第三章製度設置要合情合理，管得住還要用得好
公司出台製度是一項嚴肅的事情，最忌諱的是將製度當兒戲。管理者一定要明白，製度的朝令夕改，會影響企業的向心力和凝聚力，會使員工對企業失去信心，並覺得茫然，從而失去工作的幹勁。所以，製度設置一定要嚴謹，務必一以貫之。
1.製度設置要合情合理，管得住還要用得好
“不管你是發燒、拉肚子、咳嗽或者是手足口病，都要等6到8個小時！如果你能等就掛號，不能等請去其他醫院！”這是深圳市兒童醫院的掛號窗口處張貼的告示。對於這個告示，我們拋開感情的因素去思考，其實告示的內容完全是大實話。因為相對於前來看病的病人數量，醫院的數量和醫生的數量是捉襟見肘的。麵對大量的病人，醫生忙不過來，於是提醒病人排隊，或者去其他醫院，這自然是很合理的告誡。
然而，再讀這句告示，會讓人覺得它缺乏了一點人情味，對病人缺少了人性關懷，哪怕這種關懷是一種語言上的安慰。在很多企業中，這種合理不合情或者合情不合法的現象也是常有的，比如，工廠不依法支付加班費，對公司幹部美其名曰“責任製”，對普通員工則用“計件製”來掩蓋，更有甚者讓員工加班不打卡，或者銷毀刷卡記錄，目的就是掩蓋不付加班費的事實。這種事情看似合情，但是卻不合理合法。當然了，隻是看似合情。
正所謂利益麵前無小事。實際上，員工無時無刻不在想辦法維護自己的利益。如果企業的做法太過分，既不合法、不合理又不合情，那麼員工忍無可忍，最終會選擇走人。
而當員工離開時，受損的還是企業，因為立即尋找一個得力員工、為企業創造效益並不是一件容易的事。所以，聰明的管理者在製定製度的時候，往往會做到合情、合法、合理三者兼顧，這樣才能管得住員工，讓企業高效運轉。
某服裝公司為了留住人才，為了企業的長遠發展，在設計薪酬製度的時候，充分考慮了在合法的基礎上，同時做到既合理又合情。他們設置了一項薪酬製度，包括底薪、加班費、五險一金、績效獎金、崗位加級、技術加級、住房補貼、餐補、交通補貼等。在這項薪酬製度中，底薪、加班費、五險一金是合法的內容；績效獎金、崗位加級、技術加級屬於合理的內容；住房補貼、餐補、交通補貼屬於合情的內容。
自從實施了這項薪酬製度之後，員工的積極性大大提高，公司的生產效率、產品質量也有了明顯的提升。為什麼薪酬製度帶來的效果如此明顯呢？因為員工從這項薪酬製度中看到了公司對自己的尊重，對自己的關懷，感受到了自己的價值所在。最為現實的一點是，由於這項薪酬製度的推行，員工的收入增加了很多，這是刺激他們產生更大動力的最直接原因。
與這家公司相比，不少企業在合情與合理方麵往往做不到兼顧。如果企業在合情方麵做得較好，在合理方麵往往會差一些，反之亦然。之所以會出現這種情況，往往與管理者的心理有關：已經給了員工合理的滿足，如果在合情方麵再去滿足員工，那公司的成本就太高了。
其實，要想製度滿足合情這個要求，隻需要多出一小部分支出，就能達到做大事的目的。比如，了解員工生活的實際困難，給員工適當的幫助，過年過節，多給員工一些親情化的福利，如請員工吃飯，給員工紅包，給員工禮品等。做到這些並不難，但卻很容易俘獲員工的心，為企業打造凝聚力和戰鬥力。所以，有時候製度的設置隻需要給員工多一點“好處”，就能讓員工感受到被重視，從而讓企業製度得到遵守，讓企業充滿生機和活力。
2.製訂規章製度，要讓大家參與其中
在很多企業，規章製度往往由幾個領導者來製定，普通員工根本沒有機會參與。這種做法最常見的危害，就是領導者對實際問題不了解，製定的製度不切合實際，而且不利於員工理解、執行製度。因此，聰明的管理者往往不會獨斷專行地製定製度，而是想辦法讓大家參與到製度的製定中來，參考大家的意見和建議。
日本豐田汽車公司十分重視員工的意見和建議，他們經常鼓勵員工發表意見，參與公司的管理。公司的總廠與分廠加起來，設置了多達130個的意見箱，並為員工準備了提意見的專用紙。每個月公司的管理者都會打開箱子一到三次，如果員工的建議得到采納，員工將會得到相應的獎勵。
自從實施了這種管理辦法，僅1980年，員工就提出了859000條建議，比前一年增長50%，其中93%的建議被采納，由此給員工的獎金多達9億日元。據統計，豐田公司實行這一製度後，在30多年間收到過400多萬條的建議，平均每個員工提出的建議接近100條。在員工普遍參與的管理模式下，公司的製度得到了大家很好的執行，公司也一路高奏凱歌，不斷走向新的發展高度。
充分聽取員工的意見和建議，既可以獲得一種智慧，便於製定出更加科學合理的製度，又可以對員工表達企業的重視，調動員工的積極性，使員工更好地遵守製度。當員工發現一項製度中有自己的智慧時，他會引以為豪，並認真執行製度。因此，管理者在製定企業製度時，一定要重視員工的意見和建議，努力調動員工的參與意識。
管理者要讓員工感覺到自己是公司的主人。比如，管理者針對某一問題打算製定相應的製度，可以把大家召集起來，詢問大家的意見和想法：“如果大家有什麼想法，可以在未來3天之內與我交流，可以發郵件，也可以寫紙條。”
