車生產廠家，比日本汽車商，包括其新搭擋豐田公司更具優勢。按史密斯的話說："土星計劃的重要意義在於日後我們要通過它來與布克、奧德斯、本狄克、雪佛萊、卡迪拉克的時代告別。"為了做到這一點，史密斯想創建一個全新公司來設計製造土星車，並通過一新的銷售網絡來出售。於是，土星車將由一家通過計算機而不是紅頭文件管理的公司來生產。這樣就可以使顧客在訂購土星車時，把他們的要求輸入土星銷售網絡的計算機內。訂單可以同時送到各工廠及供應商處，供應商隨即設法準時把所需的零件送到裝配線上，這一不需任何官樣文章的係統意味著顧客可以幾天或幾星期內而不是往常的幾個月就能取貨，甚至現訂做也不例外，使通用公司及供應商省去了預先準備大量存貨所需的成本。顧客買到的車完全是自己選擇的，而不是從經銷商手裏得到的存貨。這樣做的目的在於使通用更接近顧客，而不是把經銷商當作真正的主顧，這一轉變是通用汽車公司經營思想的根本轉變。史密斯決意從通用汽車公司銷售網絡中嚴格挑選出最優秀的經銷商組成獨立的土星銷售網絡。這些經銷商必須是具有高質量顧客服務紀錄，有足夠的經濟實力，願意向新的計算機技術投資。史密斯1983年11月宣布土星計劃時，沒有給新型車的引進規定明確的年限。所以土星汽車又稱為"無年限汽車"。這是為了使土星車的開發者能白手起家，從頭做起，不受任何現存體製的束縛，不至於受到壓力而采用公司原有的模式。當然，代價是巨大的，據估計，在第一輛車開出工廠之前，得支付50億美元，但是，計劃一旦成功，其影響是不可估量的，它將成為通用汽車公司其它部門在設計、製造和銷售等方麵的徹底變革的前兆。不久，土星汽車公司便成立了，公司的管理和財政實行完全獨立，有權發行股票和債券。史密斯這樣做，是因為他清醒地意識到：土星汽車公司將是進行試驗新的管理、銷售方法以及一切與汽車業務有關的有價值的新設想的基地。
重振汽車通用公司雄風，僅靠土星計劃是不行的，土星計劃需要時間。在土星計劃揭幕兩個月後，羅傑·史密斯宣布對整個公司進行大規模的改組。這是經過對公司一係列嚴密的考察得出的最終決策，旨在使公司更富於開創性、更能適應市場變化。史密斯認識到，通用汽車公司現在不像弗雷德·斯隆時代那樣，可以作為現代化大企業的樣板了。它已日益集權化，幾乎每一項決策都由最高領導層作出，然後再經過龐大的官僚階層滲透到基層經理那裏。公司領導部門實際上已演變成一條由白領職員組成的流水作業線。1982年秋天，史密斯請麥金錫谘詢公司來全麵考察通用汽車公司自50年代以來就幾乎一成不變的管理體製。麥金錫谘詢公司的專家會見了公司各階層的520多名經理，又同公司計劃人員共同工作了18個月，從而提出了報告。報告的結論是通用汽車公司的最大問題在於它變得不願意冒險、太官僚化、太集中化。麥金錫提出改組公司機構的設想，把公司的5個汽車分部和加拿大子公司合並成兩個集團，一個經營小型車，另一個經營大型車。這樣可以把汽車從設計開始的所有程序統一起來，減少白領階層以及重複操作，使每一集團的高級管理者能全麵地周密地控製企業中從零件采購到市場戰略的每一重要環節，實行權力下放。但是，史密斯的改組很快遇到了來自公司管理階層內部的阻力。對於公司上千名經理和工程師來說，這些變動會產生顯而易見的利益損害。許多經理害怕這次變動將使他們失去權力或職位。史密斯開始陸續與公司白領階層職員麵談，說明改組是為了使所有人能更密切的互相配合工作，而不是製造新的隔閡。製止公司改組過程中所生產的混亂，使改組得以順利進行。通用汽車公司的組織機構改組，擴大了各級經理的決策權，減少了管理層次，保證了全體員工"參與管理"，使企業更具有活力。
3.新戰略措施主要是圍繞著發展公司的高新技術而展開的
要戰勝日本公司，通用汽車公司僅著眼於投資設計新車或改變管理方式是遠遠不夠的。公司必須取得一種沒有任何日本廠家可以匹敵的技術上的優勢和經營上的優勢。羅傑·史密斯意識到，信息是企業戰略中第一重要的因素，尤其是現代社會，通用汽車公司在計算機輔助設計和工藝中已經取得很大進展，但是，公司內運行著的360多個計算機係統中的大部分不能相互傳遞信息。而通用公司要想使自己的製造成本與日本對手保持同一水平，則必須使計算機和機械手成為生產的主要承擔者，公司應將各部門之間繁多的信息渠道連成一體，構成一個完整的網絡，加強公司的信息聯絡，於是，史密斯想方設法買進那些掌握著通用汽車公司所需要技術的公司。最終在1984年6月，從12個有潛力的公司中選出電子數據係統公司(EDS)，並以25億美元的高價買下。EDS在通用汽車公司建立信息處理網絡和後來的生產自動化配套過程中發揮了巨大的作用。並使通用汽車公司在計算機軟件服務市場上成為強有力的競爭者。
