第三章經營企業，實則經營人才
經營企業，關鍵是經營好人才，而經營人才的關鍵是造就人才、用對人才和留住人才，充分發揮出人才的內在價值，為公司創造巨額財富。人才吸引力大的企業，一定能廣聚人才，而人才興旺的企業，其發展一定旺盛。現在，互聯網的邏輯其實就是全球最優人才資源的整合，這是保持企業全球競爭能力的不二法則。
一、鬆下幸之助的成功真諦：造產品前先造人
導言:企業常常慣用各類方法，讓員工做好工作，可就是達不到效果。到底是員工的問題，還是公司管理的問題？其實，二者兼有之。企業沒有培養好人，從而導致員工做不好工作。
鬆下幸之助有句名言：“製造產品之前先要製造人”。的確，員工的素質決定了產品的品質，有什麼樣的員工，就有什麼樣的產品。為什麼我們許多企業造不出優質的產品？為什麼次品率居高不下？其實，到一些企業的車間走一下就知道了。我們許多企業在招人時，沒有什麼標準，隻要肯在車間做事就行。員工上崗前也沒有什麼培訓，進去就上生產線，邊作業邊摸索，而且員工也沒什麼品質觀念，隻追求完成工作量，而不管造出的產品有沒有問題。這種用工模式是很難造出高品質產品的，公司產品也很難做成品牌，充其量不過是中低端的貨。
員工喪失敬業精神的企業，是生產不出優質產品的。相反，能創造出一流產品的企業，必然擁有一批出色的員工。有一個故事讓人深有感觸：有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有一位工人在車間作業時，熱得滿頭大汗，便問他：“為什麼電風扇朝著機器吹而不朝人吹？”這位工人回答說：“機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而損壞，所以要朝機器吹。”一件小事表明這位員工已經與公司心心相印，人企一體。“你就是公司”，可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。
無獨有偶，有幾位中國遊客到日本去旅遊，開著一輛豐田車到處觀光，有幾天下雨，車弄得比較髒，一直沒來得及洗。有一天他們把車停在路邊去飯店吃飯。出來後看見一個老頭在擦他們的車。剛開始還以為弄錯了，跑過去一看還真是自己的車。這幾位中國遊客大為不解，問他為什麼這麼做。那老頭說：“我以前是豐田公司的員工，雖然退休近十年了，但我依然把自己當成公司的員工，公司的車就像我的孩子一樣，不論在哪裏，我都不忍看到它們髒。”
一流的公司都是先造就一流的員工，然後才能造出一流的產品。這便是“製造產品之前先要製造人”的真諦所在。同樣，一流的業績也是由一流的員工創造出來的，如果員工沒有與企業心心相印，他就不會以公司為重，全力以赴地為公司做事。如果公司都是一群潦草應付的員工，公司不可能取得輝煌的業績，也不可能成為一流的公司。
所以，經營企業前，要先經營好人才。大家或許都知道這句名言：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”這是世界500強企業寶潔公司前董事長Richard Deupree的信條。比爾·蓋茨也承諾說，離開現在的公司後也能創辦第二個微軟，前提是讓他帶走100個人。
英雄所見略同，不管是鬆下幸之助，Richard Deupree，還是比爾·蓋茨，這些一流的企業家都指向了同一個觀點：企業的核心資產是人才。經營企業的本質就是經營人才，而經營人才的前提是先造好人才。員工的優劣都是企業造出來的，不同的企業，會有不同的員工。
許多老板都在鬱悶一個問題：企業員工不敬業、不努力、不上進；上班等下班，下班等吃飯，每月等發工資。如果公司的員工都成了這樣的“三等人”，其戰鬥力可想而知了，企業能維持住，不破產就不錯了，更不用談發展了。員工如果隻關注自己，而不關心公司的利益和發展，那整個公司就成了一盤散沙。為什麼有些公司到了一定規模後就上不去了，乃至效益低下，逐步萎縮，根源就在這裏。
