時間管理並不是為了增加時間，也不是單純地對時間做好劃分和安排，而是在既定的時間內，提高對時間的利用效率。時間終究還是有限的，無論怎麼安排和使用，它也不會變得更多，為此我們需要想辦法提高自己的辦事效率，提高對時間的利用效率，並且想辦法讓自己的工作變得更加輕鬆。隻有這樣，我們才能在有限的時間裏完成更多的工作，才能確保自己在時間管理方麵掌握更多的主動權。從這一方麵來說，時間管理實際上可以稱為時間效率的提高和管理。
1.運用技術來提高工作效率
心理學上有一個著名的公式：1的365次方等於1，1.01的365次方約等於37.78，而0.99的365次方約等於0.025。在這個公式中，我們會發現一個有趣的現象，從1到1.01，雖然隻增長了0.01，但是它們的365次方所得出的結果卻迥然不同，增長了近37.78倍。同樣地，從1到0.99雖然隻減少了0.01，但是0.99的365次方與1的365次相比方差了近40倍。
如果把“1”當成每天的工作效率，把“365”當作一年的天數，我們就會發現，當每天的工作效率提升0.01或者降低0.01之後，最終的結果會產生巨大的變化，所創造的價值也會截然不同。
這就是工作效率的問題。如果每天的工作效率都能夠得到提高，那麼最後的產出結果將會非常驚人，同樣我們的工作時間也會花得更少。史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中明確傳達了這樣一種管理理念，那就是盡量做好自我管理（這是典型的第四代時間管理理論），而不要盲目地對時間進行分配。事實上，時間的多少長短是固定的，我們無法真正控製時間，無法讓時間停止或者啟動，無法讓時間走得更快或者更慢。無論怎樣，時間都在以同樣的速度流逝；無論怎樣，時間都是固定的。但是我們可以進行自我管理，可以按照自己最喜歡的模式或者最喜歡的感覺去做事，可以想辦法改進自己的工作方法，可以想辦法改進自己的工作技巧，以此來提高工作效率。
提高效率是一個非常大的概念，其本質始終都是為了最大化地利用時間，確保時間可以得到充分的運用。通常情況下，提高效率的直接方式就是提升自己的能力和生產力。提升能力的方法很簡單，往往是通過學習和鍛煉，不斷增強自己的專業技能，不斷提升自己處理問題的能力。當工作技能得到提升之後，工作的速度和質量都會得到提升，而工作時間也就有了更多的保障。不過個人的能力始終是一個變量，我們隻有去提升它，才能讓自己在單位時間內做更多的事，才能最大限度地提高工作效率。
國內一家民營企業早在21世紀初就開始進軍國際市場，它不僅在東南亞各地占領了市場，還主動進軍歐洲市場，希望能夠在西方企業的大本營中進行麵對麵的競爭。雖然該公司的目標非常明確，意圖也很明顯，但是在很長一段時間內，這家公司與西方競爭者相比，總是處於弱勢。
經過分析，公司的負責人發現，盡管自家公司擁有價格優勢、人數優勢，而且還擁有一定的成本優勢，但在技術上明顯很吃虧，尤其是員工個人的人均產值明顯低於對手。在對比之後，他發現盡管公司的人均成本隻有對方的一半，但是人均產值卻隻有對方的1/6，而且在工作時間方麵，公司每天的人均工作時長要比對方多出2.5個小時。經過分析，他發現在個人能力方麵，公司的員工明顯處於劣勢。換言之，公司花費更多的人力與時間，卻做了更少的事，而這樣的對比也讓他感到壓力重重。
為了提升產值和競爭力，他最終決定逐步改變競爭策略，把打造人數優勢改為打造人才優勢。於是對內他積極倡導學習與自我提升，積極開展各項培訓工作，並將那些有潛力的人送到國外進修。對外，則大力引入適合自己的高端人才，打造一支強大的人才隊伍，確保團隊的戰鬥力。經過一年的改造，公司的發展取得了很大的進步，隊伍人數減少了1/4，產值卻增加了28%，最重要的是，公司再也不需要通過加班來保證競爭優勢了，可以節省下更多的時間去做其他事情。
