第一章 李漢生：擁抱未來的常青樹
1.紮根故土，商業氛圍中的中國情結
1985年，霍尼韋爾公司派李漢生來國內工作，結果在北京一呆就是兩年，這是李漢生非常開心的一段日子。一開始李漢生做銷售員，當時的市場競爭不像現在這樣激烈，商業氣氛也不同，真的能跟用戶交朋友，商業上的關係和朋友關係也是糾結在一起的。這種感覺和香港那樣一種商業社會大異其趣，香港的商業社會講效率、非常理性，哪怕是老子和兒子做生意也是一板一眼，利益非常清楚。
1987年，李漢生加盟惠普，在香港負責惠普在中國的渠道建設，經常在兩地間飛來飛去。當時在中國專職做渠道的人很少，加上惠普、DEc這方麵的項目專員也不到10個人。1989年"六·四"風波之後，公司有一個較大的調整，把一些在北京常駐的經理調到了香港，減少在北京的機構。這時李漢生被調到北京。1990年中國惠普成立了信息產品部的前身微機及外設部。
李漢生認為，在內地做生意，市場很大，業務範圍很廣，客戶眾多，開拓如此大的市場，必須考慮很多方麵的問題，除了一般的銷售之外，還考慮在引進國外先進技術的同時，要不要開發適合中國市場的產品，要不要設立分公司，要不要在內地設廠進行本地化生產，如何和如此眾多的分銷商、代理商合作？相比於香港，這種經曆對於一個人將來從事更大的事業幫助很大。
另一方麵，內地的機會更多，在管理方麵提出的要求也更高，甚至是同一個部門，香港也許隻有50人，而我們現在有200多人，管理的方式也不一樣，更具有挑戰性。
2.直麵問題，追求持續的成功
從一個銷售員到開始管人，這是許多職業經理人開始經曆的第一個變化。李漢生經常跟他的經理們講，首先要明白自己做事和帶一群人做事的區別，就是不能什麼事都要自己來做，學會讓別人來為你做事。
做好管理，是一個慢慢學習的過程，也會付出一些代價。李漢生當時做小部門經理的時候，是一個很不受歡迎的部門經理。他性格很急，管理事務又很細，別人都在他的指示下忙得團團轉。當時內地也流行這樣一種觀念：首先下屬認為，像他這樣的"外省人"工資拿那麼高，雖然很拚命，但是要求他們也那樣拚命，不合情理；另外，李漢生當時還是香港人那種性格，總以為自己是對事不對人，比如罵過人之後第二天也許自己就忘了，但對於被罵者來說，則會認為，你是老板，從來也沒有關心過我們或者想過我們的問題。
如何做經理李漢生就是這樣學過來的，他現在也還提醒自己曾經做過一個不受歡迎的經理。除了不斷學習之外，還要善於思考，從一個不受歡迎的經理，到今天中國惠普信息產品部的掌門人，他認為自己到今天身上依舊有一些"不受部下歡迎"的成分，因此還須改進和提升。
一個健康的企業心態是歡迎競爭，沒有競爭的企業隻會退化。尤其一個企業在開始成長的階段，應當以市場為導向。
惠普近些年也開始做支持方麵的品牌，但惠普既然下決心要做一件事，就一定要比對手做得好，而且會訂立一種新的標準，因為惠普還是一家謹慎穩健、說到做到、誌在長遠的公司。
企業在經曆高速增長之後，如果響應外在變化能力滯後，會麵臨新的危機，危機發生到某一臨界點，這一公司如果調整及時，還會上升，否則便是衰減，別無他途。惠普在20世紀90年代初在高檔工作站方麵曾擊敗了sun，同時在打印機和個人電腦方麵保持優勢地位，今天在Dell、IBM等廠商兩位數的巨大增長之下，惠普3％的小幅增長意味著它又麵臨著另外一次考驗。李漢生稱這是一場"打贏自己"的戰爭。
3.惠普之道，做生意如同做人
"中國人很容易接受這樣的方式，把做生意看成如同做人一樣。"天時、地利、人和，是商場中取勝的三大要訣，在李漢生的經營思想中，"人和"似乎是排在第一位的，他中庸而穩健的處世方式，使惠普形成別具一格的管理模式。