深圳有一家玩具企業，綜合實力曾經在世界玩具業中排名第三，輝煌的時候有10多家大型玩具加工廠，而今萎縮到隻有5家，像瘦死的駱駝一樣，在瀕臨消亡。其實，當年我就發現了它的不正常：上班的時候，每個部門的員工要麼在八卦聊天，要麼上網玩，要麼端個水杯到處走來走去；下班前半小時，員工就開始在收拾東西，踩著點背包走人。一個設計部養了幾十個設計師，每年卻開發不出一款新產品，一款玩具產品生產十多年都不升級換代，坐等市場萎縮，營銷部沒有幾個員工打電話開發市場，這樣下去，公司不衰敗都沒辦法。
而一流公司的員工卻是截然不同的精神麵貌。微軟的員工工作起來非常有激情，尤其是軟件開發人員，更是將自己的精力與激情傾注到軟件開發中去。在微軟曾發生一個故事：有一次情人節，微軟一位員工還在辦公室裏忙碌不停，記者好奇地問：你不用去陪伴你女朋友，帶她一起去浪漫嗎?那位員工淡淡一笑，指著電腦說：“它就是我的女朋友!”因為他已把軟件開發當成了自己生命中的一部分，從工作中找到自己的人生樂趣與價值。一個能把員工緊緊凝聚在一起激情奮鬥的公司，一個能讓員工與企業心心相印的公司，必然能成為一個非凡的公司。
管理筆記普通的企業隻是在生產產品，而一流的企業卻是在製造人才，隻有把員工人心經營好，與企業融為一體，公司才有無窮的生命力和戰鬥力。所以說經營企業的關鍵就是經營人才。在使用人才的過程中，需要培養一種死磕的精神，如此才能夠做出一流的業績。
二、人到底是成本，還是資源?
導言:人是成本還是資源？許多企業把員工看成成本，結果導致管理上問題重重，老板和員工相互抱怨，勞資衝突嚴重，員工喪失工作熱情，企業也陷入了發展困境。而相反，把員工看成寶貴資源的企業，卻生機勃勃，發展迅速。
員工是成本，還是一種資源？不同的企業有不同的視角，而不同的視角也會造就不同的管理模式。把員工看成成本的企業，往往隻注重公司的利益，最大限度地壓榨員工，而不關注員工的發展，結果員工和企業離心離德；而把員工看成一種資源的企業，會比較注重人性化管理，注重人才的培養和員工價值的實現，實現企業與員工共贏，這類企業往往非常有凝聚力，發展迅速。
現實中，很多的企業往往是把員工看成一種成本，將員工看成一種純粹的雇傭關係。企業花錢雇了員工，那他就得最大限度地為企業做事。所以，在這種理念之下，企業要做的就是如何把員工工作飽和度提到最高，而將人員成本壓到最低。
我們常常在企業裏看到一種現象：在一些小型不規範的私企裏，老板和老板娘常常在監督每個員工的工作表現，如果發現有人無所事事，要麼批評你，然後給你布置個事做，要麼找機會把你裁掉。如果兩個人的工作，你一個人能做完，老板就會很快淘汰另一個，結果員工的身上承擔的工作越來越多。但另一方麵，老板給你的工資報酬卻是很難提升的。這種用人心態叫做：又想馬兒快跑，又不想給馬兒吃草，結果馬兒倒掉了。
我見過比較荒唐的一件事，那是山東一家房地產公司，老板原本是一名公務員，2002年開始下海從事房地產行業。由於對行業不熟，於是他請了一個好朋友擔任總經理，幫他打理公司。公司成立時就四名員工：總經理、財務主管、出納和1名司機。就這四個人整天四處奔波，買地皮，建商品房，銷售一條龍地做。業務做起來後，老板又從高校裏招了1名管理類大學畢業生，擔任總經理助理。
接下來問題開始出來了：老板見助理是學管理的，於是就把財務主管辭掉了，讓他兼管財務工作，後見該助理會開車，又把司機辭掉了，於是，該助理又兼了公司司機。之後，老板娘看公司起來了，想到公司來監管工作，於是又把出納辭掉了，由老板娘來管錢。之後不久，又認為房子已經蓋好，隻管銷售了，認為總經理不再重要。於是老板有一天跟他好朋友攤牌：“要不你做房產部部長，我來做總經理。”於是，總經理也排擠走了，助理因工作太累也跑掉了，結果公司就隻剩兩個人：老板和老板娘。
