第一卷 企業超速發展的基本規律
序
每一家超速發展的企業，都有其自身的特點。它們在特定的國度、特定的環境和特定的曆史條件下開展企業經營活動，因而其發展就必然具有自己的特色。但是，盡管如此，隻要認真剖析中外超速發展企業的發展曆程，我們仍不難發現，它們具有著一些共同的規律。總結概括出這些規律，對於其他的渴望能夠超速發展的廣大企業來說，就具有十分重要的意義。
第一章 超級企業家是企業的靈魂
超級企業家是超速發展企業的靈魂，是其發展的第一推動力。一家企業能否超速發展，從某種意義上講，就是看其是否擁有一名超級企業家。中外無數事實表明，任何一家超速發展的企業，其中必然站立著一位巨人，一位超級企業家。
有關超級企業家的特別品質和對企業發展的特別作用。這裏，我們再通過列舉一些例子，來說明超級發展的企業必不可少一位超級企業家。
江蘇春蘭集團公司是我國一家超速發展的企業，而這家企業就有一位超級企業家陶建幸。
1985年10月，年僅32歲的陶建幸離開市機械局機關，出任泰州製冷機廠廠長。32歲，太年輕了!當時廠裏許多老資格的幹部、工人好心地勸他：虛心一點，先學幾年，然後再甩開來幹。他作出一個決策："讓開大道，占領兩廂。"按照他這個決策，廠裏一下子要砍掉30多個產品品種，集中力量生產小製冷量的窗式空調和大製冷量的櫃式空調。這可非同小可，廠內廠外風波驟起。盡管陶建幸一再解釋：別人都在上的，我讓；別人還未重視的，我上，要在眾多的競爭對手麵前比高低!但在廠裏的一些幹部中，仍有人堅持保留原來的產品結構。他們為了"平穩一點走路"，不惜上訪、告狀......
這一年，往日言語不多的陶建幸的"牛脾氣"發作了。他下定決心：除非把他這個廠長搬掉，否則就要堅決幹到底。
經過激烈的爭議，陶建幸的決策被公認了。於是，他們從引進國外先進設備起步，集中力量生產高質量的"春蘭"空調。引進設備要錢，國家沒有投資，他們便找外商合資。1988年12月，泰州市第一個中外合資企業正式掛牌開張，名稱就是春蘭製冷設備公司。100萬美元劃到了"春蘭"的帳號上。他們用其中的50萬美元引進了高速衝床和機械漲管機，加上自力更生配套的設備，使工廠的勞動生產率一下子提高了80倍。不久，又投資近2000萬元人民幣，建成了具有國際先進水平的生產線、裝配線和測試線。
甩掉大路貨產品包袱後誕生了"春蘭"公司，世界先進技術的運用又給"春蘭"騰飛插上翅膀。我國櫃式分離空調，直到80年代末仍然大部分采用水冷式，一台空調一天要用水20噸，無水不行，硬水也不行。"春蘭"公司引進國外風冷式新技術，僅用半年時間就研製出了國內第一台超薄型櫃式風冷空調。接著又根據國際潮流，將家用窗式空調由三相電源改為兩相電源，從而翻開了我國空調史上新的一頁。
"春蘭"產品一炮打響。1990年，企業產值突破了億元大關，1991年又躍上了3.28億元的新台階。人還是過去的人，地方還是過去的地方，效益則幾十倍地增長。當年陶建幸那個大刀闊斧的決策，如今已被春蘭人公認為"超前決策"。而陶建幸的新決策卻又"超前"了。他在繼續向著世界第一流水平攀登，並決心參與國際市場競爭。如今，一座具有國際90年代一流水平的第二分廠已拔地而起，總裝車間占地近2萬平方米。在這座目前國內最大的空調車間裏，先進的關鍵設備分別來自日本、美國及西歐的一些發達國家和地區。"春蘭"在香港開辦了第一家海外企業--海康發展有限公司，並將觸角伸向中東、北美、南亞、西歐。
