對中國的企業來說，惠普除了是一個可信賴的生意夥伴之外，可能意味著更多的東西，它所代表的企業文化和管理理念影響了一大批大大小小的國內企業，典型的例子是聯想，作為Hp產品在中國最大的分銷商，在聯想的身上不難看到惠普的影子，這一點柳傳誌和楊元慶也不否認。
有人曾跟李漢生開玩笑說惠普是最會剝削員工的一個資本家工廠，因為他從未見過哪家公司的員工像惠普這樣為公司賣命。這句話也許有一定的真實性，對李漢生來說，惠普對員工最大的壓力就是它信任他，給他任務，讓他放手去幹，這時的壓力是最大的。
惠普非常信任員工，然後激勵每個人去工作，再給予一個充分的施展空間，這才是最大的壓力，因為他也想要做好。人的本性都是向上，渴望榮譽和成就感。
目前，惠普的渠道建設在國內是首屈一指的，實際上惠普的渠道策略也很簡單，首先是誠，其次是和。誠是指惠普和代理商是平等的，惠普很看重自己的夥伴，把雙方的關係建立在一種信任、互利、平等、共同發展的合作夥伴基礎之上，同時他們也看到中國目前許多企業需要學習一種成功發展模式，惠普作為一家有６0年發展史的企業，很多經驗可以拿來分享，對有的公司來說，這種分享是它們所不願意的。
和是指和諧。這種和諧除了廠商和代理之間的和諧之外，還包括代理與代理間的和諧，說代理間沒有競爭是虛假，但一種惡性的競爭對廠家必定沒有絲毫好處。如果一個廠家的政策誘導代理也相互之間開始激烈競爭，或者將一年的獎金製度建立在使代理商相互競爭的基礎之上，後果可想而知。惠普會跟代理商講作為一個代理應該具備什麼樣的能力才能更成功，惠普會在這些方麵幫助他們。惠普在渠道方麵的工作做得非常細致、紮實，渠道也很穩定，並且形成了一種相互理解和協作的和諧氛圍，代理也都比較傾向於保護惠普的整體市場利益。
4.加盟方正，常青樹曆久彌青
李漢生和方正在這方麵的接觸是從1999年初開始的。當時香港方正的總裁張旋龍在與李漢生一起慶祝新年的時候率先提出了意向，直截了當，沒有通過任何中間人。據李漢生自己說，開始的時候張旋龍的話讓他覺得很吃驚，因為他從來也沒有想過會有一家國內企業"瞄上"自己。而且張旋龍在找李漢生之前是經過認真考慮的，他說的每一句話都很認真，沒有任何試探和開玩笑的意思。其實，方正集團的張玉峰董事長從1998年11月份就已經談到了："我們的最高管理層要來空降部隊。"因此，選擇李漢生顯然也已經在方正高層達成了共識。
作為第一個從外企跳槽到國企的高級職業經理人，這兩年李漢生的知名度直線上升。這個出身香港，在惠普(中國)公司用12年時間做到副總裁位子的iT人，1999年5月離開惠普加盟北大方正時，這個"純個人"的決擇所引發的爆炸性衝擊波，在業內至少震蕩了半年。然而這個"不惑"之年的"空降兵"，硬是用一年多的時間，經過徹頭徹尾的改革，將他任總裁的方正電子公司擺脫了虧損的困境。
事實上，對於李漢生來說，無論是在惠普(中國)還是方正電子，他都是一個出色的職業經理人，不過，他更想體會創業的激動。當李漢生對方正電子公司經過一年的改革，使其管理走向規範，並且2000年上半年利潤已達5000萬港元，徹底扭虧為盈的時候，憑著自己的創業激情和豐富的管理經驗，李漢生給自己找了一個新起點--方正數碼。
在互聯網和電子商務的時代，不做internet，方正就沒有前途。不過，李漢生沒有為方正選擇做當時時髦的isp和icp，而是將2000年9月新組建的方正數碼有限公司，定位於"電子商務賦能者(e-commerce enabLer)"，業務涉及電子商務、信息安全、空間信息應用、無線互聯等方麵。
真正的企業家在創辦一個企業的時候，必是以"弄錢"開始。在NAsDAQ已使網絡界開始偏離理性的時候，李漢生為方正數碼圈劃的融資之道，是舍風險投資轉而在香港借殼上市。2000年8月，方正數碼最終選擇購買具有榮氏家族背景的榮文科技有限公司--一家以半導體製造為主業的香港上市公司，在香港成功上市，拿到3億港元。