在采取這一謀略時，經營者要善於發現市場的"間"、"瑕"，主動出擊，不失時機，采取投資行動，迅速生產出適應市場需要的產品來，以取得競爭主動。
◆◆日立公司：當機立斷
日本日立公司為了擴大企業規模，發展生產，投入了大量資金，購買新建廠房建築材料，新添置一些設備。這時，正趕上了60年代初整個日本經濟蕭條時期，現有產品滯銷，賣不出去，擴大企業規模就可想而知了。麵對這一嚴峻情況日立公司有兩條路可供選擇；一條路是繼續投資，另一條路停止投資施工。日立公司經過大家認真討論、分析、研究，最後，果斷決定走後一條路，停止投資實行戰略目標轉移，把資金投放到其他效益方麵，積蓄財力，待機發展。經過實踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962年開始，日本三大電器公司中的東芝和三菱的營業額都有明顯下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續上升。進入60年代後半期，一個新的經營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上升到160億日元，1969年上半年就突破了千億大關，達1220億日元。從效益上看，1966年1970年，5年內銷售額提高了1.7倍，利潤提高了1.8倍。
◆◆德國大眾汽車公司：一反常規
這是一個曆史上的真實故事。1933年戰爭狂徒建立了納粹政權後，為了籠絡人心，鞏固納粹政權，異想天開地提出，要讓每一個普通的德國人都能有一部小轎車。並下令由汽車設計專家菲·保爾博士負責設計這種命名為"大眾"的小轎車，並強行規定價格必須在1000馬克以下，好讓普通的德國人買得起。這個價格比當時的汽車價格低了2/3以上，希特勒還要求，技術上要采用空冷式發動機，最高時速定為每小時100公裏，耗油量限製在7公升/百公裏以下，可乘4～5人。無論後人怎樣評價希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機。廉價而普及型的"大眾"車研究、設計、生產和銷售，都大大促進了德國汽車工業的發展。
通常一種新型車或新產品，總是根據各方麵的要求確定技術指標，以此為依據進行設計和研製。成功之後，再根據生產和流通等各方麵的開支，嚴格進行成本核算，最後確定銷售價格，而大眾車價格的確定，完全是一種反常規的做法，在汽車設計、研製、生產等八字沒一撇的情況下，就根據德國人的一般生活水平，硬性規定每輛車的售價必須低於1000馬克。在這個一反常規、蠻橫不講理的價格決策下再去進行設計、研製以及生產、技術、成本等方麵的工作。而且所有的工作都必須滿足價格低於1000馬克的先決條件。然而，就是這種一反常規的價格決策，奠定了大眾汽車公司後來興旺發達的基礎。
大眾汽車於1936年試車成功，1938年開始批量生產。希特勒下令要在不到4年的時間裏達到大批量生產的目標。1939年希特勒發動了第二次世界大戰，許諾給普通德國人的大眾汽車成了泡影。生產大眾車的工廠也就成了兵工廠，專門生產裝甲車、各類軍車、飛機發動機和地雷。後來，這個工廠遭到盟軍的轟炸，被破壞了60%以上。戰後恢複生產。1945年大眾車的產量隻有1785輛，這和英美等國的大廠家相比具有天壤之別。1948年，若盧特霍博士擔任了大眾汽車廠的負責人，他重新肯定了保爾博士設計的大眾車的優越性的特點，繼續堅持大眾車的生產，努力擴大銷售。兩年後，大眾車的產銷量從1945年的1千多輛猛增至8萬輛，5年後增到13萬輛以上。改變了德國汽車工業的落後麵貌。"大眾"，並未就此止步，而是眼睛盯著當時世界大規模生產汽車的先進國家--美國，引進了美國的自動化生產線。50年末產銷量就已超過200萬輛，1966年的營業額超過100億馬克。位列世界汽車工業企業的第4名。目前，大眾汽車公司已建設成功4個規模不等的同類工廠。1954年獨資在美國創建了"美國大眾汽車公司"，投資總額達2億6千萬美元。1966年在美國銷售的大眾汽車已達50萬輛，占美國銷售外國車總量的一半。1967年銷售量已占全美外國車銷售量的60%以上。另外，在法國、巴西、澳大利亞、南非等國設有經營銷售業務或兼營汽車裝配業務的分公司。並在世界各國設有5000多個維修和服務中心，這些服務中心保持優質高效的服務。在世界市場上占領並鞏固了自己的陣地，獲得了成功和勝利。
孫子兵法說："凡戰者，以正合，以奇勝"。如果在企業經營管理上也可以"出奇製勝"，那麼，大眾車製勝的奇，就是奇在連大眾車的影子都沒有的時候，就已經確定了它的銷售價格。
◆◆斯洛羅伯公司：適時調整
斯洛羅伯公司是目前全世界最大的百貨商業企業集團。然而，它的發家卻是以郵購業為起點的。
