(1)從忽視人到尊重人，重視人的價值，發揮廣大職工的積極作用。
許多成功的美國企業都把麵向人、尊重人、關心人放在首位，把它看作是企業成功的關鍵，著名的IBM公司總裁小托馬斯·沃森曾經說過：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他認為隻有尊重職工、信任職工，充分發揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務，才能保證公司在激烈的競爭中不斷取得勝利。
①企業決策方式的變化。在美國企業中，企業的管理者過去隻考慮個人意見，很少征求同僚或下屬的意見。這種決策方式有其果斷、快速和高效的優點，但往往會出現上下不協調、政策難貫徹的缺憾。在日本企業集體決策的啟發下，不少美國企業家逐步認識到，這種獨斷的決策方式容易造成個人獨裁、領導與工人缺乏感情交流，以及職工與企業主的對立。於是，他們改變決策方式，重視職工的民主參與，把個人決策與發揮廣大職工的積極性結合起來。
②領導與職工關係的變化。傳統的美國企業裏，雇主與雇員是純粹的契約關係，雇傭關係，老板把工人僅僅看作是機器的附屬物、經濟人和獲取利潤的工具。因此，老板與工人之間關係冷漠，甚至存在著嚴重的敵對情緒。如今，一些成功的美國企業，受日本成功經驗的啟發，把關心職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為激勵個人工作的主動性、積極性和創造性的重要環節。如IBM公司每年投入6億美元費用對職工進行培訓，為了解決職工的後顧之憂，他們還為職工修建了日托中心、廉價食堂、學校等服務部門，有些美國企業為了改善勞資關係，增加親近感，改變過去"老板"、"雇員"的稱謂，而改稱"同事"，"夥伴"，"先生"、"小姐"之類。
(2)從著重依靠製度管理過渡到重視文化建設，重視管理哲學。
傳統的美國企業管理模式隻注意戰略、結構、製度3個"硬S"而忽視人員、技能、作風價值4個"軟S"，這種過分強調製度，量化的剛性管理模式，容易造成人與人之間關係的冷漠，形成單純契約關係；它使企業管理者目光短淺、見物不見人，隻重視經濟指標，忽視思想文化建設，為了短期利益而不惜犧牲或拋棄長遠打算，它使企業與社會脫離，使企業成為單純的盈利場所。
◆◆利潤不是唯一的目的
長期以來，美國企業界功利主義十分突出。這是講求實際、重視效率，個人主義價值觀在經營管理上的反映。主要表現為：企業隻以財務為導向目標，忽視精神因素：許多人隻講權利，不盡義務，隻要享受，不作貢獻；隻顧賺錢謀利，不重視社會效益，人際關係淡漠，人與人之間是純粹的金錢關係，很少合作和相互支持。
◆◆最有效的激勵是為自己勞動--員工持股激勵
員工股份製出現以後，美國政府和國會很快就給予了大力支持，並為此製定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進了職工持股計劃的發展，使得一些資本家主動把企業轉換為員工股份製企業，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業持股，其中絕大部分企業的經濟效益都有了明顯的提高。
1.員工持股：對股份公司的再發明
股份製是美國經濟的重要組成部分。但是，美國在發展股份公司時不墨守陳規、因循守舊，而是富有創造性和進取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發明，員工持股的股份公司的出現，具有深刻的背景。
所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權，共同成為企業的所有者來參與企業的經營、管理和利潤分配的一種股份製，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經濟之性質，因而有人將它稱為"資本主義集體所有製"。
2.凱爾索受到的啟發
路易斯·凱爾索受《共產黨宣言》的啟發、在本世紀初提出的"小額股票"，"大眾持股"的基礎上，提出了所謂"二元經濟學"理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方麵來獲得收入。這是人的兩種基本權利。但是，原有的舊製度將資本的收入歸結在少數人手中極不公平，因此必須改革舊製度，新製度要保障勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創造公平的機會。新製度的核心就是使那些沒錢購買生產性資產的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以後，股票就屬於職工個人了。其次，成立員工持股計劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉入職工帳戶，貸款全部償清後，員工則可以得到紅利。
3.為自己勞動
50年代中期，凱爾索將其計劃付諸運作，首次成功地將一家股份公司72%的股權，在8年時間內完成了向職工的轉移。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的讚揚和支持。1975年，美國的民意測驗專家哈特經過調查發現，美國人有66%讚成"員工擁有公司大部分的股份"。1978年，哈裏斯的民意測驗也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓"所有員工平均分享公司的利潤"，那麼他們的勞動生產率會更高。截止到1991年，美國的員工持股公司已發展到15000個，參與員工持股工程的員工達1200萬，占美國勞動者的10%，員工持股擁有的資產約為1000億美元。員工股份製之所在以美國如此受寵，主要是員工股份製依據的理論假設：當人們為自己勞動時，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關鍵是在法律和經濟兩重意義上擁有所在企業的財產。因此，企業財產關係內部化，全體員工擁有企業的產權會產生更高的效率。
4.來自官方的強勁"東風"
