通過把注意力集中在這些學校，惠普公司讓各學院在招收新生時就進行一些早期的挑選工作。更重要的是，惠普公司年複一年地派同一批人馬到同樣的學校去展示公司的旗幟。
我國的一些超速發展的企業也十分重視科技與人才。浙江湖州市效北港村的村辦工業產值12年裏增長了116倍，人們都說這個村沾了科技的光--與十幾家高校、院所、企業建立了技術合作關係，聘用高中級專業人才三十餘名，獲得科技進步和星火獎六項。
北港村第一家企業是磚瓦廠。當廠長包更富從報上的一則消息中了解到，浙江林科所高級工程師項縉農撰寫了一篇廢活性碳再生技術的論文，文中提及，若把建國以來磚瓦窯的廢活性碳全部回收利用，能節省一個小興安嶺的木材，連日本人都在打我國廢活性碳資源的主意了。包更富眼睛一亮，立即風塵仆仆趕往杭州，把項工請進了村。沒住處，他為老項騰出自己新婚不久的"新房"；缺資金，他四處求援借來一萬五千元。一片誠心使項工深受感動，二話不說就帶著廠裏九名職工投入了艱苦的試驗。
初戰告捷，試驗結果超過美國卡爾剛公司和日本林物株式會社的指標，使磚瓦廠效益大增。在此基礎上新建的活性碳廠投產，也很快成為華東地區生產味精專用活性碳的主要廠家。
從此，包更富更是拜定了科學技術這個"真佛"。他們憑借活性碳的產品優勢加入了國內最大的味精企業集團--上海天廚味精集團，又利用集團的技術優勢辦起一座年產五千噸的味精廠。接著，試驗成功"利用廢活性碳回收撲熱息痛工藝"、"AGS表麵活性劑"，兩種產品很快形成了年產八百噸和五千噸的生產能力......雪球就這樣越滾越大，當初僅九名職工的北港村辦工業，目前已發展成擁有一千五百萬元固定資產、六百三十名職工、年產值一個億、產品遠銷海外的中外合資企業--強身生物化工有限公司。
包更富說："企業成功的關鍵在於用人，我們村辦企業在用人上應該有更大的氣魄和誠意。"在北港村，貢獻突出的科研人員都有可分紅利的"技術股"；如今村辦工業已吸引來一批大學畢業生，一報到就住上了村裏在湖州市區為他們每人買的一套住房；最近，他們又花巨資在村裏蓋起了生活和工作條件俱佳的"專家樓"。
上述例子可以說不勝枚舉，總之，充分發揮知識的作用，尊重知識，尊重人才是企業超速發展的一大規律。
第四章 善於把握市場
企業的經營離不開市場，從某種意義上說，市場的潛力和走勢決定著企業的命運。企業要實現超速發展，就必須善於把握市場，洞悉天機，超前預料市場的未來，進而進行超前性決策。
超前性決策對企業來講，意味著生存、發展、也意味著效益和市場的占有率。超前性決策無疑將會給企業一份原禮，這就是在激烈的市場競爭中能夠使企業獲得超常的發展。中外很多企業的發展曆程也充分說明了這一點。
豐隆集團公司是新加坡一家超速發展的企業，而該企業的超速發展正是超級企業家郭楓芳超前決策的結果。
1945年第二次世界大戰剛結束，郭芳楓馬上就預感到，經過大戰，不少國家和地區都遭到戰火的破壞，必須重建家園，因此，必然會出現物資緊缺。新加坡是轉口貿易港，又有海洋輪船修理設備，戰後通航後，各國輪船經過新加坡，一定會購買大量的用品和設備。根據這一推斷，他立即投入資金，收購戰爭剩餘物資。他在本地和周圍的地區，以低廉的價格大量購入五金、建築材料和輪船配件。形勢的發展正如郭芳楓所預料，幾年以後，這些東西都成為緊銷商品。郭芳楓高價拋出，換來了巨大的財富。1948年郭芳楓的豐隆公司升級注冊為有限公司，加上附屬的6家公司，它已成為新加坡著名而且資金雄厚的商業機構，隨後，它的業務很快擴展到馬來西亞半島。
