馬維東當兵後就不願意退伍了，雖然他隻是個測量兵，但是積極要求進步，入黨後就想當誌願兵。
他感到部隊就象家一樣，在這個大熔爐裏，連長、指導員既象父母，又象兄長；戰友之間情同手足，一人有難，全班相助；還能學到在學校學不到的諸多知識，掌握許多生存本領；尤其是每都在沸騰激昂的氣氛中生活，感到了人生的充實。
第三年，他當上了班長，隻要當上排長，就可以留在部隊了。但是，他不趕點，從1985年開始，部隊不從戰士中直接提幹了，而從軍事院校畢業生中提幹了。他的排長夢破滅了。
他當兵的那個炮兵部隊是一個排四門榴彈炮，每門炮四個人，有炮長，炮手和兩個填彈手，另有四個駕駛員，四個運彈員，一個測量員，加上排長，一共6人。
排長是全能戰士，所有戰士的活兒他全能幹，並且每個活兒都能當標杆，讓他佩服得五體投地。
他是離排長最近的戰士。訓練時，排長問他的最多，排長是根據他報告的數據，調整炮位的，他相當於排參謀。
炮兵排的班是按炮分的，兩門炮一個班，剩餘的人為一個班，馬維東就是其餘的8個戰士的班長。炮兵一班、二班各設一個副班長，後勤班多一個人，設了兩個副班長。
這套體製有一個好處，練兵時，後勤班也練炮長、炮手、填彈手的科目，一旦有炮長、炮手、填彈手犧牲了，還有八個替補。
這套體製還有一個好處，開班務會時有8個人發言，既可以從不同崗位的特點一個議題，又可以圍繞不同崗位的特點交流體會。
這套體製最大的好處是開展竟賽活動時比較熱烈，三個班都圍繞考核成績練兵，如果一個炮兵班落到了後勤班後麵，兩個炮兵班臉上都無光，如果炮兵二班贏了炮兵一班，炮兵一班臉上無光。為此，集體榮譽感成了每個人的動力。
機車配件公司原有0人，新增兩個產品後，增加到了6人，正是一個步兵排的建製。馬維東要把軍事化管理移植到這裏。
他把所有人編了三個班，雨刷器班、車窗班、窗簾班。每個班都有車鉗銑、鉚電焊、衝磨鑽9個工種的工人，還有模具、材料、技術各一人，正好每班1個人。
他要求技術員兼班長，不僅要掌握各自產品生產主要加工環節的技術，而且要學會自已產品的主要工種的操做技術；要求每名工人一專多能，至少學會三個工種的操做技術；各班模具員要掌握三個產品的模具使用流程；材料員要掌握三個產品的共用料的下料尺寸、形狀和材質；他自已則要做到當所有工種的標杆。
他向全體員工發出挑戰，如果他做不到的，所有人都可以做不到；如果他做到的，各職工的本職崗位做不到的立馬辭職。
他製定了群策群立班務會製度；公布了一專多能崗位練兵活動辦法；開展了班組競賽活動；每出台一個舉措都有獎勵跟著，把新產品車間搞好沸騰了。
在報酬方麵，他采取了計件製和質量嚴管重罰製。一旦出現次品，按次品的原材料、所用能源消耗的成本處以二到五倍罰款。