兩年前，通用汽車公司在機器人技術方麵已取得了第一個重大的進展，它與日本最大的計算機企業富士通創辦了一個聯營企業--通用汽車納克公司(GMF)。這家公司以向汽車製造商提供裝配線機器人為開端，逐步發展到向其它行業提供機器人。到1984年，它已成為全美最大的工業機器人的生產廠家，擁有50%的市場，然而，羅傑·史密斯並不就此滿足，他希望通用汽車公司在高級機器人的生產技術方麵能處於領先地位。因為總的說來，GMF主要還是在用現成技術生產機器人。如果通用汽車公司要在更大的範圍內推廣機器人，就必須開發更高級的、能"知道"而且"懂得"自己在幹些什麼的機器人。但是，公司在發展新一代流水線機器人方麵所做的基礎研究還很不夠。為了彌補這方麵的缺陷，起初通用汽車公司在機器人研製領域裏尋求購買對象，但很快就發現沒有一家公司特別出色，值得象EDS那樣出資買進。對這種新興的工業需要采取一種新的戰略。於是，通用汽車公司分別向4家從事這種競爭性高技術項目的公司適量投資，購進少量股票。像公司的對日戰略那樣，這也是對自己公司短缺項目所采取的權宜之計，隻是這一次不用求助於日本人，美國公司在機器人的研究和製造方麵已遙遙領先。作為回報，通用汽車公司有權把任何一家公司的突破性進展運用到自己的機器人生產線上。這些機器人監視技術的發展，將使通用汽車公司在更大的範圍內實現機械化，提高勞動生產率，縮小與日本公司在製造成本上的巨大差異。雖然，公司在這幾個研究項目上投資了5億美元，但是，由於投資分散，失敗的概率幾乎很小。出於同樣的考慮，史密斯還投資300萬美元地買下了一家很小的人工智能開發公司--蒂氏科技公司的13%的股票。這家公司研究的重點是機器人人工智能，這是使計算機具有邏輯判斷和推理能力的一項高新技術，比機器人監視技術更為複雜，用途也更為廣闊。
羅傑·史密斯在高新技術領域裏大張旗鼓地進行投資兼並。調整公司的產業結構，改進公司的技術狀況，把公司的業務分散到一係列重要的相關領域中去。然而，史密斯心中高的目標卻是要使通用汽車公司的國際衛星信息係統和國家防禦協定中扮演重要的角色。史密斯想把通用汽車公司在全世界的數據處理係統統一起來，並準備向EDS設計的通訊係統投資幾十億美元。但是，史密斯始終認為，公司缺少一個關鍵部分。通用汽車公司很擅長設計分散的汽車部件，但在係統設計方麵卻相對薄弱。為此，早在1982年，史密斯就跟衛星工業界最大的企業--休斯飛機公司接洽，意欲買下該公司的產業。最終，在1985年6月，以50億美元成交。買進休斯公司是通用汽車公司一係列戰略中的重要組成部分，它使通用汽車公司處於新的技術領先地位，成為美國最大的電子技術巨人和國家防禦設施製造商，滿足國際上汽車製造廠家對衛星以及係統工程的需要。
隨著通用汽車公司經營結構的調整，多種經營也成為對抗市場風險的一個很重要的戰略措施。然而，羅傑·史密斯認為，這一係列新的經營項目應該與公司的核心項目直接相關。這就是；生產汽車並把它們推銷給顧客。在機器人、人工智能以及國際衛星信息係統方麵的投資，旨在幫助通用汽車公司生產出更好、更便宜的汽車。同時，史密斯努力尋求增進公司與顧客聯係的新途徑，使通用不再僅是個生產廠家。當然，公司與經銷商的關係是一個方麵，然而，史密斯卻更著重於另一方麵：公司貸款，向顧客提供相應的金融服務。通用汽車公司主管財政的分公司--通用汽車公司期票承兌行(GMAC)已是全國最大的信貸公司，每年通過向通用的顧客貸款可獲10億美元的利潤。但是，由於通用汽車公司的非汽車部業務發展很快，非汽車項目貸款就顯得越加必要。史密斯一直設法尋求一家有關的公司來擴大GMAD的經營業務。在1985年通用購進了承辦抵押貸款業務的諾文斯特公司。將GMAC的借貸業務延伸到其它金融服務業，為通用汽車公司發展提供必要的金融支持。
從1980年以來，在日本汽車公司淩厲攻勢下，通用汽車公司還是在美國市場守住了陣地，保持了相當的市場份額，這是與羅傑·史密斯刻意改革創新分不開的。羅傑·史密斯不僅重新設計了通用的汽車，而且，重新設計了整個通用汽車公司。正如美國管理學權威德魯克所指出的："任何企業都不乏真知灼見的人。但是有很少企業能使這種創造性的見解得到發揮。"