查理·斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸的代理商。由於幾次承運貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間陷於難堪。由此產生了代理郵購的念頭。郵購銷售有很多優點：首先是方便顧客，尤其是對於鄉村的農民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的時間和往返的路費，足不出戶就可買到想買的。其次是選擇的餘地比較大，可根據郵購商品目錄上對價格、性能和質量的介紹以及其他方麵的信息，做反複地比較和充分的考慮，選定自己要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，退貨的可能性較小，這對經營者是有利的。美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力很大。盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費，但對於那些珍惜時間和重視效率的人來說是樂意這樣做的。斯洛認定郵購業務具有不可估量的發展前景。他終止了貨運代理的工作，開設了郵購商店。不久，郵購業務開展得熱火朝天。幾年時間他的郵購網就遍布了整個美國。1900年至1910年10年間，營業額從110萬美元擴大到6100萬美元，增長了近60倍。1920年營業額突破2個億，達到2.45億美元。
第一次世界大戰以後，許多美國人從鄉村和偏遠地區流入城市，城市人口猛增，這使消費市場出現了一種對郵購業經營不利的形勢，加之經濟危機的影響，使斯洛羅伯公司的營業額降到1.6億美元。然而斯洛羅伯公司並未因此一蹶不振，而是因時製宜采取了靈活調整經營的決策。開始實行從郵購銷售到城市商店零售的經營戰略轉變。1952年至1961年，斯洛羅伯公司在美國各城市先後開設了378個零售商店，形成了一個規模龐大的連鎖商店係統。零售商店6年的營業額居然超過了郵購銷售50年的營業額，充分顯示了因時製宜調整經營戰略決策的正確性。新的經營戰略確定了以後，麵臨新興廉價商店和原有百貨商店二個方麵的競爭。斯洛羅伯公司所采取的對策是：製定實施"商店采購供應計劃"。即由公司決定采購商品的種類和商品最高限價。為保證所采購商品質優價廉，商品從購買原料、生產製造到交付零售整個過程，全部納入"商品采購供應計劃"。他們以強大的銷售能力為後盾，能夠以巨額采購數量使生產者願意接受公司極低的采購價格，並願意按公司的規定和標準進行生產。"商品采購供應計劃"使斯洛羅伯公司的商品價格比廉價商店的價格還低，但其利潤卻高於後者。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力，1964年一躍成為美國第一大百貨公司。隨後，他們又在經營範圍上不斷擴充新項目和新品種。其原則是：隻要有利可圖就要試一試。這種因時製宜靈活調整經營戰略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國國內大獲全勝，而且也使他們在世界範圍內享有頭等盛譽，成為名符其實的世界百貨大王。
◆◆成功企業的大膽下注
企業家不僅應是謀略家，還要是有謀略的冒險家。在生意場中，隻要看準機會，就要敢於決策，"大膽下注"。成功的老板，常常會發動果敢的變革或投資行動，有時幾乎是以公司命運作賭注。這些行動風險極高，有些是在公司發軔期想要鞏固自己的市場地位時采取的。美國安全克倫公司總裁唐納·布倫曼決心要使自己的公司成為全國性公司，他在18個月的時間裏，在全國各地開辟了100多條新線路，借以搶先占有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫療係統公司的首腦詹姆·麥卡勒，他在公司創立的頭兩年，敢於投入資本額的90%在電腦係統方麵，以鞏固公司和最大客戶的關係，進而建立和形成對其他客戶提供優質服務的能力。
也有一些公司是在發展的十字路口上，冒險下決心，改變方向。美國企業家迪米屈·狄埃拜洛夫為了促進本公司有更大的發展，投巨資吞並了合眾水質公司，確立了米利坡公司在材料分離技術方麵為全美最大廠商的地位。還有一個生動的例子：美國契爾登公司的鮑伯·契爾登總裁，他在1965年到1966年間投下850萬美元，進行信用檔案資料的全麵電腦化。當時這家公司的年營業額與之比較起來實在很小，鮑伯願意賭一下，因為他知道這項投資可以極大地擴充資料處理能力，使得任何一家競爭對手都無法匹敵。鮑伯的賭注終於賺回來了。客戶對該公司的能力給予很高的評價，公司的收益急劇上升。80年代初期，契爾登又一次在係統方麵投入一大筆資金，花費450萬美元用於程序的重新設計，大大提高了客戶取得資料和操作的能力。現在契爾登已成全美的消費者隨時保持最新信息資料的最大檔案管理機構。
重要的人事任命，也是公司最大的賭注之一。傑出的企業家一般都具有優越的判斷力和"識人慧眼"，能夠果斷地任命屬下，促進事業成功。
大膽下注並不等於蠻幹。對於成功的企業家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。調查表明，那些敢於大膽下注的企業家在決定采取冒險行動之前，無不是經過慎重的調查分析，確定周密的行動方案(計劃)以及與之配套的應變計劃。