與春蘭集團公司一樣，深圳政華集團也有一位靈魂人物--集團總裁吳誌劍。吳誌劍出身於知識分子家庭，參軍當過警衛員，寫過劇本。1985年2月開始下海，先後辦養雞場、混凝土預製板廠、文化俱樂部、電子管廠、食品廠，均相繼失敗。1885年秋來到深圳，開始僅承包了小商店，此後一發而不可收，辦起內貿、外貿、印刷廠、出租小汽車公司。到1995年已經形成擁有下屬公司幾十家，總資產28億元的政華集團公司。
吳誌劍具有科學的觀察力、判斷力與宏觀把握能力，這一切構成他特有的高屋建瓴的商業眼光。吳誌劍特別善於從紛紜複雜的信息中分析出短期內與將來的市場變化，並預先采取相應的措施。1985年底初到深圳時，吳誌劍就是靠家電發家的，到了1987年，家電與電子產品熱銷，全國的勢頭一片大好。而此時的吳誌劍卻出人意料地轉向了!吳誌劍的理由是：改革開放雖然給廣大群眾的生活帶來了明顯提高，可家電畢竟是高檔消費品，買得起的人隻是少數，再加上家電不是短程消費品，購買勢頭不久將減退。而且當時經營家電者魚龍混雜，容易受騙，況且自己的成本不能與對手相比。正是充分地估量了自己的實力與當時的形勢，吳誌劍預先實行多種經營。他從市場現狀與發展前景，以及世界、中國、深圳特區的經濟形勢出發，提出了向深層發展的經營方向。不久，他辦起了深圳政大食品加工廠、深圳德泰華真皮精製有限公司，在家鄉湖南常德辦起了常德真皮加工廠，在廣東湛江與人合資辦了名為"水晶宮"的大酒樓。又成立了"政華常德分公司"，負責組織內地農副產品出口，開發內地資源及進一步引進外資與國外先進技術、設備。這樣的大規模行動使得政華集團的經營實力也上了檔次。
但是，吳誌劍並沒有就此滿足，他捕捉到一個極其重要的信息：國內80年代中期興起的家電和電子工業麵臨著嚴重的原料短缺問題，其中敷銅板的需求量尤其巨大，而同期國際上的敷銅板還供不應求。在經過仔細而周密的市場調查與分析之後，吳誌劍的腦海中形成了國際形勢--國情需要--市場需要--發展需要的鮮明邏輯，毅然投資興辦敷銅板生產廠。一位從上海請來的敷銅板專家看著嶄新的敷銅板廠發出了深切的感慨："從六十年代起，我就呼籲中國要有自己的一流的大型敷銅板廠，千呼萬喚了二十年，直到今天才實現了我這一宿願。吳總裁，你有膽識，有眼光，中國實在需要你這樣有誌氣的實業家。"
吳誌劍仍然沒有就此止步，1992年，鄧小平南巡講話以後，他又投身房地產等多種行業，迅速擴大了政華公司的實力，他要向成為世界一百位著名企業家的目標奮鬥。每一步都靠自己出眾的超前意識、卓越的心理素質、敏銳的洞察力走過來的吳誌劍，我們相信他會實現自己的夢想，這也是中華民族的一個夢想。
第二章 采用重大的創新措施
我們生活的這個世界每天都在變化，這變化中孕育著無限的生機和活力。"太陽每天都是新的"絕不是一句空洞的哲學和文學術語，而是對人類社會生生不息、不輟運轉的鮮明寫照。"太陽底下沒有新事物"也不是一句無聊的文字遊戲，而是對人類不停創造、改變世界的革新精神的揭示。
