4.重新集權化--執行部製
70年代中期，美國經濟又出現停滯，通用電氣公司於1972年接任為董事長的瓊斯(JOnes)，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體製，從1978年1月實行"執行部製"，也就是"超事業部製"。這種體製就是在各個事業部上再建立一些"超事業部"，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上麵又多了一級管理。這樣，一方麵使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便於集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計劃；一方麵也增強了企業的靈活性。在改組後的體製中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅製等問題。執行局下麵設5個"執行部"(即"超事業部"，包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部)，每個執行部由一名副總經理負責。執行部下共設有9個總部(集團)，50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方麵的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。這5個執行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。
5.建立網絡係統
通用電氣公司在企業管理中廣泛應用電子計算機後，建立了一個網絡係統，大大加速了工作效率。這個網絡係統把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產品倉庫，以及分布在21個州的40個製造部門(共53個製造廠)統統連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數據輸入這個網絡係統，它就自動進行下一係列工作：如查詢顧客的信用狀況，並查詢在就近的倉庫有無這種產品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以後，這個網絡係統就同時辦理接受訂貨、開發票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發出補充倉庫存貨的生產調度命令，然後通知銷售人員顧客所需貨物已經發貨。這全部過程在不到15秒種的時間內即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網絡係統實際上已把銷售、存貨管理、生產調度等不同的職能結合在一起了。
6.科研組織體製
同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的曆史。從公司成立後的第二年，就有一位德國青年數學家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據1970年《美國工業研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發展中心，206個產品研究部門。共有科研人員17，200餘人，占公司職工總人數的4%。1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術學位的專業人員，其中半數以上從事研究與發展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔，5億美元主要用於和美國政府訂立合同的研究與發展工作上。
通用電氣公司的科研工作分為基礎理論和應用研究兩個方麵。它的研究與發展中心從事於這兩方麵的工作，而著重於基礎理論研究，為全公司服務，同時對各行業共性的一些課題進行聯合研究。這個研究與發展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎研究的第一家工業實驗室。它的創始人是美國麻省理工學院的一位青年化學家懷特納和通用電氣公司的兩名技術人員。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關的化學、冶金方麵進行基礎研究。在兩次世界大戰中，這個研究實驗室研究戰爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰末期，研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學博士。目前，由公司的一名副總經理兼任研究與發展中心的主任。
這個研究與發展中心下麵設兩個研究部：即材料學與工程部(分四個研究室)以及物理科學與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部：即(1)研究應用部，下設對外聯絡、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產部門，並在通用電氣公司以外建立廣泛的技術聯係；(2)研究管理部，負責管理實驗工廠及服務站，領導財會科、設備科和福利科；(3)法律顧問部，由11人組成，負責對專利的審議，發明的評價和專利應用方麵的法律事務。此外，公司的206個產品研究部門則一般設在產品生產廠附近，研究人員大致在幾十人到數百人之間，重點放在應用研究方麵。
拔柏葛公司的戰略計劃與組織管理
1.管理原則
(1)管理方麵的主要要求是：
①班子要堅強；
②集中統一的控製；
③用財務來衡量經營活動。
(2)強有力的規劃過程，包括：
①製訂基本宗旨、目標和具體目的；
②合理地分配公司的人力、財力和物力等各種資源；
③決定未來的經營發展方向。
為達到規劃所規定的目的，必須明確地闡明政策、製度和行動方針，並在執行過程中有組織、有係統地進行檢查，而且應有保證實現的措施。
2.組織
首先一個原則，組織是可變的，不是永久不變的。以今天的組織來做今天的事是合適的，若以今天的組織去做明天的事，那就不一定合適了。
要使組織機構與變化的環境條件相適應。世界上的事情變化很快，必須使自己的組織機構隨時與之相適應。
再一點，組織機構要服從戰略的安排，一個公司的戰略，決定它的組織機構，並且要及時。
最後，任何一個人在所有的事情上都不可能預見到將來發生的一切變化，因此組織機構要有靈活性，留有餘地。
采用的組織形式應是創造性的，並使公司不斷地有利可圖。
3.加強對各種因素的分析
戰略計劃的方針原則由上層管理部門決定，職能部門予以具體化，基層具體執行。每個公司都有一些關鍵成果領域(Keyresultarea)。這些領域顯示公司的經營成效。如果經營不得法，有可能使公司失敗。經營不得法時怎麼辦?說明執行計劃沒有成功，就要有應變措施。很可能周圍環境起了變化，所以就要有相應的對策，主要的是要了解全部變化的因素。這些因素有內部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來自競爭者的因素。在考慮所有因素時，必須首先滿足用戶的要求，用戶多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出來，股票漲價了，說明公司有成就。但是不能等交易所來反映情況，等他們反映時可能已經晚了。在執行計劃的過程中，必然會出現各種不同的情況，都必須隨時一一加以分析和對待。
