我們要做的，是將注意力放在自己的影響圈上，關注自己能做什麼，打造一種無論處於怎樣的境地“永遠都有選擇”的思維方式。
提高情商，做智慧的人
工作的這幾年，我發現職場不但需要你有一定的經驗和一技之長，還考驗你的情商。
有一次聚會，聽到朋友和他的同事聊天。原來是他們公司正在招人，職位很不錯，屬於核心崗位。公司內部有人想轉崗，目前有兩個人選。朋友說第一個人選不太合適，以前接觸過，雖然做事很靠譜能力也不錯，但太消極了。雖然沒有明著抱怨自己的團隊，但總是悶悶不樂的，感覺自己吃苦耐勞，但團隊分工不均。
聊起第二個人選，同事有點兒欲言又止，朋友問怎麼回事，同事說之前有過一些接觸，覺得這個人太計較事情的責任範圍，一點兒都不願意多分擔些。朋友聽了之後覺得那這個人也要打問號。這個時候兩人同時想到了第三個人選，說倒是有個人很合適，就是不知道對方的意願，雖然對方還沒申請，但可以先去了解一下。第三個人選，聽他們說起來，非常負責任，偶爾多分一點兒也沒什麼太多情緒，覺得挺好的可以多學點兒，整天樂嗬嗬的。
第三個人選，即使沒有主動去申請這個職位，但機會也會伸出橄欖枝，而前兩個人，竟然敗在了細節上。
借這個案例，總結了一下我們需要避開的低情商行為。
1.長時間地悶悶不樂或者抱怨，給人留下整體消極的印象。
在職場中工作久了，難免會有負麵情緒，每個人都有。但仍有些人會元氣滿滿、積極樂觀地麵對工作上的一切，而有些人卻根本不懂得控製自己的情緒，每天都很消極，四處抱怨。其實一個人的成長不僅僅是你有了一定的學識和技能，有了一份體麵高薪的工作，還有一個很重要的東西，就是你要成長得更強大，有一個強大的內心。
做一個內心強大的人，做一個強大的自己。
2.斤斤計較，不願意多做一點兒。
這一條其實有一個度，如果凡事都多做一點兒，不懂得拒絕，那也許很快就會把自己壓得喘不過氣來。但如果特別計較，很容易給人留下隻掃門前雪的自私形象。有些人在老板或者合作部門級別高的同事麵前就會多分擔一些，同級麵前就會少攬一點兒——這樣就會落下“勢利”的名聲，如若你今天的同級同事明天成了你的頂頭上司，你又該如何自處？
我的建議是，能順便做的，不會太占時間的就做了，維護良好的關係，眼光放長遠，今天我多分擔一點兒，明天有事兒拜托對方幫忙，對方也會樂於幫助。有時候你自己主動有選擇地攬過一些活兒，也好過回頭大家事情都多，老板不得不強製分派一些任務給你。
3.自尊心過於強烈。
我記得曾經有人和我說過，最喜歡和聰明的人共事，因為和聰明人溝通不需要考慮太多情緒。關注事情本身，這樣直率且坦誠的溝通，能夠提升工作效率，雙方也會因此更加受益。尤其是缺乏經驗的時候，不要過多被自尊心、情緒設限，要多聽多學多積累，先掌握基礎知識，慢慢有了自己的分辨能力，才能形成個人經驗。
學會放下情緒和過於強大的自尊心，虛心接受別人的批評、指導、建議，抓住成長的機會，要知道，吸收最快、成長最快的時候是在剛接觸一件事情還沒形成自己慣性思維的時候。
提高自己的情商，在職場中顯得越來越重要。
如何提升自己的影響力
在任何一種境地下，有事可做，就不是絕境。
欣欣在一家新媒體公司工作，是他們團隊裏唯一的90後。周圍同事能力素質都挺強，也都樂於聽她這個職場新人的想法，但她漸漸發現了一些問題。比如她做了一部分品牌推廣工作，收上來的文案千篇一律都是一個套路，根本沒有新的點。有些文案甚至都用過不下十幾回了，沒有絲毫改動。
她跟同事也反映過，要抓住年輕人的喜好，嚐試用他們的語言溝通，可是同事交上來的文案還是原來那種風格。
這種情況下，她隻好把一些文案重新寫一遍。經她改寫的文案反響都不錯，點擊量都很高。但令她苦惱的是：這些來來回回改寫的過程大幅度加重了自己的工作量。
欣欣和我吃飯聊起這件事，我問她：“那你有沒有想過，把你改寫的這些總結一下，給大家做一次培訓呢？”欣欣說，“她也想過這件事，但是和其他團隊的90後聊過，大家都表示，跟上時代這件事純粹靠感覺，就靠一次培訓或者分享，很難改變大家的說話方式或者寫文案的語言風格。”
我表示理解，繼續問她，“這種情況下，如果你什麼都不去做的話，影響不了任何人，所有問題仍然存在，你也依舊每次要改文案，但其他人並不知道你的苦惱。如果說一次分享沒有用，你覺得多幾次會不會有效果呢？”
她想了想：“那我講什麼呢？”我幫她分析：“既然大家都願意聽你的想法，說明本身也不抗拒變化，可能是大家形成了思維定式，你需要讓他們多了解一些年輕人的語言和想法。”
欣欣點了點頭。
