第二章做獅子，還是養“狼群”？
許多老板都習慣於把自己比喻成獅子，因為老板往往都表現得很強勢，也富有激情，但強勢的老板背後往往造就了一群弱勢的員工。所以，成功的領導不在於如何突出自己的能力，而要善於打造團隊，像狼王一樣帶出一支強大的狼群。塔形組織形態要變成多創造中心的管理形態，善於驅動中高端的人才團隊，才是一個出色的管理者。
一、老板的困境：獅子和一群綿羊
導言:兩個極端，一隻獅子和一群小綿羊；一隻小綿羊和一群獅子。作為老板，是獅子，還是小綿羊？老板肯定是有能耐的，不然怎麼會成為老板呢？問題是作為老板的你如果帶上一群小綿羊，那效果會怎麼樣？
獅子一吼百獸驚，獅子名副其實的山中大王，喜歡單打獨鬥，但能解決問題。作為老板呢？就算再有能耐，如果也是單打獨鬥，那麼必將沒辦法解決問題，乃至完成任務。
彼得·蒂爾說：“個人能夠創造偉大的文學作品，但是不能夠創立偉大的企業，因為企業需要流程和程序化的努力才能夠做到。”“能人企業”這個概念其實不是頂級企業的治理模式。
要知道，現代社會信息非常廣，社會分工越來越細，想靠一個人去完成一件事的所有程序是不可能的。在這樣的環境和要求下，必須要團隊合作。所以，老板再好，如果沒有好的下屬，最終所有的工作都是徒勞。
在一家企業工作時，我常常聽見老板抱怨：“為什麼自己像頭獅子一樣，每天都在為企業的事而奮進，而員工就像一群綿羊一樣，整天軟綿綿的，沒有一絲幹勁？”的確，公司裏似乎每天隻有老板一個人在戰鬥，公司的業務、工作都要他親自來推動。員工就像一把把銼子一樣，敲打一下，才動一下，以致雖然老板一周工作七天，周末還在辦公室加班，但公司的業務就是上不去，讓老板懊惱不已。
為什麼員工不賣力？企業管理中，最忌諱的就是老板與員工脫節，沒有一股凝聚力。短板原理告訴我們：木桶的容量決定於該木桶的最短那一片板，一條鐵鏈的承受力決定於最脆弱的那一環，而一個團隊的效能取決於該團隊最薄弱的那一部分。在一個團隊裏，老板和員工如果沒有反應，這個團隊的績效幾乎為零。
老板如何與員工建立關係呢？放下架子，擺正心態，建立人緣；講究人情，注重溝通，藝術領導。
世界首富比爾·蓋茨經常被問到，如何成為世界首富？他每一次的回答都是，因為我請了一群比我聰明的人來幫我工作。足以見得，一個人的成功並不取決於他自己的才華，而是取決於他借助別人力量的能力有多強。
紅頂商人胡雪岩也曾經說過：“一個人的力量到底是有限的，就算有三頭六臂，又辦得了多少事？要成大事，全靠同舟共濟，說起來我一無所有，有的隻是朋友。”的確，“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，這個道理顯而易見，世界上真正的老板都是這樣做的。
《萊辛寓言》有這樣一個故事：一個燕子為了築巢，飛到羊身上去啄羊毛。羊憤怒地跳來跳去。燕子抱怨說：“你允許牧人把你的毛通通剪光，可連一小撮毛都拒絕給我，這是為什麼？”羊回答道：“這是因為你不像牧人那樣懂得用好的方法來取我的毛。
華為是一家非常優秀的企業，也是在世界上有一定影響的中國企業。華為2004年的銷售收入是400億，到了2013年，華為達到2400億，利潤是286億，僅僅十年時間，華為為什麼壯大得這麼快？這當然跟華為驅動人才的方式有關，華為培養了一大批如狼似虎的員工。