對情況的分析，內部情況仍然是為主的。人與人之間的關係必須處理好，雇員中有按小時計算工資的，即工人，也有按月計算工資的，大部分為職員。工人加入工會，是工會會員，職員不加入工會，因此雇員中有的是工會會員，有的不是。但公司對兩種雇員的利益都要照顧到，工會的力量很可觀，也要予以滿足。如果關係搞不好就對公司有影響，近年來罷工的事件經常有發生。
公司與供應廠商的關係很重要。公司從他們那裏得到的原材料、半成品和製成品，必須是質量好、價格低，按時供貨，而且能長期保持不變。公司在產品與製造技術有了發展時(這些發展是經常的)，對供應廠商的要求也有變化。因此對供應廠商的發展情況必須了解，要預測其將來能否為公司供應所需材料或成品，而且價格不能提得過高。但不能僅僅提出要求，如果供應廠商的設施無法適應，就對公司有影響，這就需事先有充分了解才行。
公司必須為當地社會服務，對社會設施有所貢獻，使公司所在地搞得很好。這對公司的經營業務也有好處。
另外地方上有些組織關心水和空氣的汙染，公司也必須和他們很好地配合。
對競爭者的情況要有充分了解，直接競爭者是鍋爐公司。這些公司的競爭能力增長了，就會影響本公司的業務，如果沒有相應的對策，就會削弱本公司在市場上的地位。還有間接競爭者，如燃氣輪機製造廠商，如果燃氣輪機有了新的發展，大量燃氣輪機用來發電，則就會影響蒸汽輪機的銷路，也就會影響到鍋爐的訂貨。
4.加強公司內部的管理
計劃製定的背景首先是資源，而資源中以人力為最主要。公司需要大量幹練稱職的各級人員。這些人員必須有卓越的才能與知識，和為完成公司所給予的工作的決心。當然，經驗和傳統也很重要。說一個公司有悠久的曆史，表明這個公司積累了很多有用的生產和社會的經驗，也有了不少優良的商業傳統，那就具備為用戶服務的有利條件。
其次就是資金、材料與生產設施。這些都是實現計劃的必要條件。
公司的上層管理部門要利用所有資源來滿足客觀外界的需要，從事於日常經營活動。下設職能部門，如設計、製造、技術、質量控製、材料管理以及施工服務等。公司商務部門有市場預測、銷售、采購以及法律事務等。對公司的經營好壞也要有正確的估價，故要設財務及會計等部門，同時也要有專人來做保密工作。
公司得處理各種內外交往聯係工作，如和用戶的關係，公司內部的人事以及勞資關係，與政府、社會的關係等等。
公司上層領導成員，即所謂決策人員要抓兩項工作。
組織工作：把公司內有關部門如設計、製造等方麵組織起來，成為一個強有力的班子；確定這些班子的領導人，統一指揮各項活動。
考核經營效果：設立審稽長製度。
杜邦公司組織機構的改革
美國杜邦公司(DuPOntCOmpany)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀以來，企業的組織機構曆經變革，其根本點在於不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，並反映了企業組織機構發展演變的一般特點。
1.成功的單人決策及其局限性
曆史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由於伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國曆次戰爭的需要，工廠很快站住了腳並發展起來。
整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。
亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由於接任公司以後完全是一套軍人派頭，所以人稱"亨利將軍"。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為"凱撒型經營管理"。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自製定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周遊全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利後來卻使公司成為此業的首領。
在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元；(2)經營產品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚複雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與"將軍"的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。
但是，正因為這樣，亨利死後，繼承者的經營終於崩潰了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控製，親自處理細微末節，親自拆信複函，但他終於陷入公司的錯綜複雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合夥者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終於相繼累死。這不僅是由於他們的體力不勝負荷，還由於當時的經營方式已與時代不相適應。
2.集團式經營的首創
正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。
三位堂兄弟不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方式的實踐經驗，有的還請泰羅當過顧問。他們果斷地拋棄了"亨利將軍"的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體製。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。
集團式經營最主要的特點是建立了"執行委員會"，隸屬於最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲上下。
公司拋棄了當時美國流行的體製，建立了預測、長期規劃、預算編製和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了製造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控製銷售、采購、製造、人事等工作。
執委會每周召開一次會議，聽取情況彙報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，並就各部門提出的建議進行商討。對於各種問題的決議，一般采用投票、多數讚成通過的方法，權力高度集中於執委會。各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對於超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執委會作出的預測和決策，一方麵要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方麵要依據來自各部門的詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發展方案。