把員工看成成本的企業，往往是處處想著省錢，處處壓縮員工，結果公司越做越小。另外，把員工看成成本的企業，也不會注重人才的培養，老板招你進來是為了給他做事，你的每一分鍾老板是付了你錢的，所以你每分鍾都要給他做事。由此，有時候，一些培訓公司免費給企業提供培訓，老板都不接受，因為他不想讓這麼多員工上班時間不做事，坐在會議室裏聽培訓課，所以更不要說老板花錢來培養員工了。在老板眼裏，員工隻是合同製的，員工不行就換人，如果花錢培訓，萬一員工離職，公司就損失大了。在這種企業裏，員工隻是個做事的機器，能力很難提升，也不可能有什麼歸屬感，企業也沒什麼發展潛力。
相反，把員工看成一種資源，結果往往完全不一樣。其實，人是可以不斷增值的，隻有人不斷增值，企業才能長足發展。我見過不少老板訴苦，感覺公司發展步入瓶頸了。公司要發展，但員工水平就隻有這點，跟也跟不上去！這個問題責任不在員工，而在老板本人。
公司發展壯大，員工能力必須不斷增強，反過來，員工能力不斷增強，優秀人才層湧而出，公司就能發達、興旺。社會上做得好的企業，往往都是人力資源經營得好的企業。把人才經營好了，企業的業績就出來了。
我在深圳某集團公司的一個事業部任職時，公司新聘了一名事業部總經理，年輕有為。他上任第一件事就是抓人才隊伍建設，將公司中層管理人員摸索一遍，先把能做事的人才提拔上來，打造他的經營團隊。然後再由這些部門負責人去打造部門管理團隊。用了大半年時間灌入了一套係統的人才培養、人才考核、人才運營、人才薪酬機製，建立起了一個個有效的管理團隊。結果當年年底業績核算時，該事業部業績同比增長了50%，遙遙領先集團其他事業部。
企業和企業之間的差距就是在管理水平上，而企業的管理，最核心的就是對人才的管理，隻有把人才激活，員工才有熱情為企業工作，人才培養越來越多，層層上湧，企業才有源源不斷的發展動力，才能不斷快速地對外擴張。
管理筆記員工並非成本，其實是一種寶貴的資源，是能不斷增值的。員工是資產，資源在員工身上，隻要把人才運營好，把員工潛能激發出來，共同把企業做大，實現企業和員工共贏，企業才有凝聚力和生命力，才能不斷做大做強。
三、千裏馬是“相”出來的嗎？
導言:企業打著燈籠去尋找千裏馬，有時明明看好對方，認為是人才，而招進來後卻並不能達到期望的效果，業績平平，有的甚至成了“害群之馬”。到底是“千裏馬”有問題，還是我們評選的方法有問題？
企業都希望能獲得千裏馬式的人才，我也見過不少集團公司老總，在會議上焦急地對高層講：“我們一流的公司，要用一流的人才！”在許多公司都存在一個荒唐的現象：老板天天強調人才，而公司就是找不到人才。有時好不容易花重金找來一個，一工作起來就發現是水貨。
到底是因為沒有千裏馬，還是我們尋找的方法有問題？答案當然是後者。其實，仔細研究一下企業的選才方法，就會找到問題的根源所在。人才的獲取無非是通過外聘和內部選拔兩種方式，但企業在判斷、選拔人才時，往往采用的方法是“相馬”，而不是賽馬。
所謂相馬，就是先設定好人才的標準，再根據這些標準去套選人才，符合標準了就認為是企業所要的人才，而不符合標準的，就會拒之門外。我們都知道目前許多公司在招聘過程中，都是按照一些經驗、背景、學曆等死板的標準去套取人才。在招人時，往往在崗位條件上列明：同行業工作經驗五年以上，擔任管理職務三年以上，大學本科以上學曆，英語六級……招聘廣告發出去後，就開始收集簡曆，根據簡曆來作出求職人員的初步選擇，符合條件的就給麵試機會，再經過一番淘汰就能把人定下來，而不符合條件的，簡曆便扔在一邊。實際上這種方式卻往往讓公司錯失優秀的人才，而最後招聘到的很可能是個庸才。