2003年以後，衛兵發現長盛基因的產品銷售到了一個瓶頸。
他發現自己企業的產品除了長三角地區和部隊用戶，別的地區很難推進去。
其實，這時候的衛兵開始麵臨兩個對長盛基因發展來說很重要的問題：
一個是市場推廣費用的問題。對於藥廠來說，市場推廣費用最大的部分是給醫藥代表的提成和醫院的回扣。
在國家對醫藥產品實行“兩票製”之前，大多數藥廠的賬麵上銷售費用都奇高；原因就是需要處理巨額的提成和回扣問題。
比如長盛基因的幹擾素，每支藥的成本是四元錢，可能給到北方的某醫院開發票的價格是每支三十元錢；而醫院賣給患者的每支價格會達到六十元，甚至更高。
但這其中長盛基因並不是每支藥賺了二十六元錢，它可能隻有三到四元錢利潤；其餘二十多元錢的差價都是給了銷售代表和醫院做提成和回扣了。
而衛兵對這種醫藥代表和醫院的高提成模式非常的排斥。
因為通過各種人脈，長盛基因在長三角地區和部隊的藥品銷售中的銷售費用並不高。
但是，失去了這種人脈的支持，長盛基因也好，衛氏兄弟也罷，就必須得按照這種行內通行規則來行事。
所以，一般的藥廠很難在投產後的三兩年內就能盈利，最大的問題就是銷售費用會吃掉藥廠的大部分利潤。
而長盛基因投產這幾年來，能夠每年有上千萬的利潤，就是因為它的銷售費用很低。
當其它省區的代理商來跟衛氏兄弟談代理協議時，最終都是因為銷售回扣的問題而沒有談成。
賠錢做生意，絕不是衛氏兄弟辦企業的初衷；衛氏兄弟也不會把辛辛苦苦賺的錢都喂了醫藥代表和醫生。
第二個問題就是長盛基因要麵臨同行的殘酷競爭。
在長盛基因投產的第二年，同規格、同劑型、同工藝的競品廠家陸續開始投產。
兩年的時間內，國家在東北、華北、華南和華東共批準了六家抗病毒、抗腫瘤的生物藥廠家投產。
2000年前後是我國生物製藥技術的一個爆發期，尤其是國家在大力支持國內生物製藥發展替代國外進口方麵，做了很大的努力，給各生物製藥企業以很大的支持和優惠。
對於國家抵抗產業風險來說，這是一個利國利民的戰略舉措。
但是，對於長盛基因習慣性的靠鑽空子、靠人脈來經營企業而言，這絕對的是壞消息。
所以，隨著多家同類藥廠的投產加上地方保護主義的出現，長盛基因的傳統市場-華東地區也開始萎縮。
長盛基因的產品在華東市場銷售的減少，仍然是衛氏兄弟隻是依靠自己的人脈來維持銷售的惡果。
商人是逐利的，而醫院也是逐利的。
隨著其它廠家用高回扣來打動醫院和醫生，自然衛氏兄弟靠人情建立的利益關係沒有其他人直接用金錢建立起來的利益關係更為有效。
從2005年開始，長盛基因的年純利潤由最高峰的二千八百多萬慢慢降到隻有不到七百萬。
於是，在銷售代表、醫院和競品廠家的多重壓力下，衛兵的心裏開始對長盛基因的前景產生動搖。
衛兵一開始曾經設計過，通過進入資本市場讓長盛基因上市，增強融資能力和企業經營能力。
他和衛民在資本二級市場上也能套現一部分。
但是，他谘詢了多家自稱可以把長盛基因包裝上市的券商和財務機構後，他發現現在長盛基因每年的那些利潤還不夠給這些第三方機構付服務費的。
長盛基因幾千萬甚至上億的上市中介費又把衛兵打擊了一下。
他也谘詢了一些想上市但沒有成功的企業界朋友，發現很多企業聽了中介機構的忽悠，錢都花了，但是結局卻不是自己想要的。
衛兵此時發現，資本市場的水太深，一不小心就會把自己淹死。
衛兵不是一個喜歡冒險的人，他從不打無把握之仗。
更何況他沒學過金融，對企業上市的事情也是一知半解。
所以，最後他放棄了把長盛基因推上市的打算。