美國有一些經營狀況非常好但鮮為人知的公司，他們的產品在國際市場占有的份額一般在50-90%。霍爾曼·西蒙研究了500家這樣的公司，得出了9個共同特征，其中第5個特征是"極富革新精神"。西門子公司平均每100名員工約有10項專利，在建築領域處於世界領先地位的費希爾公司平均每100名員工擁有234項專利，可以想象這些公司的總經理是如何地具有創新意識。世界級富豪保羅·蓋蒂的經營之道有8條原則，其中第四條是：必須不斷地尋找新的方法，以改良產品及服務，求得增加生產、銷售和降低成本"。第6條是："一定要不斷尋找新的或未開發的市場"。可見，創新在保羅·蓋蒂的經營之道中具有何等重要的地位。
縱觀世界著名企業超速發展的典型案例，我們可以看到，它們一般都采用了一項或若幹項重大的創新措施，或是技術創新，或是製度創新，或是營銷方式創新。正是這些創新措施實現了企業的超速發展。下麵再舉若幹例子予以證明。
創立於1959年的日本京陶公司起初毫不起眼，但最近該公司在日本一家權威經濟雜誌主辦的5次"日本人最佩服的企業"活動中4次榜上有名。其中，該公司創始人賀津稻盛在管理上的創新功不可沒。他為了鼓勵員工不斷創新，時常提醒員工不要被傳統的思維方式所限製，要時時注意創新。為了培養團隊精神，他要求年輕未婚的員工住集體宿舍，每天早上還要求員工整齊列隊，進行早點名和訓話，以培養員工的集體主義觀念，正是這種不同於其它企業的管理方法使京陶獲得了良好的社會聲譽和經濟效益。
意大利菲亞特汽車公司是世界上十大汽車公司之一，但早在70年代初期，由於舊的管理框框的限製和僵硬的工作方式的禁錮，加上石油價格高漲，整個公司曾經陷入困境。企業家維托雷·吉德拉受命於危難之際，1979年擔任了從菲亞特集團分離出去的汽車公司的總經理，馬上開始了大膽的改革。使得菲亞特汽車公司很快擺脫了困境，汽車銷售量一舉躍居歐洲第一位，維托雷·吉德拉本人也成為歐洲汽車市場的霸主。維托雷·吉德拉的改革措施主要有：(1)大膽砍去了虧損的海外機構，使公司卸下了沉重的包袱。維托雷·吉德拉看到世界各地的分支機構虧損，而且影響資金周轉，毫不猶豫地將在北美汽車股票的36%出售給西班牙的一家公司，同時裁減員工人數，從15萬減至10萬人。(2)發展機器人，改革生產線，大膽摒棄舊的管理方式，改善勞資關係和生產方法。(3)大量采用新技術，利用計算機和機器人來設計和製造汽車，使汽車的部分性能得到了充分改進，更趨於科學、合理。(4)改革財務製度，將過去影響積極性的代銷方法，改為經銷人在售出汽車之前就要向工廠付款的做法，使經銷人員增加了緊迫感。(5)改變零部件的供應體係，使下屬廠家從1200家減少到800多家。
一個個沉重的包袱被維托雷·吉德拉義無反顧地甩掉了，一片片新的天地展現在維托雷·吉德拉的麵前。在激烈的市場競爭中，憑著敢於創新的魄力和善於創新的智慧，維托雷·吉德拉成就了菲亞特集團，也成就了自己。
香港誠德電訊集團的董事長梁理文從一名美軍軍官成為商海梟雄，靠的就是適時地推出新產品。最初他以9000美元開始進出口貿易獲得成功，後來又研究了市場上的各種假發，推出了具有自己特色的假發，創辦了假發廠，年僅28歲的他便擁有資產700萬美元。此後，他又別出心裁地在電子表還未被別的商家看好之時，選擇電子表作為自己的主攻方向，掙了900萬港元。不久以後，梁理文再次轉向，趁無線電話市場初興、有利可圖的大好時機投身無線電話市場，通過美國電話電訊公司占領了美國無線電話52%的市場份額。就是這樣，每每在關鍵時刻的創新使得梁理文的事業如日中天。