當經營戰爭剩餘物資的決策成功之時，郭芳楓已在謀劃下一步棋了。他預感到隨著戰爭結束後各國經濟的恢複，不久的將來必然出現經濟大發展，到那時，地皮、建築原材料必然是熱門貨。因此，他從1947年開始，便把注意力轉移到房地產、建材生意上來。他看準時機，選好地皮，把有發展前途的地皮一塊一塊地廉價買進來。另一方麵，於1957年聯合三井和黑龍洋灰公司創設水泥工業，並於1961年正式生產水泥。時代的需要又一次讓郭芳楓抓住了。當他生產出來的水泥投入市場時，正值新加坡房地產業發展最興旺的階段，水泥一時成為暢銷貨，供不應求。鈔票就像水泥一樣，源源不斷地流進他的公司。他廉價收購的地皮，價值一年一年上升，到70年代，這些地皮已是奇貨可居，身價百倍。這時，郭芳楓又專門成立了豐隆實業有限公司，對早期收購的地皮和房產，進行全麵的和更有效益的投資，陸續把它們建設成為新穎舒適的住宅區和現代化辦公樓。建在地點優越的羅敏中路、占地50000餘平方米的豐隆大廈，就是其中的一座。這些地皮都是郭芳楓從1947年開始，在20年的時間中逐步買下來的。這項投資，給郭芳楓帶來了非常可觀的利潤。
憑著"做生意要有遠大眼光"這一訣竅，郭芳楓領導下的新加坡豐隆集團迅猛發展，成為舉世聞名的跨國家、跨行業的大財團，它在新加坡的總資產已超過10億美元。1983年，美國有影響的金融月刊《投資者》6月號，曾評出世界最大的12位銀行家，並作了這樣的報道："世界上有12個最富有的銀行家，他們的財產都在10億美元以上。在12人中有5個是華人。""在這12位大銀行家的名單中，名列第二的是新加坡豐隆集團的主席、廈門同安人郭芳楓。"
1980年，美國一家經營運動鞋的耐克公司大獲成功，其營業額居然超過了在美國市場稱霸多年的前西德阿迪達斯公司。很多人認為這簡直是不可思議。因為耐克公司原來隻是一家輸入日本運動鞋的小商，而前西德阿迪達斯公司不但曆史悠久，規模也超過耐克公司好幾倍。
耐克公司是怎樣後來居上的呢?主要是作為這個公司總裁的菲爾·耐克比較重視對自身所處環境的監測，估計發展趨勢及可能產生的影響，這位執掌耐克公司的超級企業家，以自己的才智做出了超前決策。
70年代後期，美國跑步熱雖已開始降溫，但耐克公司公關部對社會環境的監測表明，當時絕大多數小康之家仍然認真對待跑步這件事，把它視作最方便的運動，而這類家庭在美國人數最多，是美國市場上的顧客大軍。於是，耐克公司集中力量，推出一種又一種設計獨特的跑步運動鞋，包括專為慢跑的中、老年設計的輕便跑步鞋。由於它設計獨特，品質優良，深受熱衷於跑步的人們的歡迎，極為暢銷。隨後，耐克公司乘勝擴大戰果，從跑步鞋擴展到棒球鞋、網球鞋，以及其它運動鞋類，收到了極為理想的效果。耐克公司的推銷活動，除了每年投入1800萬美元左右的巨額廣告費外，還有一個與眾不同的方法，就是同運動員建立良好而又密切的關係。他們經常征求運動員的意見，設計出更受他們歡迎的球鞋，並且，還設法和大批運動員訂立推銷合同。當然，采用這些方法需支付大量現金。在美國，直接支付現金給運動員是不允許的。但是，耐克公司自有良策，他們改頭換麵，把球鞋贈送給第一流的大學球隊；把現金作為捐款，捐給跑步學習班和舉辦職業球賽的體育團體等。於是，體育明星、運動大賽，都成了耐克鞋的英雄用武之地、競放光華之所。