華為的核心價值觀中，有一條是“以奮鬥者為本”，華為的“以奮鬥者為本”，絕不是一句口號，而是真真切切地落實到行動之中的。華為雖然是私營企業，但任正非僅僅持有華為14%的股份，更多的股份給予了華為的每一個奮鬥者。這在其他企業是見不到的。利益共享機製的建立，是華為造就一大批奮鬥者的根本。任正非就像一個指揮若定的將軍，運籌帷幄，決勝千裏，讓每一名員工都感覺他就在自己的隊伍裏，將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業破浪前行。
作為獅子，如果下屬隻是綿羊，獅子確實沒有用武之地。但在這樣客觀的條件下，獅子不但要發揮專家作用，更要發揮領導作用。
作為一個成功的管理者，必須具有堅定的信念和崇高的理想。沒有正確的人生信念，就等於失去了主心骨，就失去了前進的方向。老板可以成為一頭強悍的獅子，但要推動企業快速地發展，光老板一個人是不行的，還必須把員工同化成一頭頭獅子，這樣的企業才有戰鬥力。
管理筆記如今早已不是一個人單槍匹馬闖天下的時代了，一個人再有能耐，其力量也是渺小的，如同一滴水之於大海。隻有善於借助別人的力量，才能如順風行船，最快地到達目的地。作為企業的老板或成功的領導者，就要對自己所管理的專業精通，具有緊跟時代的完備的知識素質。在互聯網時代，連接一切資源才是管理新的範式。
二、諸葛亮的回天無力
導言:作為軍師的諸葛亮，所向披靡，無人能及，而作為領導者的諸葛亮，又為何是回天無力呢？最終下場是鞠躬盡瘁，死而後已呢？料事如神的諸葛亮，六次北伐為何都失敗了呢？
年少時讀三國，總是被諸葛亮的計謀所吸引，例如，火燒博望坡、草船借箭、火燒赤壁、智算華容道、三氣周瑜、六出祁山、七擒孟獲、智收薑維、空城計等。特別是三國演義的前部分，令人讀起來愛不釋手，感覺諸葛亮就像個天人一樣，對他的智絕頂禮膜拜。而讀到後半部分，卻總是悲情萬千，尤其是諸葛亮最後一次兵出祁山，病死在五丈原之前的那一段獨白，那句“悠悠蒼天，何薄於我！”的悲歎。彌留之際還在做夢北伐中原，統一漢室江山，而夢醒時那悲切、絕望的表情，讓人無不動容。
大的時候讀三國，似乎多了一些主觀判斷和客觀理解，例如，計謀的較量、權利的爭鬥和天下的爭霸。閱讀中始終多了很多情感意念和愛恨情仇。這時候的三國，諸葛亮除了是軍師和丞相之外，他還是個領導者。但作為領導者，諸葛亮沒有將蜀國鞏固下來，對於先帝的江山無能為力。
料事如神的諸葛亮，六次北伐為何都失敗了呢？我想他到死也不會明白自己為何總是難以成功，唯有對天高呼：“謀事在人，成事在天，不可強求也！”讓我們來總結作為領導者的諸葛亮最後失敗的原因吧。
蜀國滅亡，誠然，諸葛亮負有不可推卸的責任。究其根源就是在用人上，這是一生中有過輝煌戰績的諸葛亮人生最大敗筆。在管理上，諸葛亮犯下了最大錯誤：凡事都追求完美，親曆親為，不信任下屬，不培養下屬。以致手下沒幾個得力幫手，被魏國恥笑說：“蜀國無大將，廖化做先鋒。”自己整天忙忙碌碌，到頭來，讓自己過早積勞成疾。
諸葛亮第六次北伐中原時，在上方穀火燒司馬懿後，司馬懿開始避而不戰，諸葛亮於是遣使者前去下戰書。司馬懿宴請了那名使者，席間司馬懿問起諸葛亮忙嗎？使者答道：“我家丞相大大小小的事都要他親自來處理，每天忙到半夜。”司馬懿又問：“那你家丞相每天吃飯多少？”使者做個手勢說：“隻吃那麼一點點。”司馬懿笑著說：“食少事繁，豈能久乎！”於是不再出戰，直接拖死了諸葛亮。