除了個人能力的提升之外，工作方法和技術的提升同樣會帶來工作效率的提高。比如，工作者可以大膽運用新技術和新方法，利用它們來提升單位時間內的生產力，這同樣是時間管理的一種重要方式。對於企業之類的大型機構來說，這種方式往往最直接也最有效。比如蘋果公司在2010年生產了iPhone4，結果成了當年的爆款手機，這款在全世界都大賣的手機給蘋果公司提出了一個新的問題，那就是手機技術跟上去了，但是生產能力卻沒有升上去，這樣就導致市場出現供不應求的現象，蘋果店和網站一度斷貨，在中國更是出現了“一機難求”的現象。對於蘋果公司來說，這樣的現象實際上會造成時間的浪費，現在它不得不花費更多時間來賣出自己的手機，或者說收回資金。
為了解決產能不足的問題，蘋果公司以及供應商們想辦法提供了新的工作方法和新的技術，結果單位時間內的產能增加了數倍，這也為公司進一步打開市場奠定了堅實的基礎。可以說，在那之後的每一款手機麵世，蘋果公司都有足夠的能力保證在最短時間內滿足消費者的購買需求。
對於很多企業來說，技術性提升往往意味著公司可以在規定時間內生產更多的產品，不會輕易出現工作任務超時的情況，因此，這也是公司提高工作效率的常見模式，更是公司進行時間管理的一種常規模式。對企業來說，采用新的技術，運用新的方法，采用更具競爭力的發展模式，往往可以在提高效率的同時，保障時間的價值。
不過，無論是個人能力的提升，還是運用新的技術和方法，都是一些技術性提高效率的方法。其實在很多時候，一些技巧性的管理方式同樣可以讓時間管理變得更加高效，可以讓我們更加合理地把握和利用時間。
2.立即行動，拒絕拖延
20世紀50年代，人類學家提出了“拖延”這個名詞。事實上，這是一個極其昂貴的詞彙，在社會生活越來越緊湊的今天，拖延已經成了商業大敵，無論是個人還是企業，每年都會因為它而損失大量的時間與金錢。
英國著名曆史學家諾斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中提到了一個非常重要的觀點：工作常常會自動膨脹，並且占領所有可用的時間，“你有多少時間完成工作，工作就會自動變成需要那麼多時間”。在帕金森看來，一旦給自己安排了充裕的時間從事一項工作，就會放慢自己的節奏以便用掉所有可以分配的時間。
比如，當管理者規定8個小時的工作時間，工作者會在8個小時內完成工作。一旦管理者將時間延長為10個小時，那麼工作者就會在10個小時內完成這份工作。如果時間增加到24個小時開外，那麼工作者通常不會著急在24個小時之內完成工作。
帕金森舉了一個例子：一位老太太準備寄一張明信片給她的侄女，首先她慢騰騰地花了l個小時找那張明信片，接下來花了1個小時找自己的老花鏡，然後花了0.5個小時查地址，l.5個小時寫明信片，去郵寄的時候，又花了20分鍾來想是不是要帶傘。這些工作原本在3分鍾內就可以完成，但是時間充裕的老太太硬生生地將其擴展成了幾個小時的工作。
這就是典型的拖延症。通常我們都會在工作中出現拖延，以為給自己更多的時間完成一件事可以確保工作質量，或者認定這些工作適當推遲也同樣可以完成。但實際情況並非如此，太多的延誤反而使我們越來越懶散、缺乏原動力、效率低，可能還會大幅度降低效力。令人感到無奈的是，拖延會像傳染病一樣傳播開來，隻要我們開始拖延，就可能會產生一種慣性，而且越是拖延就越想要繼續拖延。
通常情況下，我們都會遭遇這樣的事情，一大早就信誓旦旦地下定決心今天一定要草擬好一份工作方案提交上去。然後等到8:00正式開始上班後，我們可能並不著急幹活，反而對混亂的辦公桌產生了興趣，於是先花了20分鍾整理桌子以及打掃辦公室的衛生。很顯然，花掉20分鍾時間算不得什麼，重要的是，我們感覺自己處在一個更加幹淨、舒適的環境中，並為此擁有良好的工作狀態。
當一切打掃幹淨之後，我們會意識到自己也許應該靜下來喝杯咖啡，自然而然，作為一種放鬆的方式，我們很快又拿起了手機進行瀏覽，不知不覺中，我們又浪費了半個多小時。當然，我們會樂於自我安慰：“反正瀏覽手機已經成了每天都在做的事情，現在看完了相關的信息和網頁，一會兒就不用去看了。”