不可否認，美國官方在推進員工股份製方麵起了很大的推動和促進作用。員工股份製出現以後，美國政府和國會很快就給予了大力支持，並為此製定了專門的法律來加以鼓勵和推廣。其中，影響較大的有參議員拉塞爾·朗提出的，70年代中期通過的《雇員占有公司股份財產計劃》，1974年國會通過的《就業退休收入保障法》、1975年的《減稅法》、1981年的《經濟恢複所得稅法》和1984年的《稅收改革法》等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向員工股份製企業的委托機構捐款，規定損款收入全部負稅；同時還規定，銀行向員工股份製企業貸款，其50%的利息收入免交所得稅：員工股份製企業的股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計劃的發展，目前，美國已頒布25個聯邦法來鼓勵員工持股，50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票，約1.3億人間接參與股市活動。
員工持股製大大提高了美國企業的經濟效益，促進了生產力的發展，同時，也為股份製注入了新的生機和活力，使世界經濟產生了強烈的震蕩。
◆◆傳統激勵到產權激勵--一場"經濟革命"
本世紀50年代以來，經濟學對人的行為的分析取得了重大進展，這些進展大多是在對傳統經濟學的一些不現實假定的批評與修正中取得的。按照傳統經濟理論，對整個經濟活動的協調與組織最好依靠那隻"看不見的手"--價值規律來不受幹預地發生作用。隻要存在完全競爭，生產者和消費者就能根據價格信號作出決策，並能實現最有利的結果，資源能被有效地運用，個人追求利益最大化的過程也使整個社會的利益最大化。以科斯為代表的產權學派的研究結果表明，一種產權結構是否有效率，主要視為能否為在它支配下的人們提供將外部性較大地內在化的激勵，共有產權和國有產權都不能解決這個問題，而私有產權卻能產生更為有效地利用資源的激勵，換言之，私有產權在實現資源的優化配置，調動生產者的積極性、主動性和創造性等方麵所起的激勵作用是一切傳統手段無法與之相比的，由此，產權學派的興起，引起了經濟學界的一場"革命"。
◆◆物質刺激新觀念--僅有工薪獎金是不夠的
心理學家赫茨伯格提出的著名的"雙因素論"(保健因素和激勵因素)，科學地闡明了要調動員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產生不滿情緒，保持其積極性，這是一種預防性的維持因素；但重要的是利用激勵因素，激發員工的精神，讓人們作出最佳的表現，增強員工的進取心、責任感、成就感等。激勵因素就象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增進健康，是一種積極的內在因素，若隻注意其一，不能使"二者"有機結合，就不能真正有效、持久、充分地激勵員工創造出理想的工作局麵來。
激勵的方法是多種多樣的，美國哈佛大學教授詹姆士在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮80%～90%，可見，僅有物質激勵是不夠的。
◆◆工人參與製
現代公司經營管理體製正日益向民主化趨勢發展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與製表現出來。可以說，工人參與製一方麵是員工股份製發展的必然要求，另一方麵又是現代管理活動本身發展的曆史趨勢。
工人參與製意味著工人們享有根據法律或合同的規定，推選代表參加公司經營管理的權利。這種製度在本世紀初就已經在西方國家興起，目前已成為法定的公司管理形式。在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與製已取得成熟的形式--從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會、職工代表谘詢會議、企業管理委員會等等。
在工人參與製中，工人參與管理的方式主要是谘詢、談判和參加生產經營目標的製定。企業管理委員會或職工代表谘詢會議可以就公司的經營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方麵進行谘詢，提出建議。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集體談判。工會或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動條件等方麵維護工人的利益，更重要的是直接過問公司的投資、財務及分配、人事管理等，直接參與公司的經營管理活動。另外，在一些國家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產經營目標的製定工作，讓工人切實感受到在為實現自己所定目標而工作。
◆◆利潤共享製
1984年，美國麻省理工學院經濟學教授馬丁·L·魏茨曼發表了《共享經濟》一書，提出了共享經濟新理論。
魏茨曼認為，傳統的資本主義經濟是一種工資經濟，在這種經濟體係中，員工得到的報酬與廠商追求利潤最大化的經營目標沒有聯係，這樣會導致工資的固定化，而且，當整個經濟處於不健康狀況、如總需求下降時，公司或商號為維持既定的產品價格而縮減生產規模時，勢必會造成大量失業，而政府采取的防止經濟衰退的措施又會導致通貨膨脹，結果導致失業和通貨膨脹並存。魏茨曼建議實行共享經濟製度，使工人的勞動收入由固定的基本工資和利潤共享部分組成，這樣對公司或商號來說，隻要增加的收益大於勞動邊際成本，它們就對勞動力有需求，繼續招聘員工。當總需求受到衝擊時，公司或商號可以通過調整利潤共享數額或比例來降低價格，擴大產量和就業。在魏茨曼看來，共享經濟具有兼顧保證充分就業和抑製通貨膨脹的雙重作用。共享經濟論提出後，引起西方國家政界和經濟學界的廣泛注意。1986年，英國首先實行了共享經濟製--以利潤共享製取代固定工資製。具體內容是：工商企業的雇主不再把雇員的原固定工資全部支付給雇員，而是將其中的2/3確定為固定工資，餘下的1/3則同該企業的利潤掛起鉤來，由企業利潤的多少來確定。
◆◆財產權利與主人翁責任感