當美國的跑步鞋銷路還沒有出現下降趨勢時，菲爾·耐克已經預測到："美國鞋類市場大概隻能再保持幾年的強勁增長。"為了對付這種趨勢，耐克公司馬上采取產品多角化策略，推出童鞋、水上運動鞋、休閑鞋、工作鞋，甚至跳出鞋的圈子，經營起了運動服裝。這一手又大為奏效，銷售金額增長了51%，利潤幾乎翻了一番。
正確地把握住市場發展趨勢，使決策走在了市場前麵，從而導致企業走在了其它企業之前，使企業產品暢銷而長久不衰。
第五章 由生產經營走向資本經營
中外數百家企業的超速發展一般都是由生產經營走向資本經營。生產經營是企業發展的基礎；而資本經營則是企業以資本效益為核心的經營活動。旨在通過優化配置提高資本營運的效率和效益，確保企業超速發展。
一個企業從一成立開始，便有了從社會資源中分離出來的第一筆或第一批投資。接著企業的發展，一方麵來自首批投資帶來的利潤積累；另一方麵，對企業外部的社會資源的吸收利用，如貸款、商業信用、增加新的投資股東、發行債券等等，然後運用新資金從外部市場引進添置新的土地、設施設備和技術，以及引進新的人力資源。同時，這些新的投入，會產生新增加的市場份額。以後，企業不斷發展，同樣是來源於不斷引入的社會資源與市場份額。
僅僅從事生產經營，企業的發展將是緩慢的，而要超速發展，就必須從事資本經營。
資本經營理念是企業管理的飛躍與創新。資本經營理念強調要將資金、勞動力、土地、技術等一切生產要素都通過市場機製進行優化配置，即將一切資源、生產要素在資本最大化增值的目標下進行結構優化。這一經營理念對於企業的經營者思考問題、解決問題的思路和方式轉到市場經濟上來有著重要意義，將對企業的發展產生深遠的影響。
資本經營的內容非常廣泛，從不同的方麵劃分，有以下內容：
(1)從資本的運動過程劃分，它包括從資本的組織、投入、運營、產出和分配的各個環節、各個方麵。
(2)從資本的運動狀態來劃分，可以將其劃分為存量資本經營和增量資本經營。①存量資本經營指的是投入企業的資本形成資產後，以增值為目標而進行的企業的經濟活動。資產經營是資本得以增值的必要環節。企業還通過對兼並、聯合、股份製、租賃、破產等產權轉讓方式，促進資本存量的合理流動和優化配置。②增量資本經營實質上是企業的投資行為，因此，增量資本經營是對企業的投資活動進行籌劃和管理。包括投資方向的選擇、投資結構的優化、籌資與投資決策、投資管理等。
(3)從資本經營的形式和內容來劃分，可以將資本經營分為實業資本經營、金融資本經營、產權資本經營以及無形資本經營等。實業資本經營是以實業為對象的資本經營活動。金融資本經營是指以金融商品(或稱貨幣商品)為對象的資本經營活動。產權資本經營是指以產權為對象的資本經營活動。無形資本經營是以無形資本為對象的資本經營活動。
資本經營理念是對生產經營理念的揚棄，是對企業的一次挑戰。運用資本經營理念，可以為企業帶來新的發展機遇，使企業在機遇和挑戰共存的時代裏，得到超速發展。企業有效地開展資本經營活動，有利於推進製度創新和管理創新，使企業經營集約化、多角化、集團化、國際化、形成一個統一、開放、有序的市場體係，造就一批適應資本經營的隊伍。企業經營者由商品生產者轉向資本經營者，這是企業向新台階的一次跳躍，中外超速發展企業的一些實例，充分證明了這一點。
