在有關溝通的問題上，有一個案例廣為傳播。美國訓練與發展協會董事兼會議主席史考特·派瑞曾經使用管理才能評鑒測試來考核世界各國經理人的綜合能力。而在過去幾年時間裏，中國有7000多名經理人做了這項管理才能評鑒測試。結果不容樂觀，在12項關鍵管理能力的測試中，中國經理人的平均分數僅僅為48%，其中在溝通能力這一項上，中國經理人更是遠遠不如西方同行。而中國經理人溝通能力差主要表現在以下幾個方麵：
缺乏戰略管理，內部成員對團隊的認識不統一。
溝通時帶有明顯的個人色彩，員工被貼上“我方”“非我方”的標簽，不同立場和派別的人會各自形成利益團體，相互競爭和破壞。
信息流通不暢，多數都是上級下達的指令，下級很少向上反饋和提供意見，同事之間的橫向溝通幾乎沒有。
團隊內部雖然有溝通，但管理者難以獲得全麵準確的信息。
許多非正式溝通尤其是小道消息經常拿來使用，信息的準確性和權威性不足。
如果將這個溝通話題進行延伸和放大，那麼情況看起來或許會更加糟糕，比如許多團隊的管理者喜歡單幹，崇尚個人主義，推行獨裁管理，他們不允許其他人對自己的指令指手畫腳，不允許其他人對自己的工作提不同的建議或者意見，多數時候他們更加喜歡下達指令，因為這是他們“自己的團隊”——事實上，他們經常會這麼以為。
按照正常的溝通模式，他們需要明確該如何簡明扼要地說明任務的性質；需要明確以何種方式告知下屬做什麼以及如何去做；需要懂得如何更有效地鼓勵下屬完成任務；如何與下屬建立起和諧的、平衡的人際關係；如何探討意見；如何了解下屬的感情；如何委托自己的職責，並讓下屬安然接受。但是許多管理者都做不到這些，直接下達命令就意味著整個溝通，至於其他的，他們並不會考慮那麼多。
不僅僅是這樣，基層員工似乎在溝通方麵也缺乏活力，對於那些處於體製內的員工，他們往往處於溝通的被動狀態，他們中的很多人都沒有意識到要主動進行溝通。他們的思維和視野被局限在本職工作上，被局限在狹小的工作環境中，他們無法真正理解上級為什麼要下達這樣的指令，為什麼要讓自己去做，為什麼非要以這種方式去做，為什麼非要做到那一步。在團隊中，基層的成員通常以執行者的身份存在，他們長期以來都習慣了接受指令、執行命令，因此對於自身是否應承擔相應的溝通責任並不在乎。
當一個團隊不重視溝通管理時，大家就會消極地對待這件事，久而久之就會形成一種“無所謂”的態度。下屬無論做什麼都感到無所謂，對於自己能不能按時完成任務，對於能不能順利做出一個滿意的結果都會變得無所謂，工作中出現了問題也不會立即著手解決，對他們來說，工作隻是一個行動，至於結果如何，他們可能根本就不會在乎，而這樣的執行態度無疑會讓團隊陷入困境。
有關高層管理者、中層管理者、基層員工究竟應該做什麼，在書中已經有過介紹，這裏就不再進行贅述了。在這裏筆者想到了一個許多人都問過的問題：“你了解自己所在的團隊嗎？”如果將這個問題進行轉化，就可以變成“我是否了解自己所在的團隊？”至少團隊中的每一個人都可以這麼問自己。
很多時候人們都會將溝通歸結為一個信息傳遞的方式，但是更深入地說，溝通更承擔著團隊成員相互了解的重任，所以有關溝通的話題很多時候都可以轉化成為人與人之間的相互了解。在一個團隊中，隻有相互了解，才能真正在工作中形成默契，並提升執行力。或者反過來說，團隊內部溝通不暢，溝通意識不強烈，一部分原因就在於團隊內部缺乏相互了解的意願。
最明顯的例子是，許多管理者常常胡亂安排任務，將任務指派給那些能力不行或者不擅長這一類工作的人，這是明顯缺乏溝通的表現，而其背後的原因就在於管理者不了解團隊成員，也不想了解團隊成員。
在團隊內部，很多工作往往都是一個複雜的工程，需要牽涉各種不同類型的人才，需要聯合各個不同的部門，需要接觸不同類型的工作項目。如果想要更順利地完成任務，那麼首先就要主動去了解自己的隊員有什麼特點，能做什麼，最適合做什麼，是否有強烈的意願去做。
很多西方企業內部都建有一個完整的人事管理檔案，管理者根據觀察、考察和溝通，對各個員工都有一個比較準確的認識，在這份檔案中，清晰地記錄了每一個人的信息。管理者能夠清晰地知道誰的特長是什麼，誰具備什麼技能，誰擁有什麼樣的工作經曆，誰擁有什麼樣的人脈資源；在過去的工作經驗中，不同執行者的執行記錄，獲得成功或者麵臨失敗時的相關數據，成功或者失敗的原因是什麼，對執行指令的內容具有何種想法和選擇性的傾向；執行者和誰進行合作，最擅長或者最習慣和誰進行合作，他的搭檔具有何種能力，搭檔的合作態度怎樣，雙方的合作默契與合作成果如何。