工人參與、利潤共享，無疑是一種進步。然而，凱爾索認為靠政府的收入再分配來調節不公平的分配和貧富懸殊是治標不治本。因為分配不公問題，勞工在企業中的地位問題，關鍵在於對資本的不平等權利。隻有人人擁有資本又能通過資本獲得收入，才能真正解決分配不公，激發員工的主人翁責任感。而獲得資本收入和獲得勞動收入一樣，都是人的基本權利。
第10章 激勵與約束
任何一位領導，必須為某個組織不斷設定新的目標，目標越高尚，領導者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標還不夠，還要使目標帶來行動，並產生效果，如果產生不了應有的效果，就不能算是一個有效的領導者。事實上在多數情況下，領導者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標。
有位哲學家說得好，"推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風，風從何來呢?"卓有成效的領導者，往往能使組織的目標和個人需要完美地結合起來，從而產生出推動目標的巨大動力，那麼如何實現這樣一個完美的結合呢?答案非常簡單：恰如其分地運用激勵與約束機製，正如肯尼·布蘭查德所主張的：目標始發行動，而激勵與約束維持行動。
顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，並不那麼顯而易見，而要真正去實行就更比我們所想象的困難得多，隻有有效地應用激勵與約束的手段，才能激發每個部屬都成為自己的管理者，也隻有在這種情況下，你才能算是一個真正的領導者，否則你隻能算是一個管理者。
可見，對激勵與約束機製的應用水平不僅是領導藝術的標誌，而且還是區別管理者與領導者的分水嶺。
◆◆先約束自己，才能約束別人
戴爾·卡耐基曾講過："批評是無益的，因為它把一個人置於守勢，並且往往為了證明自己是對的而奮起反抗；批評是危險的，因為它會傷害一個人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。"因此，對表現不佳的部屬進行批評，常使不少領導者大傷腦筋，其實，更難的或許還是你對自己的控製，對你上司的約束。
艾森·豪威是美國財經界的一位領袖，身兼商業銀行理事會的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老板。當別人問及他之所以成功的原因時，他說："幾年來我一直有個習慣，就是把每天的活動都記錄在一個小手冊裏，星期天晚上是我獨用的時間，家人不會為我安排事情。因此，我就利用那段時間做一周的總反省，打開記事手冊，把一周來所有的會議討論與拜訪等約會都仔細審查回想一遍，然後問自己：'我是不是犯了什麼錯誤?'，'該怎麼做才對?''怎麼做才能促進自己的工作，''從錯誤的經驗中我學到了什麼?'。當然，有時候這種反省會把我弄得非常不快樂，驚訝的發現自己的失誤竟是那麼多。可是，隨著日子的過去，自己的大多數短處逐漸被治服了，缺點也愈來愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經呈現出了結果。"難怪他會在美國享有至高的社會地位與權力。
◆◆如何約束你的上司
彼得·杜拉克曾說過，你不必去喜歡和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你確實必須去管理他，這樣，他才會成為你達到目標、成就和個人成功的資源。
要使上司發揮其所長，不能以諂媚的方式唯命是從，而應該采取實事求是的態度，以上司能接受的方式提出正確的意見，在此之前需要先了解：你上司究竟能做些什麼事?他過去真正做好過哪些事?他需要你完成些什麼事才有助於其發揮特長?假如你的上司擅長搞好與國會、白宮以及與大眾的關係，那麼你就應該努力使他發揮這方麵的特長，設法為他創造一切可能的有利條件，一旦你的上司發現你真正支持他，他就會樂於聽取並采納你提出的有關政策和管理的意見。
◆◆設法送人一麵鏡子
你的部屬不是邏輯人，他們都有自尊和虛榮，他們都有感情，而且受到傷害會怨恨，甚至產生敵對。因此，批評是一個危險的火星，搞不好會引火焚身，但用得好，可以點燃推動別人前進的火花。
最打動人的，往往是自己感到的，而不是別人告訴他的。
那是一年仲夏時節，瑪斯公司的創始人瑪斯先生到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱酷暑煎人。當他來到三樓那幾台最大的製造巧克力的機器旁時，感到一陣陣熱浪迎麵撲來，於是他問工廠的經理："你們怎麼沒有在這裏安裝空調器?"工廠經理說沒有這筆預算。關於這一點瑪斯先生當然明白，但是他並沒有罷休，而是撥通了樓下維修車間的電話，要求他們立刻上樓來。他對這些維修工說："請你們到樓下去把你們經理辦公室裏的所有東西都搬到這裏來，我和他(指那位工廠經理)在這裏等著。"轉臉又對製造巧克力的工人說："如果不影響你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這台最大的巧克力機旁。"這時那位工廠經理明白了廠房裏確實需要裝上空氣調節器，而且越快越好。瑪斯先生告訴他說："一旦完成了這項工作，你隨時都可以搬回自己的辦公室去。"你可以猜得到，瑪斯先生走後，那位工廠經理當天便把空調器問題解決了。
批評者的任務並不是批評，更重要的是設法使犯錯誤者耳濡目染自己的錯誤。
◆◆讓別人保住麵子
你可以贏得一場戰爭，但未必能贏得真正的和平。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。
華納梅克是費城一家大商店的經理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在櫃台前站了許久卻沒有一個店員去為她服務，那些店員都擠在櫃台的一個角落裏聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況後，並沒有大聲責罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進櫃台親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包紮，然後離開了商店。故事似乎並沒有完，但你應該能猜到這些隻顧自己說笑的店員完全象那些在車間裏吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯誤。因為他們的上司在提醒錯誤的同時，使得他們保住了麵子，他們也應該給上司麵子，把自己的工作做得更好。