著名的寧紅集團是一個以保健茶為核心的現代化集團，該集團創業初期曾麵臨負債780萬元的困境，正是由於總經理塗翌利率領集團精幹力量開發新產品，使得寧紅集團走出了一條新路。1991年春節剛過，寧紅的幾十名精兵強將奔赴全國幾十個大中城市去進行市場調查。在調查中，他們發現：國內的"回歸大自然"之風已經悄然興起，生活富足的城市居民渴求身體健康，而市場上的保健品雖然花樣繁多，但優劣難分，而且保健茶處於萌芽期，市場品種稀少，保健功能也處於摸索階段，國內的市場潛力巨大。正是在這樣全麵而細致的市場調查基礎上，塗翌利成立了"寧紅保健茶開發中心"，從此一發不可收，推出了大量保健茶的新品種，在國內同行企業中獲得了領先優勢。
北京有一家煙酒店在采取了諸多促銷辦法均無效以後，推出了別具特色的"八哥招客術"：讓一隻美麗的八哥站在橫木棒上，嘴裏不停地叫著"賣火柴，一角一盒"。顧客拿出一枚一角的硬幣，八哥便用嘴銜著飛到櫃台裏放下硬幣，隨後用嘴叼一盒火柴送到顧客手中，這種方法極大地吸引了顧客。店主後來又如法炮製，推出"八哥賣口香糖"的奇招，仍然大見成效，獲利甚豐。這是一種值得總經理們學習的創新銷售法。
日本有一家生產味精的工廠，銷售量一直徘徊不前。後來有一位婦女給廠家提了一個建議：在味精瓶的內蓋上多鑽一個孔。這個不起眼的小建議使原來的4個孔增加到5個孔，不知不覺使顧客每次用味精的數量增加了25%，味精廠的銷售量也隨之增加。
創新在這裏不僅是企業興旺的促發因素，更是維持企業長盛不衰的必不可少的因素，還將是推動企業走向未來輝煌的關鍵因素。
第三章 充分發揮知識的作用
在知識經濟時代，現代科學技術已成為企業超速發展的強大推動力。可以說，任何一家超速發展的企業都離不開現代科學技術對它的武裝和應用。下麵著重從尊重人才的角度再作一些補充。
凡超速發展的企業，無一不尊重人才。
美國不少公司知道，許多最好的革新主張是新來的人和年輕的雇員提出來的。
在技術迅速發展的今天，如果不重視人才，必然是死路一條。如果公司能夠在競爭中一馬當先，找到別人還沒發現的明日之星，他們就將具有無與倫比的優勢。
微軟件公司的高級研究人員內森·米爾沃爾德在1993年5月的一次講話中深有體會地說："技術中最主要的原材料是人。招募精明強幹的人永遠重要，而發現具有真正能力的人是很艱難的。"
從剛剛起步的最小的公司到最大的巨型公司，物色高技術人才的戰略大體是相同的：從很早便開始觀察學生的前景，並建立持久的關係。
美國電話電報公司貝爾試驗室的弗蘭克·約翰遜說："有一位在我們這裏工作的博士還在中學時就已經被看上了。"
貝爾試驗室現任監督員十二年前還在中學時就引起了公司的注意，認為他在物理學方麵很有發展前途。他靠著貝爾試驗室的獎學金，在班杜大學修完電子工程學的課程，畢業後來到公司工作。由於他在專業上發展迅速，貝爾試驗室又送他回斑杜大學攻讀碩士學位。現在他幫助監督該公司新型計算機芯片的開發。
最善發現人才者深諳如何在重點大學校園進行滲透活動。許多物色人才的人與計算機和工程學係保持著聯係，把這些係作為早期預報網。他們說，與大學教職員工不斷保持接觸常常能提前發現有發展前途的學生。
惠普公司負責與大學聯係和招聘工作的幹事凱西·伯克說，她的公司保持著一份在六十五所大學招聘人員的目標名單。