我國安徽揚子集團僅用15年時間即從名不見經傳的小廠，發展為擁有3.5億元淨資產，我國最早跨行業、跨地區、跨所有製的大型企業集團之一。其成功的秘訣就在於運用了資本經營的八字經："關、停、並、轉、租、撤、賣、換"。
1980年，揚子聯合18家很不景氣的企業，合力生產市場所需求的電扇，一時"揚子江畔揚子扇"風靡各地。在積累了資金、鍛煉了職工、有了闖市場的經驗之後，1984年揚子又上馬生產冰箱，並通過自籌資金和租賃國外先進生產線，使揚子冰箱形成了雄踞市場的規模。
家電生產經營成功之後，揚子自主地向多產品、多產業進軍。除家電、改裝車外，又涉足飲食、皮革、醫藥、化工、製鞋、建材等領域，先後購買了3平方公裏土地，建造起20多萬平方米廠房，創辦並聯合各種經濟成分的企業140多家。經濟人士稱其為"揚子裂變"。
1993年以來，針對資金不足的困難，集團領導層作出了"四個集中"的決定，即集中領導精力、集中技術力量、集中資產存量、集中流動資金，主攻兩大產業(冰箱、空調、改裝車、零部件)。決策之後，他們下馬了15個周期長、產品率低的企業，盤活資產存量2億多元，保證了主要產品的市場優勢。
揚子集團通過以下幾個項目的資本運作，使企業盤活了資本存量，通過租賃、並購、控股等手段，使企業不斷發展。
一是冰箱生產。揚子租賃國外先進生產線，又上馬模具、注塑和機械製造相關產業，自己動手製作了3條自動化注箱生產線，產品質量和數量大大提高。現在，集團公司又籌資5000多萬元，用於無氟風冷多功能豪華冰箱的研製生產，為打進國際市場積聚能量。
二是空調器生產。1994年，揚子空調還隻生產9000台，1996年揚子空調達到了100萬台的生產能力。如此速度，不靠上、不靠外，靠的是揚子"八字經"。他們先是兼並市屬3家虧損廠，分別生產溫控器、熱交換器和空調，隨後又將客車廠遷出與外地廠家合股經營，騰出6400平方米的車間上馬空調二期工程，設備製造廠完成自動化生產線，塑料件由塑料廠提供，溫控器和電絲等也是就地配套，資金是由揚子品牌的信譽換來商家預付款4800萬元，自己隻投入2000多萬元，產出卻為2億多元。
三是汽車改裝車是揚子與大別山區一家客車廠合營的，揚子以技術、管理和品牌等無形資產和部分資金相對控股，1994年一次出口200輛"揚子客車"到巴基斯坦。
揚子從生產經營到資本經營，使企業的經營管理和發展進入一個更高層次。揚子經過多年改革"磨合"，企業內部已逐步形成了搞活資產經營的配套機製。比如集團公司財務製度改革，已完全由工廠的生產成本核算型過渡到公司利潤型。更為重要的是，揚子已培養了一批懂行的人才。這些人共同的特點是想幹事，幹大事，觀念新，有實際操作經驗。
揚子集團，特別注重建立高效的資本運營機製。他們為了主攻冰箱、空調、改裝車輛，1994年以來，先後從其投資的文件櫃廠中撤回股金、設備，用於集團公司所屬設備、五金廠的擴建，從而提高了三大產業中的設備改造能力；為了使皮卡改裝車盡快形成規模並占領市場，集團公司又采取換股形式，將集團投資滁東鄉包裝廠的股份與包裝廠擁有集團公司的股份調換，使集團公司在與中銀公司合資經營生產皮卡車中形成了控股局麵；對於一些原來匆匆上馬的小企業大都實行了變賣，真正達到了資本運營的"中心"調控功能。