◆◆派克公司：借屍還魂
1949年以前，中國鋼筆市場曾被"派克筆"所占領，由於派克公司生產鋼筆當時最負盛譽，又有新"自來水筆"推出，所以，該公司發展到四五十年代正是高峰期。匈牙利人拜羅兄弟發明了圓珠筆，打破派克公司一統市場局麵。由於圓珠筆實用、方便、廉價，一問世就深受廣大消費者的歡迎。使得派克公司生產大受打擊，身價也一落千丈，派克公司瀕臨破產。該公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在圓珠筆的市場爭奪中犯了致命錯誤，不是以己之長，攻人所短；反而以己之短，攻人所長。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大眾化的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象征。從這樣的戰略思想出發，采取了兩項戰術措施。首先，是削減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高30%。其次增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度。英國女王是英聯邦的元首，其所有物品無不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標及生產廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點，他煞費心機，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世禦用筆的資格。方向對頭，措施得力，馬科利的戰略目標實現了。1989年，派克鋼筆又一次提高了售價。以實用為標誌的派克鋼筆沒落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標誌的形式還魂了，派克公司隨之也新生了。
◆◆戈蘇塔：大築債台，負債經營
美國可口可樂公司的前任董事長伍德拉夫是位極保守的金融家，他一生最厭惡負債，經濟大蕭條前夕，他剛好償清公司的全部貸款。一次，得知公司裏一位主管財務的負責人要以9.75%的利息去借1億美元的資金來興建建築時，他馬上回答說："撤了他，可口可樂永遠不借錢!"他的謹慎戰略使可口可樂公司在經濟大蕭條中免遭滅頂之災，但也因此產生副作用，使這個公司長期得不到發展，不能進入美國特大公司之林。後來，戈蘇塔擔任了公司董事長的職務，一改前任的作風，看準方向，大舉借款。他接手時，可口可樂公司資本中隻有不到2%的長期債務，從那以後戈蘇塔把長期債務猛增到資本的18%，這種舉措使同行們大驚失色。戈蘇塔用這些資金來創建可口可樂公司的瓶裝設備。並大膽投資於哥倫比亞影片公司，他說："要是看準了兼並對象，我並不怕增加公司的債務負擔。"這種不怕負債的勇氣使可口可樂公司從困境中解救出來，公司的利潤一下子增長了20%，股票也開始上漲。
經典案例
西爾斯公司：靈活應變
西爾斯公司是美國，也是世界最大的私人零售企業。它擁有30多萬名職工，僅僅印刷在商品目錄上的連鎖商店就有1600多家，另外還有800多家供應契約商，其子公司遍布歐美各大城市。
西爾斯公司由理查德·西爾斯於1886年創建，如今已有104年曆史。它經曆了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩定中增長和發展，成為美國經營最成功和最賺錢的企業之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術領域並無令人矚目的貢獻，但它對美國消費者的購物及生活方式，都產生了很大影響。在西方商業界享有"零售業科學院"之譽。
"百貨王"曆經百年不衰，其主要成功經驗是：決不墨守成規，而是隨著形勢變化而變化。
西爾斯公司初創時期，主要以美國農民為供應對象。當時美國農村比較落後，交通不便，農民的需要與城鎮消費者又不相同，農民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非采取一套有針對性的經營方式不可，首先是組織生產和提供符合農村需要的商品。其次是要做到價格，供應穩定，產品耐用，還要克服交通不便的困難，準時付貨，建立良好的商業信譽。