讀了上麵的故事，我們明白了一個道理：想成功，首先，要招攬人才，識別人才，培訓人才，用好人才，留住人才；其次，就是要敢於授權，善於授權，樂於授權。
同樣是用人，劉邦卻看得開，用人不拘一格，而且果斷放權。於是他獲得了天下，乃至登基時，麵對殿上的群臣，他得意地講述他的成功秘訣：“安邦定國，立萬世不拔之基業，我不如蕭何；運籌帷幄，決勝於千裏之外，我不如張良；帥百萬雄兵，攻必克，戰必勝，吾不如韓信；此皆我大漢之人傑，但都能為我所用，這就是我能打敗項羽，奪得天下的原因。”相比之下，諸葛亮卻死守法而在用人上謹小慎微，扭扭捏捏，不敢大膽任人唯賢，以致蜀漢錯失統一天下的良機，由此可見，劉邦比諸葛亮高明得多。
有一件劉邦用人的小事發人深省：魏無知介紹陳平於劉邦，劉邦以其品行不端，欲拒絕他。魏無知說：“你需要的是英雄，不是聖賢。我若介紹伯夷、叔齊給你，於你何補?”劉邦於是明白了。劉邦雖是經魏無知點醒才恍然大悟的，但總比終生不悟的諸葛亮要好得多。
領導人過分陷於具體事務，往往形疲神困，難以超脫，反倒沒有時間思考和把握方向性的問題，終無一成，沒準既犧牲了事業，也搭進去了健康，何苦！“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。”從諸葛亮身上，我們或者可以悟出一點做人之道和管理之術。
多年前，我的主管患了腎病，因要到香港治病，所以要離開公司一年。在他離開工作崗位之前，其實都沒有一個真正意義上的副手或助手頂上。隻是“隨意”叫了一個下屬幫他處理一些日常事務，而其他比較大的事情都封閉起來。所以，這個部門裏，在主管離開的日子裏，工作做得一塌糊塗。
作為一個成功的領導者，必須是邊工作，邊找人，邊用人，邊帶人，否則，就是以失敗而告終。
管理筆記諸葛亮之所以失敗，蜀國之所以滅亡，就是因為諸葛亮一味采用法家嚴刑峻法來治國，而拋棄了中國封建社會的用人法則。有效的領導者應該做到：邊工作，邊找人，邊用人，邊帶人。在這過程中，該出手時就出手。記住：“猶豫不決”與“精打細算”，其結果都是一樣的。
三、建班子·定戰略·帶隊伍
導言:為什麼企業一些好的商業戰略落實不了？為什麼企業老板很賣命，但員工卻沒有激情，不願跟隨老板共創大業？其實，隻靠老板一個人強是沒有用的，成功的老板背後，一定要有一支能征慣戰的隊伍。大個體戶型的企業其實不是真正的公司模式，基於利益共贏的合作戰略，才能夠帶動團隊全力經營，取得績效。
中國知名企業家,聯想集團前董事局主席柳傳誌曾有一段精彩的演講：“聯想成立了26年，由國內殺到國際，曆經風雨，困難重重，幾經滅頂之災，但是我們卻是越戰越強，這是為什麼呢？我覺得最根本的原因是把握好了管理的三個要素。”柳傳誌先生講的管理三要素,就是指建班子、定戰略、帶隊伍，並把他歸為管理“三部曲”。隨後，他把自己研究出的這套管理理論解釋道：“建班子、定戰略、帶隊伍是最樸實的管理之道。自己做企業的時候，要有人站出來想，想怎麼做。漸漸形成好的班子，一起去想，一起去做才能成功創業。”柳傳誌先生的一番話，道出了他引領聯想集團走向輝煌的玄機：建立一支強大的管理層班子，建立明確的公司發展戰略，然後把全體員工的心帶動起來，一起為實現公司戰略而奮鬥。這三項工作做好了，公司就變得非常有戰鬥力了。