我給她分享了一組概念——“關注圈”和“影響圈”。關注圈是一個大環，是指我們平時關注的事情，比如天氣、房價、社會新聞、明星八卦等；影響圈是其中的一個小環，我們能產生影響的事情屬於“影響圈”。影響圈之外的部分，是我們目前難以影響和掌控的。
如果你平時總是盯著關注圈，也就是你不能掌控的這些事情上，你會覺得自己沒有什麼能做的，這樣你的影響能力就會漸漸變弱。僅僅站在製高點指指點點而什麼都不去做，是輕鬆的，代價就是影響圈變小。
我們要做的，是將注意力放在自己的影響圈上，關注自己能做什麼，打造一種無論處於怎樣的境地“永遠都有選擇”的思維方式。當你努力擴大自己的影響圈時，你之前關注但是影響不到的事情，可能就會轉為你影響範圍之內的事。
就像欣欣這件事，如果你選擇不做，沒有人會指責你，你影響不到任何人，別人也沒有改變，那之後事情就會是一成不變，你依舊累得半死，也沒有加強自己的影響力。如果不去試圖打開你的影響圈，慢慢地你會發現能夠影響的東西越來越少。要知道，職場中，影響力是領導力的一種體現，領導力不是簡簡單單一個經理頭銜能給你的。
欣欣是個聰明也有執行力的姑娘。在和我聊完之後，她回去做了一件事情，主動和老板要求定期給團隊成員分享一些關於90後和00後的分析報告，並且整理了一些90後常用的語言和網絡語。
我問她反響如何？她說大家都很喜歡這個環節，每次都討論得很熱烈，之後大家也都學以致用。老板也很喜歡這樣的方式，並且讓欣欣每期把整理出來的內容都給他看，他也學習學習。
你看，隻是轉換了一種看待問題的方式，她就擴大了自己的影響圈，並且還增加了個人的曝光度。不想當職場小透明，就要試著想想，即使在不利的情況下，我還能做的是什麼？用這種方式，試著擴大自己的影響圈。
變得強大，是給自己最好的禮物
假如你是一位部門經理，管理層已經決定要在公司推進一項新的流程。你在會上和大家說明了這項變動，大家紛紛發言表達自己的看法。
A首先發言：我覺得這件事很好啊，我早就覺得我們現有的流程不太好了，溝通成本太高，簡化流程能幫助我們提升效率。
B想了想，說：現有的流程雖然溝通成本高，但是執行起來容易，一聽就懂。我還是覺得新流程執行麻煩，行不通。
C看了看他倆，說：我覺得他們說的都有一定道理，新舊都有各自的優點和弊端。
發完言大家都看著你。問題來了：作為經理，你需要如何表達，先回應誰的觀點呢？
不少人的第一反應是，先安撫大家的情緒，又因為管理層已經決定了這件事情，所以你需要引導大家往積極的方麵想。這樣一來，應該先回應C的觀點吧……
且慢，這不是最合適的答案。我用我的工作經驗告訴你，你要認為A更為合適。因為你的角色是部門經理，公司已經決定了要推進這個新流程，你無法改變這個決定，那這時你的主要責任就是推動變革，幫公司完成這項任務，帶領大家一起實施新流程。
這個案例實質上考察的就是，作為經理人要如何讓持有不同觀點、對變革有不同看法的人接受現狀，從而推進變革。ABC其實代表了在麵對變革時的三類人：創新者、保守者、實用主義者。這很好理解，創新者喜歡挑戰，喜歡探尋新的可能性；保守者喜歡維持現狀，偏向於小修小補；而實用主義者可以說是“牆頭草”，喜歡平衡各方意見，綜合考慮問題。據研究表明，實用主義者占多數，大概占了一半，也就是50%，剩下的兩類差不多各占25%。
作為被委以推動變革的經理人，最先回應A——創新者的觀點，是對推進變革項目最直接的表態。在變革管理中，隻需要有一幫願意改變的人加入，讓他們先去吃螃蟹，中間那群觀望的人看到了甜頭也就加入了（畢竟他們占多數），不願意改變的那幫人看到這個情形，最後也不得不加入。
所以了解這些，你會明白前麵為什麼要選A。因為有了創新者的支持，很多後續的事情才能開展，他們的支持在變革前期尤為寶貴。
以上是在變革管理中的一個典型案例，穿插介紹了應對變革時支持、反對和中立的策略。學了這個之後，我想起了兩個真實的職場案例。某公司的兩個大區需要推行一種新係統，其中A區的負責人不願意，負責推進這個變革的經理隻是項目經理，並沒有辦法讓負責人服從自己。這時該怎麼辦呢？這位項目經理就找了B區的負責人在B區推進。半年之後，高層看到A區和B區在某一個業務指標上的差別越來越大，詢問原因。這時候A區負責人不得不做出改變。
另一個是我的親身經曆。我負責一個和其他國家、地區合作的項目，A國有點兒猶豫不決，想先觀望。於是我們轉而和B國先合作，因為初期建立合作關係，所以給了B國許多行業支持，因為這些支持，數據也非常給力。這時候A國看到了，主動聯係我們合作。
與其苦口婆心挨個說服，不如讓自己變得更強，將參照係之間的差距拉大，讓率先參與的人有實際的甜頭，讓那些慢一拍的人主動要求或者被動參與，這本身是一種推進變革的有效方法。