西爾斯公司的創始人理查德·西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。因為幾次被顧客拒絕收貨，影響了他送鍾表的生意，他遂在無可奈何中想到利用郵局寄送，結果非常順利。他對美國農村市場的特點了如指掌，大膽創新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經營辦法。西爾斯經常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品(這些商品質量均無問題)向農民兜售。登一次廣告，做完一筆生意就告收盤。這種類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些錢。西爾斯還在郵購商業方麵動腦筋，對於印刷郵購用的產品手冊，溝通郵購渠道，建設郵購專用工廠等，均有建樹，不過，由於受當時條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以，盡管他以自己的名字創建了西爾斯公司，但使公司走上大企業軌道的，卻是他的繼任者。
1895年，米利斯·洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對公司的發展，特別是郵購業務和擴展，起了極其重要的作用。
郵購商業的特點，是利用信件訂貨又通過郵件付貨，從而把買賣雙方麵對麵成交的市場，從商店延伸到消費者家庭之中，顧客不出戶，坐在家裏根據店方發出的商品樣本或廣告訂貨單，即可訂貨。買主賣主不謀一麵，即可完成一筆交易。郵購商業並不是西爾斯公司首創的，但使郵購逐步發展成為重要和大規模的零售商業形態，西爾斯公司和洛森沃爾德卻起了決定性的作用。
洛森沃爾德基於郵購非常適合當時美國農村交通不便、農民進城購物困難的狀況，對郵購業務傾注了大量心血，采取了一係列大膽措施。例如，他從市場調查分析入手，精心編印了非常實用的郵購商品樣本，堅持了"保證滿意，否則原款退還"的經營方針，建立了高效的組織管理係統，讓管理人員既有應有的權力，又擔負起明確的責任，他的經營原則是既要物美又要價廉，真正做到成本盡量降低，售價最便宜，薄利多銷，此外品質要保持最好的。從本世紀初起，洛森沃爾德便在西爾斯公司總部所在地芝加哥成立了郵購工廠，采用標準的流水作業方式生產物美價廉的商品。西爾斯公司與各主要製造商還建立起了一種與其說是購買，不如說是代理的特殊關係，從而保證了質高價廉的商品源源不斷提供給消費者。洛森沃爾德的經營戰略迅速擴大，1900年西爾斯的營業額僅110萬美元，10年後增長為6100萬美元，再過10年，即1920年，已增長了2.45億美元，他當年經過深入調查編印的郵購商品手冊上，農民需要的生活用品一應俱全，從農業機械零部件到及帽鞋襪鍋碗瓢盆，無所不有，至今仍被一些商業學校用作教學參考，"如不滿意，原款退還"的方針，把買方提心吊膽改變成為了賣方兢兢業業。到70年代中期，西爾斯公司郵購營業額每年都有數十億美元之多，遙遙領先於美國和世界其他同行。如今，西爾斯公司大力推行的郵購商業，在美國和其他發達國家，都已具有相當規模，美國的郵購總額不下1000億美元，德國有100億馬克，日本超過了1萬億日元，英國有30多億英鎊，意大利1.3萬億裏拉。
20年代後期，伍德接了洛森沃爾德的班，伍德早年在西點軍校學習，畢業以後到菲律賓服役，又到巴拿馬參加當地的開發計劃。第一次世界大戰晉升為將軍，主持軍需物資的供給，采購及運輸，得到過聯邦政府勳章。戰後被西爾斯公司聘為副董事長，他針對當時美國市場的變化，尤其是農村市場的變化，采取了新的經營策略，緊隨市場變化而變化，他一方麵繼續抓好郵購商業，另一方麵，則以更大力量著重發展門市零售--零售商店，擴大服務對象，同時為城市居民和農村消費者服務，從1925~1929年，西爾斯陸續開設了324家零售店鋪，到1931年，零售營業額已經超出過去郵購銷售的營業額。
零售商店的激增，提出了加強商店管理的新課題，可是過去成功的郵購業務，並沒有也不可能為公司培養商店管理人才，伍德在他任公司經理的頭10幾年時間裏，對提拔、挑選、培養人員的工作，抓得緊而又緊，這種重視培養人才的作風，西爾斯公司一直延續至今，成為西爾斯公司不斷發展，不斷成功的重要因素。另外，郵購業務是高度集中的，不多的郵購業務即可供應全國，而遍布縱橫幾千裏美國大陸上的零售商店，卻不能事事均由總公司親躬，必須有更有效、更合理的管理層次，各地區商店的獨立經營和公司的統一領導，又是缺一不可。既要實現中央集中采購，又要多店鋪分散銷售，因此伍德采用了采購部門的集權管理與銷售部門分權管理相結合的新的經營組織。1948年西爾斯公司的最高管理機關是董事長、負責商品的副董事長，負責人事的副董事長、以及負責計劃與控製的五人小組與各地域事業部長(副董事長)組成的聯合管理機構。
伍德在任職期間，實施了一係列重大改革措施，其中最重要的就是連鎖經營體係，連鎖商店是在同一資本下經營性質相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經營的商品類別大體一致。連鎖商店因其規模巨大，可以統一進貨(進價可大大降低)統一宣傳(巨額廣告費分攤到每一店鋪的費用又很小)，在激烈的商業競爭中必然處於有利地位。西爾斯連鎖商店不僅在美國本土上獲得很大發展，其觸角還延到加拿大和歐洲。
