第十一章管得越少，成效越好
有一句話說得很好：“緊攥著拳頭裏麵什麼也沒有，張開雙手你才能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上，再恰當不過了。當一個管理者緊攥著權力不肯放手時，他不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。隻有當他把權力授予下屬，讓下屬有釋放自己能力的空間時，管理者才是真正的權力擁有者。要知道，權力不是用來控製人的，而是用來激勵人做事的，所以，學會授權才是管理者最應該做的事情。
1.管頭管腳，但不要從頭管到腳
權力是管理者依仗的最大資本，有了權力之後，管理者才能實施有效的管理。但不少管理者把權力當作監控他人、顯示個人權威的工具。最典型的表現就是從戰略目標的製定，到戰略目標執行的各個環節，什麼事情都要過問。在這種嚴格控製中，最忙最累的是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業發展的局麵遲遲無法打開。
第二次世界大戰時，有人問一位將軍：“什麼人適合當頭兒？”將軍的回答是：“聰明而懶惰的人。”管理者的主要工作是製定戰略目標，然後找正確的人去實施。
管理的奧妙就在於“管頭管腳”，但千萬不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡單有效。但是，很多管理者有一個通病，他們習慣於相信自己，不放心別人，經常不禮貌地幹預別人的工作。這個通病形成了一個怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親、獨斷專行、疑神疑鬼。這也讓部下們越來越束手束腳，感覺不舒服，並漸漸失去寶貴的主動性和創造性。
要想管好“頭”，就要重點解決兩個問題：“做什麼”和“誰來做”。“做什麼”是戰略、是目標，“誰來做”是授權，也就是說管理者清晰地描繪企業的未來，製定戰略路線和具體目標，然後將具體的目標分配給合適的員工去完成。
身為管理者，要做的是給員工創造一個寬鬆、信任並能獲得強有力支持的工作環境。傑克·韋爾奇說過：“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金，這就是全部。傳達思想，分配資源，然後讓開道路。”與此同時，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會迸發出來。
要想管好“腳”，就要堅持以工作結果論英雄。舉個例子，在越野比賽中，隻要規定起點和重點，以及比賽的路徑，每個人都可以按照自己的方式去衝擊冠軍。至於誰快誰慢，為什麼快和為什麼慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。
同樣的道理，在企業管理中，管理者也可以這樣做。比如，有些高科技公司采取彈性工作時間，不規定員工幾點上班，幾點下班，上午幹什麼，下午幹什麼，對於特定的任務，管理者隻給員工一個完成的期限，具體怎麼完成由員工自行安排。最終，以結果來衡量員工的工作業績。這樣能給員工足夠的空間，員工也會回報更多的努力，從而形成一種良性循環。
2.管理者不能事必躬親，要有所為有所不為
很多中小企業在起步階段，領導者往往一人多能、一人多職。隨著公司慢慢發展壯大，有些事情不需要他們去做了，但他們已經養成了事必躬親的習慣，覺得誰做事都不放心。結果，因為需要做的事情太多了，領導者往往迷失在繁雜的事務裏，效率低下。
其實，真正做大事者應該“有所為，有所不為”。麵對企業管理的眾多繁雜的事務，應該清醒地認識到：哪些該“為”，哪些該“不為”。對於那些應該自己做的事情，努力去做好；對於那些不應該自己做的事情，授權給他人去做。
優秀的領導者往往把主要的精力放在“做決策”和“用人”上，他們認為做好了這兩項工作，就能全盤性地把握大局。至於那些具體性的事務，他們不會牽扯太多的精力，而是大膽地交給下屬去辦。在“有為”與“無為”中把領導與下屬擰成一股繩，實現最大合力。
有一位企業家管理方式很簡單，他隻過問3件事：財務狀況、產品質量、市場反饋。他認為這3件事關係到企業的命脈，把關好這3方麵的事務，公司就能穩步地發展下去。也正是因為他敢於放手那些小事，他才有時間悠閑地旅遊和打球。
這位企業家的做法是高明的，他沒有被紛繁的企業管理事務和市場亂象所迷惑，而是抓住了經營的幾個關鍵點，把更多的時間放在關乎企業生死存亡的大事上。這樣他才能跳出企業這個龐雜的“局”，用樂觀、冷靜、理智的思維去思考企業的未來。
當然，下放權力給員工並不意味著管理者對員工的工作進展不聞不問，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動承擔起屬於自己的責任。管理者隻有做到了這點，員工才能有機會獲得成長，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業發展的大局。
3.領導的任務不是替下屬做事
孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政。”指的是不去做不該做的事，這樣才有時間和精力去做該做的事。可是很多管理者不明白這個道理，他們以為做得多就等於效率高，總習慣於“一肩挑”，把下屬該做的事情也做了，以為這樣能贏得下屬的敬佩。如果真是這樣，領導者要下屬幹什麼？那還不如他一個人單幹。