經典案例
通用電氣公司的組織管理
美國各大公司的企業管理體製從60年代以後，為了適應技術進步、經濟發展和市場競爭的需要，強調係統性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體製。到70年代中期，美國經濟出現停滯，有些企業在管理體製方麵又出現重新集權化的趨向。有一種稱做"超事業部製"的管理體製，就是在企業最高領導之下、各個事業部之上的一些統轄事業部的機構就應運而生了。
美國通用電氣公司於1979年1月開始實行"執行部製"，就是這種"超事業部"管理體製的一種形式。
1.公司的基本情況
美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備製造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，製造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航係統、多彈頭彈道導彈係統、雷達和宇宙飛行係統等。美國《工業研究》雜誌舉辦的1977年度一百種新產品的評選中，美國通用電氣公司的新產品獲獎最多。聞名於世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。
這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜-豪斯登國際電氣公司等三家公司合並組成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰後，該公司在新興的電工技術部門--無線電方麵居於統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。
通用電氣公司在創立後的80多年中，以各種方式吞並了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，1939年國內所轄工廠隻有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內35個州共擁有224家製造廠。在國外，它逐步合並了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家製造廠，成為一個龐大的跨國公司。
通用電氣公司是摩根財團控製的一家大工業公司。它經營了幾十年，攫取巨額利潤，資產雄厚，規模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據1978年5月8日美國《幸福》雜誌的統計，美國通用電氣公司1977年的總資產達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總人數38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產導彈，並向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研製渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。
2.不斷改革管理體製
由於通用電氣公司經營多樣化，品種規格繁雜，市場競爭激烈，它在企業組織管理方麵也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了"分權的事業部製"。當時，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算。以後隨著時間的推移，企業經營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整。1963年，當波契(BOyCh)接任董事長時，公司的組織機構共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處於停滯時期，五年內銷售額大約隻有50億美元。到1967年以後，公司的經營業務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業務擴大之後，原有的組織機構已不能適應。於是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經理、33個分部經理和100個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監督整個公司，並為公司製定比較長期的基本戰略。
3.新措施--戰略事業單位
在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，於1971年在企業管理體製上采取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立"戰略事業單位"。這種"戰略事業單位"是獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編製出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種"戰略事業單位"可以和集團組相平；也可以相當於分部的水平，例如醫療係統、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當於部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立"戰略事業單位"，認為它是"十分有意義的步驟"，對公司的發展是一個"重要的途徑"，1971年，該公司在銷售額和利潤額方麵都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內的固定資產總額由27.57億美元上升到69.55億美元。