50年代初期，西爾斯公司又首創了郊區型購物中心。融商業、服務業、娛樂業為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區型購物中心的出現，不僅是商業設施上的一大改革，而且對美國消費者的購物習慣、生活方式甚至城市都產生了影響。
1954年，領導西爾斯公司近30年的伍德退休了，此後，西爾斯公司的總裁等高級領導人員每幾年就更換一次，公司的經營方式也隨之而發生一些變化。總的來說，50年代以後的西爾斯公司涉足的經濟領域更廣泛了，不僅是百貨大賈，而且成為世界上最大的寶石商和美國最大的書肆之一，六七十年代，西爾斯公司先是經營藝術品的大買家和大賣家，繼而又將經營範圍擴展到金融業和不動產業中。
西爾斯公司最近的一次重大人事變動，發生於1987年1月1日，是年元旦，西爾斯公司宣布，該公司的經理由麥克爾·布吉克擔任，布吉克原是西爾斯公司的加拿大分公司經理，而加拿大分公司在西爾斯集團中僅屬支流，所以布吉克的升職堪稱為破格提拔。
這次人事變動的背景，是因為西爾斯公司的經營狀況連續惡化，從1984年起，營業額年增長率隻相當於美國商業零售總額平均增長率的一半，1986年西爾斯公司的總營業額隻有270多億美元，獲利比上一年減少18.7%。
布吉克上任後不久，就仔細分析了西爾斯走下坡路的原因。布吉克認為就公司內部而言，主要有以下三個方麵的問題：一是商品儲運手段老化，設備陳舊，技術落後，使公司的商品儲運費用竟占了總銷售額的8%，而與西爾斯類似的美國其他商業公司的此項比例還不到3%；二是經營方式呆板，不夠靈活，跟不上形勢的發展。西爾斯連鎖店過去采取的是以"平均的美國人"的特點的均市市場機製，各分店經營方式及至商品類別，陳列形態力求統一，其優點是便於管理，但隨著美國人消費習慣的變化，西爾斯上述經營方式明顯落伍；三是公司總部官僚習氣嚴重，偏於守舊。
布吉克找到問題的症結之後，於1987年就對此進行了大刀闊斧的改革，他把分布在美國各地的12個大型商品倉庫砍掉了5個，解雇了5700名倉庫冗餘人員，保留下來的倉庫運輸隊伍，也加以整頓，物流係統力求合理化、科學化和高效化，並按地區和市場要求建立專門商店或櫃台。
布吉克不負眾望，在采取一係列措施之後，西爾斯公司當年就擺脫了困境，再次走上了興旺發展之路。1987年營業額達480多億美元，比1986年增長了77.8%，1989年公司總營業額已達539億美元，比1986年增長了差不多一倍。業務範圍也迅速擴大，連汽車服務、家具租賃、住房維修和擴建也囊括手中。據統計，美國人日常的商品消費，西爾斯控製了8.8%，7個美國家庭中，至少有一個使用的是西爾斯的信用卡。
哈佛寓言
合營前的思考
因為獅子的力量大,而野驢跑得很快,獅子野驢便合作一起狩獵。有了豐收後,獅子把獵物分成三等分,說:"因為我是萬獸之王,所以要第一份；我幫你守獵,所以我要第二份;如果你還不快逃走,第三份就會成為使你喪命的原因了。"
原意：
知已知彼,百戰百勝。
新意：
應走不走,反受掣肘,反受其亂。
說明:
蘇秦的連橫政策,遠交近攻,先並吞最弱國,再並吞次弱國;反之,公司經營,若因為想並占財力微弱的公司而聯合比自己財力雄厚的公司,最後通常是得不償失的。索尼的神話
索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的"象征"。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金隻有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話"。特別是在國際範圍內的發展方麵更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是麵向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方麵走在最前列的一家企業。
在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業範圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且，還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂"四通八達"、"神通廣大"。一九六八年設立了CBS索尼，經過10年工夫，它在同行業中成為銷售收錄機的最大企業。
像索尼公司這樣的迅猛的舉動，在電子工業領域內，隻有具備能夠開發高級技術、開發新商品的強有力的經營能力，才能做到。同時，不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。索尼公司的信譽極高，對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內，而且是在世界上也是名不虛傳的。這是支撐"索尼的神話"的強大力量。進入80年代後，索尼的典型的經營能力，技術力量、市場力量將充分發揮出來，作為企業集團的尖端的經營，將進一步得到獨特的發展。