第九章 績效評價中的問題
對每一個銷售經理來說，及時，準確的績效評價是非常重要的。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什麼這麼多銷售人員害怕接受評價呢？為什麼績效評價難以順得進行呢？
1.績效評價的過程
和生活中的所有事情一樣，進行績效評價也有正確與錯誤之分。考慮一下績效評價過程對銷售員及企業的重要性，就會發現正確的評價才是銷售經理最感興趣的。
許多經理看待績效評價過程缺乏遠見：我如何才能盡快完成這項工作，然後回去做我真正的工作。（經理真正的工作是什麼？）許多銷售經理匆忙進行評價，他們隻考慮到近平的幾個績效事例，然後，就在這些事例的基礎上，做出了整個評價，再把他們拋之腦後。因為很少有經理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由於績效評價經過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。這些都不是評價銷售員的正確方法。
績效評價過程不僅僅是書麵的和正式的，它的範圍要廣泛得多。這裏有5個步驟可以幫助完成這個更廣泛的過程，按照這些步驟來評價銷售人員的績效：
·設定目標、期望和標準。
在銷售員達到目標或完成期望以前，銷售經理必須給他們設定目標和期望，並製定標準來衡量他們的績效。然後，在評價銷售員以前把評價標準傳達給銷售員。實際上，績效審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告訴銷售員如何評價，和他們展示所用的評價方式，並解釋評價程序。
·給予連續的、明確的反饋。
無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當時當地告訴他們。如果他們錯了，也要告訴他們。不斷地、經常地進行反饋比把問題積累起來在某些場合反饋，要有效得多。最好的正式績效評價包含著最少的令人驚奇的成分。
·準備一份正式的書麵績效評價。
每個企業對正式評價有著不同的要求。一些評價比較簡單，僅有一張表格，隻要求在表格上作符號，其他的評價則要求廣泛地敘述事實根據。用事實來支持評價，要使評價與步驟1中設立的目標、期望和標準相關，這樣才能使你對銷售員的評價有意義。
·會見銷售員，討論正式績效評價。
隻有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。留出合適的時間會見銷售員並討論他們的績效評價。合適的時間不是指5分鍾或10分鍾，而是至少1小時！當你準備正式的績效評價會議時，要一是一，二是二。選擇一個舒適的，不會分散注意力的地方。會議應該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時，也要設法和銷售員一起合作來解決問題。
·設定新目標、新期望和新標準。
正式的評價會議給你和銷售員提供了一次機會，利用這次機會都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出發進行考慮。雙方都有機會審查和討論表現好的或表現不好的績效。在這個評價基礎上，就可以為下一個審查階段設定新目標、新期望和新標準。績效評價過程的最後一步變成了第一步，新的評價又開始了。
雖然大部分正式績效評價每個月或每季度進行一次，但作為經理，你應該對銷售員的績效及早作出經常的，非正式反饋。如果看見銷售員做對了，就要在當時當地告訴他們。不要等一年後再告訴他們。同樣地，如果銷售員出了問題，也要及時告訴他們，讓他們知道你的關心。
2.評價者常犯的錯誤
評價者在評價過程中很容易掉進某個陷阱中去。一步走錯就會掉進陷阱，為了避免這樣，請記住這些評價者常犯的錯誤。
·成見效應
這種效應常發生在這種情況下，即當一名銷售員表現不錯時，你會忽視他在其他領域的表現。例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）很高的評價（一種成見），而不顧他拒絕按時完成，提交設計工作的事實。
案例：
自下而上的、全方位的評價
最近幾年，出現了一種新的績效評價方式。與傳統的自上而下的評價方式相反（即與經理審查績效的形式相反），是一種自下而上的評價方式（即下屬評價經理的績效的形式）。如果你認為從經理那裏得到廉價很不舒服的話，說明你仍然沒有深得其道。你從銷售員直接的真實反饋中得知，你做的一切不利於他們做好工作。沒有比這更讓你吃驚的了！
盡管你感覺不自在，但這種自下而上的評價是無價的，誰能比銷售員更好的來評價你對企業的影響呢？這種製度如此有效，因此《財富》500家最強企業，比如聯邦快遞公司和其他公司，已經使自下而上的評價方法製度化，而且使之成為企業文化的一部分。在最近的調查中，美國將近15%的公司使用了自下而上的績效評價的一些形式來評價企業經理的績效。
全方位的評價方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊·斯特勞斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位評價程序規定，所有雇員都要接受主管、下屬和同事的評價。對幸運的雇員來說，評價的結果可能出乎意料，這些雇員是評價的主體，他們還可能發現，自己對自己的評價比別人更謹慎，更切合實際。
·幹草叉效應
與成見效應相反，當銷售員一次不良的表現對銷售員的全部績效評價產生不利影響時，就產生了幹草叉效應。例如，你的行政助理在評價前一個月做得相當不錯，但在上星期，他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關於繼續廣告業務方麵的。結果你們公司失去了主筆廣告業務，你就合助理一個很尖刻的評價。
·刻板模式
當對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價時，就產生了刻板印象。例如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更善於安裝電子部件。結果，由於刻板印象，你想當然地認為女銷售員更好，並給予他們很高的評價。而男銷售員不得不在你認真評價他們之前，證明自己一番。
·對比
通常，當銷售經理同時評價兩名銷售員時，很容易對比他們的績效。如果其中一名銷售員在某個方麵表現較差，另一名銷售員相比之下可能會好一點。相反，如果一名銷售員在某一個方麵表現較差，另一名銷售員與之相比可能真的表現很好。你對每一名銷售員的績效的評價應建立在他們自己的水平之上，而不要建立於其他銷售員表現好壞的基礎上。