王強是某公司的企劃部總監，每當他和朋友談及近況時，他就會說：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產品定位、廣告創意、軟文寫作、上市活動設計、物料製作等一大堆的事兒，我還要巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執行促銷活動……”
朋友們感到奇怪，就問：“你是部門的領導，你手下還有一幫人呢，他們幹什麼去了，怎麼都由你來幹呢？”王強則無奈地說：“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”事實真是這樣嗎？當然不是，現在我們就來看一看，當王強忙碌時，他的下屬們都在做什麼。
當王強坐在電腦前麵苦思冥想幾個小時，隻為寫一個企劃案時，他的下屬們已經瀏覽了很多網頁，然後在互聯網上看了一場長達兩個小時的NBA直播；當王強為了製定一份新的市場管理製度，把頭皮都抓破了時，他的下屬們已經聊完了國內明星的花邊新聞，開始將話題轉移到科比的風流韻事上了；當王強為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，多次往返於公司與印刷廠、廣告公司、報社之間時，他的下屬們正在辦公室吹著空調，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。
為什麼王強不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場調研，安排下屬負責軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術含量較低的工作都無法勝任，那當初公司又為什麼經過層層篩選，將這些人招聘進他的部門呢？
請不要笑話王強，因為很多管理者和王強有類似的表現——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。整天忙得暈頭轉向，而他們的下屬卻閑得沒事可做，隻好通過上網、遊戲、看新聞、聊天來打發時間。管理者為什麼有那麼多事情要做呢？因為很多原本不屬於他們的事情，都被他包攬下來了。說得更明白一點，他們在做自己應該做的管理工作的同時，還在任勞任怨地替下屬做事，“敬業”精神可見一斑。
管理者並不同於普通員工，他們通常是戰略任務的製定者、任務的下達者、工作進展的監督者，而不是具體事務的執行者。如果管理者“閑”不住，把原本應該由員工做的事情做了，那他並不是一個值得稱讚的領導者，相反，他是一個拙劣的領導者。因為領導者的任務不是替下屬做事，而是讓下屬服從自己的命令，為整個團隊和公司做事。所以，領導者一定要明確自己的職責，千萬不要越俎代庖。
4.隻有把權力放出去，你才是真正的權力擁有者
“緊攥著拳頭裏麵什麼也沒有，張開雙手你才能擁有全世界。”用這句話來形容授權的重要性再恰當不過。身為管理者，不能沉浸於掌握權力、擁有地位的喜悅中，而應該正確地運用手中的權力，積極帶動下屬為企業創造最大的效益。如果做不到這一點，總是把權力牢牢抓在手裏，處處控製著下屬，便不可能做好管理者，也不可能把企業帶向新的發展高度。
權力是公司賦予管理者來管理公司的，而不是管理者耀武揚威、控製別人的武器。當管理者把權力攥在手裏時，其實不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。
習慣於相信自己，對別人不放心，喜歡粗魯地幹涉別人，這是許多管理者的通病。這樣做會形成一個怪圈：管理者喜歡從頭到尾地管，喜歡事必躬親、獨斷專行，還會變得疑神疑鬼。同時，下屬越來越束手束腳，養成依賴、懶散的習慣，最後他們把主動性和創造性丟得一幹二淨。
傑克·韋爾奇有一句名言：“管得越少，成效越好。”要想管得少，最簡單的辦法就是把權力放出去。這不僅是一種管理的境界，也是一種管理的智慧和胸懷。韋爾奇認為，管理者不懂放權，事必躬親隻會累壞自己。退一萬步說，管理者不為企業著想，也要為自己的身體健康著想，為此，你必須學會放權給下屬，這樣解放自己，讓管理回歸簡單。
哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特曾經說過：“領導者唯有授權，才能讓自己和團隊獲得提升。”當你認為某個下屬有能力完成某項工作時，你要做的就是給他權力和自由，信任並支持他做好該項工作。這樣才能充分調動下屬的積極性、主動性和創造性，下屬也才有機會大顯身手，為企業創造效益。
5.挑選合適的授權對象
選擇合適的授權對象，是管理者授權的第一步。怎樣才能選出最合適的授權對象呢？這就要求管理者對被授權對象進行細致的考核，了解其人品、能力、特長和工作經驗。
管理學大師傑夫曾經說過：“善於發現人才是第一步，隻有真正用好人才，才能真正產生效益。”因為每個員工都有自己的特長和優勢，隻有把員工放在最合適的崗位上，把最合適的工作交給他們，他們才會發揮最大的潛力，把工作做到位。
在柯達公司的發展史上，曾有一段時間前後更換了5位職業經理人進行企業改革，但都以失敗告終。接二連三的失敗引起了柯達股東的不滿，在強大的壓力下，董事長凱伊·R.懷特被迫辭職，然後由喬治·費雪擔任公司的總裁。
53歲的費雪是一名應用數學博士，他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。他明白擔任柯達總裁所麵臨的困難，但是當媒體問他準備采取哪些措施帶領柯達走出困境時，他隻是輕描淡寫地說：“柯達有自身的優勢，我希望在公司現有的基礎之上，尋求令人鼓舞的增長。”
如此簡答的回答讓人吃驚，很多媒體認為他是一個沒有真才實學的人。分析家格勒熱還說：“我認為沒有人能夠做到這樣。但是如果費雪做到了，那將是商界一大奇跡。”很明顯，外界人士並不信任費雪能扭轉柯達不利的發展局勢。