建立這樣的檔案，就等於建立起一個具體、完備且具有針對性的個人信息數據庫，而這個信息數據庫的資料是不斷更新的。通常情況下，隻要團隊有什麼任務安排，管理者就可以在第一時間從這個數據資料庫調取接受指令者的相關信息，看看對方在執行上麵所具備的潛力和能力。在對各類人才信息進行調取和分析之後，管理者就可以針對性地進行人事溝通和人事安排，以最簡單、最直接的方式進行交流，打造屬於自己的執行團隊。
那些抱怨內部執行力一塌糊塗，抱怨執行者不服從命令的管理者，也許需要更多地了解團隊，這種了解包含了執行工作的方方麵麵：了解隊員的工作情況和心理狀態；需要經常詢問和提問，促進下屬主動思考問題；了解下屬是否瞞著自己掩蓋事實真相；了解下屬是否在溝通的過程中實事求是；了解執行者是否關注目標，並將精力集中在重要事項上。
當管理者缺乏主動了解他人的意願時，其他人更是會對自身之外的人與事保持冷漠的態度，因此管理者不了解團隊是導致內部封閉、缺乏溝通的罪魁禍首。正因為如此，有人曾經認為“不了解團隊”“不願意了解團隊”是中國團隊溝通的重要特點，在這裏，將內部的溝通不暢總結為“中國式溝通”或許不夠嚴謹，至少會引發諸多爭議，但是國內的團隊在溝通方麵的確還比較落後，這是不爭的事實。
如今，情況正在慢慢好轉，越來越多的團隊開始重視溝通問題，鼓勵內部成員相互交流、相互了解，不過有些人錯誤理解了溝通，認為溝通就是為了接受他人信息，就是為了妥協，畢竟成功學大師卡耐基說過：“所謂溝通就是同步，每個人都有他獨特的地方，而與人交際則要求他與別人一致。”
有一些人會對這句話產生誤解，認為與人溝通，或者進行民主決策，就意味著喪失自己的獨立性，意味著一定要聽從和吸收他人的建議，但事實上，溝通不是一種單純的人際交往，更多時候是一種信息管理，一種信息交流方式，是一種信息的綜合、分析、判斷過程，它的目的是尋求最有價值最正確的信息。在溝通的過程中，不一定就要遷就他人，聽從他人的想法行事。別人的一些好想法可以借鑒，別人的意見和建議如果不合理就沒有必要采納。在這裏，筆者仍舊要“固執”地再次以喬布斯作為例子。
眾所周知，喬布斯和IBM一直都不和睦，雙方一直都處於互相攻擊的狀態。
1984年，喬布斯就在廣告中幹脆將IBM設置成了超級大反派，而自己和蘋果公司則是英雄的化身。當時，喬布斯雇用了廣告鬼才李·克勞，然後花了90萬美元創作了一支60秒的廣告，並投入80萬美元將其投放在超級碗，廣告將藍色巨人IBM描繪成家喬治·奧威爾中不詳的“老大哥”。
這樣的廣告故事讓IBM感到憤怒，同時也讓蘋果公司的董事會感到不滿。投入這麼多的錢，隻為諷刺對手，這樣的做法讓他們覺得喬布斯不過是在公報私仇，他們一點也不喜歡這則廣告，還要求喬布斯取消這則廣告。但喬布斯沒有照辦，他認為這是競爭時代的一部分，而且這條廣告一定會引起大眾的關注，而蘋果公司也很快就會受到大眾的關注和歡迎。果不其然，這則廣告播出之後，立即引起了熱議，喬布斯幾乎將大家都帶入廣告設定的故事當中去了，一時間，大眾對IBM產生了厭惡感，而喬布斯以及蘋果公司一下子就成了“超級英雄”的代表，蘋果公司由此獲得了很大的聲望。
從本質上說，溝通與保持個性並不是矛盾的，與人溝通代表了一種尋求更多有價值信息的態度和願望，代表了一種相互了解的願望，這是基於社會生存或者體製生存基礎上的一種抉擇。傾聽他人的聲音，借鑒他人的想法，或者進行互補，這些都不應該以犧牲個人的獨立思想為前提，畢竟溝通的目的是更好地執行任務，而隻要某一種想法或者信息有利於執行，那麼就證明這種想法和信息是有價值的。對於這一點，任何團隊以及團隊中的任何人都沒有必要提出質疑。
我差不多有30%到40%的時間跟人打交道，進行交流、溝通，這是CEO非常重要的一個工作。
——傑夫·伊梅爾特 通用電氣公司（GE）董事長兼首席執行官
如果你必須將沃爾瑪管理體製濃縮成一種思想，那應該就是溝通，因為它是我們成功的真正關鍵之一。
——薩姆·沃爾頓 沃爾瑪公司總裁