由於在集團經營的管理體製下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全國總產量的64%~74%，生產的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元。
3.充分適應市場的多分部體製
可是，杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織機構遇到了嚴重問題。每次收買其他公司後，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由於戰後通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由於公司的原有組織對成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在於過去的組織機構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易於根據市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織機構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售係統對於一個大公司來說，已經成為至關重要的問題。
杜邦公司經過周密的分析，提出了一係列組織機構設置的原則，創造了一個多分部的組織機構。
在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和谘詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部的經理可以獨立自主地統管所屬部門的采購、生產和銷售。
在這種形式的組織機構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯係。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控製，使它們的產品流量與波動需求相適應。
由於多分部管理體製的基本原理是政策製定與行政管理分開，從而使公司的最高領導層擺脫了日常經營事務，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和製定公司的各項政策。
新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。這使杜邦公司得以在20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以後又控製了賽璐珞生產的75%～100%，壟斷了合成氨。而且在30年代後，杜邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力於發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控製的、有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的製造，並迅速轉向氫彈生產。
4."三頭馬車式"的體製
杜邦公司的執行委員會和多分部的管理機構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代後期，公司發現各部門的經理過於獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經理同各工業部門和職能部門建立了聯係，負責將部門的情況彙報給執委會，並協助各部門按執委會的政策和指令辦事。
60年代以後，杜邦公司的組織機構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了"三頭馬車式"的組織體製。
新的組織體製是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至於1960至1972年，在美國消費物價指數上升4%、批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又曆來沒有強大的金融後盾，真可謂四麵楚歌，危機重重。
1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。
公司新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，穩住國內勢力範圍，爭取巨額利潤。
然而要轉變局麵決非一朝一夕之功，這是一場持久戰。有了新的經營方針，還必須有相應的組織機構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織機構外，1967年底，科普蘭把總經理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個"三頭馬車式"的體製。1971年，又讓出了董事長的職務。
這一變革具有兩方麵的意義。一方麵，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防家族財產外溢。現在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控製，但是董事會中的家族比例越來越小。在龐大的管理等級係統中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經沒有發言權。另一方麵，在當代，企業機構日益龐大，業務活動非常複雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領導，才能作出最好的決策。在新的體製下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業的"有效的富有伸縮性的管理工具"。科普蘭說："'三頭馬車式'的集團體製，是今後經營世界性大規模企業不得不采取的安全設施"。
60年代後杜邦公司的幾次成功，不能說與新體製無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔來生產合成橡膠等產品的，現在，它自己開始廉價生產，使聯合碳化物公司不得不關閉了乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建築和汽車等行業發展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業市場。
所以，可以毫不誇張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在於使企業的組織機構設置適應需要，即適應生產特點、企業規模、市場情況等各方麵的需要。而且，這樣的組織機構也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發展。
哈佛寓言
烏鴉喝水
烏鴉口渴了，四處找水，結果隻找到一個裝水的瓶子。瓶子很重，瓶口又很長，瓶中的水也不多，烏鴉就算把頭伸進瓶子裏也夠不著瓶中的水。怎麼辦?小石子是到處可見的，往瓶中堆石子就可以將水位升高。最後烏鴉終於喝到了水。
原意：
借助工具，往往能將不可能的事變成可能。
新意：
成功來自於方法。
說明:
凡事要善於運用方法和工具。