當員工提出自己的意見時，無論管理者是否采納，都應該心懷感激地肯定他們積極獻計獻策的行動。如果管理者決定不采納要說明原因，切不可不了了之，否則，員工可能會有一種被忽視的感覺。對於被采納的意見，公司可以有相關的獎勵製度，哪怕隻獎勵一件小禮物，也是對員工的最好肯定。
3.製訂製度不可墨守成規
每一項製度的出台，都是著眼於當時企業存在的問題。當該問題解決了，而新的問題出現時，原來的製度很可能就失去作用了。因此，聰明的管理者應該不斷地調整製度，千萬不可墨守成規。如果用幾百年前的方法去管理現在的企業，那企業隻能走向滅亡。
艾柯卡是美國著名的企業管理專家。當年他在福特公司擔任總經理時，積極要求創新，大刀闊斧地改革企業製度，但由於福特公司的總裁小福特思想保守，墨守成規，兩人在經營和管理的理念上存在不可調和的衝突，最終，艾柯卡離開福特。
福特公司在小福特保守的思想的統治下，公司業績在70年代末80年代初步步下滑，最後滑落到虧損的邊緣。而艾柯卡離開福特公司之後，進入了克萊斯勒公司擔任總裁。當時的克萊斯勒已經瀕臨破產，原因是管理者墨守成規。艾柯卡上任之後，大膽地改革了公司以往的製度，積極創新公司的產品，在不到兩年的時間內，將克萊斯勒從死亡邊緣拉了回來，使其業績一路飆升，很快就趕超了福特公司。
麵對激烈的競爭環境，福特公司的管理者痛定思痛，奮起革新，推出了一套靈活的經營管理機製，這使公司恢複了往日的雄風，保住了自己的市場份額。
克萊斯勒與福特這兩家公司的虧損原因和成功轉變，告訴我們一個道理：公司的管理者一定不能墨守成規，必須在管理製度和生產技術上不斷地更新換代，才能為公司構架成功的階梯。
其實，管理企業有時候就像開汽車，管理者是司機，在開車的時候必須小心地看著路麵，當汽車處於上坡途中時，應該踩住油門，保持向上的動力；當汽車處於下坡時，司機應該立即調整策略，改踩油門為踩刹車。如果司機不能根據路麵情況改變駕駛策略，那麼最終的結果很可能是車毀人亡。
不同時期的企業情況不一樣，管理者的心態也不一樣，製度的作用也不一樣。客觀環境的不斷變化必然要求管理者根據不同的情況，研究解決新問題的辦法，做出管理製度上的調整。
不斷調整管理製度，不斷更新各項規章製度，這應該以企業實際情況為依據，切不可朝令夕改，毫無緣由地頻繁撤換原有的製度。否則，企業管理就會走向另一個極端，對企業的發展也是極為不利的。
4.製度設置一定要層次分明
有一名酒店的老板，見到員工服務態度不好，就批評員工一番。見到員工上班遲到，就訓斥員工一頓。大家都說這位老板很負責，而實際上他是在越俎代庖，犯了越權指揮的錯誤。因為身為一家酒店的老板，他有更應該做的事情，比如，製定企業的經營戰略和發展計劃，管理各部門的負責人，而員工服務態度不好、遲到，應該由下級管理者去管理。而他做了下級管理者應該做的事情，下級管理者該幹什麼呢？而且老板由於管得太多，就會變得特別忙，當有一天老板不在公司時，員工遇到了問題應該找誰呢？
漢斯是美國一家大型百貨商場的老板，但他依舊采用小店鋪的管理模式。他總是事無巨細地過問公司上上下下哪個管理者做什麼，該怎樣做，哪個員工該做什麼，該怎樣做。因此，他經常感到身心疲憊。
一次，他終於累了，想抽出半個月的時間去國外度假，可是他剛出門兩天，公司的電話和郵件就源源不斷地找來。公司到底出了什麼事情呢？其實也沒什麼事情，大多數是公司內部的瑣碎小事。這使得漢斯不得不提前結束自己的度假，趕回公司“救火”。
漢斯遇到的這種情況，完全是他一手造成的。因為他在企業管理中，不能做到層次分明、職責清晰，他管得太多，滋生了部下和員工的惰性，造成了大事小事找老板的現象，所以，他離開了公司，公司便無法正常運轉。這在管理上是最糟糕的情況。
作為老板，一定要牢記：不能管得太多。否則，正常的管理秩序就會被打破，使管理陷入紊亂狀態，影響公司的效益。對於員工來說，老板說往東，而部門主管說往西，前後指令不一致，員工就會無所適從。真正有序的管理應該層次分明，老板該管什麼，部門主管該管什麼，大家應該分工明確，各司其職，且相互配合，這樣才能把企業管好。
怎樣才能保證各個管理者各司其職，層次分明地管理公司呢？關鍵在於在製度設置上體現出層次，假如公司的製度裏有明確的規定：老板的職責是什麼，部門經理的職責是什麼，車間負責人的職責是什麼，員工遇到了怎樣的事情應該找誰……這些問題都在製度上有明確的說明，那麼企業還愁管不好嗎？
管理者還需記住，聰明的員工喜歡獨立思考，隻有懶蟲、笨蛋才會事無巨細地聽從指揮。如果公司的製度裏沒有明確的管理層次，老板越權指揮，並且包辦一切，從企業的經營策略到車間的生產計劃，再到每天的考勤管理，再到窗戶是否擦幹淨，這些事情他全管，那正好就滿足了懶蟲的心理，他們不願意思考，隻需要機械地接受任務、完成任務，出了問題他們也不用負責。長此以往，員工的積極性和創造性就會泯滅。而那些有才華、有能力的員工，他們比普通人更迫切希望實現自己的價值，而實際工作中他們又沒法實現自己的價值，在這種情況下，他們遲早會選擇走人。