喝完咖啡，我們打開了計算機，開始動手草擬工作方案，又發現昨天的計算機還沒有殺毒，於是又本著殺毒確保計算機更加安全高效的想法，花了十幾分鍾進行殺毒。接下來，我們似乎可以安心工作了，但是領導突然打來電話說，9:30有個會議。這個時候，我們意識到自己可能無法在短短的20分鍾內草擬出相對完善的工作方案，所以我們打算等到會議進行完之後，再去解決。而這段時間還要認真準備一下開會的內容，想一想一會兒該說點兒什麼。
下午上班的時候，我們可能會以工作疲勞、大腦反應遲緩、注意力不集中等作為借口，認為設計方案之類的腦力活動最好還是放在上午去做，那個時候的大腦無疑更加清醒。所以自然而然地，我們會想方設法告訴自己：“還是明天開始這項工作吧。”但是到了第二天，我們能否順利執行這項工作呢？恐怕連我們自己也說不清楚。
毫無疑問，一旦我們開啟了這種拖延的模式，就會習慣性地忽略時間的重要性，就會習慣性地把希望寄托在往後的時間裏。而為了避免自己無休止地拖延下去，首先必須在第一時間克製自己的拖延行為，必須在接受任務的第一時間內就展開積極的行動，將工作執行下去。對那些可能出現拖延症的人，更加需要強製執行，確保所有的工作都能夠按照事先的規定完成。
其次，還要注意保持足夠的專注度，凡事隻要下定了決心就立即去做，不要猶豫不決，不要被各種想法所左右。事實上，一個人想的東西越多，思考的問題越多，就越是容易動搖自己最初的想法，越是容易在左右搖擺中錯失機會，白白浪費時間。啟蒙思想家孟德斯鳩說：“當有一個想法時，我立刻就想要去動手；當有了第二個想法時，我覺得自己還可以考慮考慮；當想到第三個點子時，我覺得自己應該更加謹慎一些；當我想到第一百條時，我已經沒辦法去做任何事了。”
事實上，我們在執行任務的時候，需要時刻強化自己的意識，告誡自己如果此時不立即行動，可能會影響大局，可能會造成機會的流失。這種自我警示和督促往往可以幫助自己養成良好的工作習慣，確保自己培養出強大的執行力。
不過，有時候，我們更加需要改變自己的心態，需要讓自己在心理上做好調整。美國心理學家威廉·詹姆士做過時間行為學的調查和研究，發現了一個常見的社會心理現象，那就是當工作的時候，一些拖延習慣的產生往往和個人的厭惡心理有關。也就是說，很多工作者本身很討厭這份工作，因此在工作開始的時候，會一直向自己傳達這樣一種觀念：“這件工作的確很重要，但是它實在讓我感到窩火，並且很不爽，因此我幹脆拖拖拉拉，拖到最後再說。”在這種充滿厭惡的心理機製下，很少有人會對此做出積極正麵的回應。
但是詹姆士認為，如果工作者能夠主動改變自己的心態，這樣提醒自己：“這不是一件令人愉快的工作，甚至讓我感到渾身不舒坦，但正因為如此，我最好還是第一時間將其做完，省得它老是讓我不舒服。”在這種急於擺脫的心理下，工作者能夠快速執行任務，將工作在盡可能短的時間內做完。
總而言之，從某種意義上來說，拖延是一次自我欺騙的過程。事實上，這些事情終究都會在那兒，我們不立即去做並不意味著可以逃避，並不意味著困難會減少。立即著手去做實際上是一種非常有效的應對方式，它可以顯示自己的決心和勇氣，同時確保我們在時間利用方麵始終掌控著主動權。
3.能力再大，也要注意分權和授權
在20世紀90年代，國內出現了一大批出色的企業，但這些企業幾乎都有一個很大的缺陷，那就是長期處於高度集權的狀態，無論是企業的管理、運營，還是決策，通常都是由一個人說了算。高度集權的企業會使得領導者經常處於獨裁控製的狀態，他們不願意與人分享自己的工作與權力，不願意做出授權，因此基本上處於事無巨細都一肩承擔的狀態。
這種集權製度在某種程度上樹立了領導者和企業家的個人權威，但是卻對企業的發展造成了嚴重的影響，對個人的工作狀態與工作效果也帶來了威脅。最明顯的一個現象就是，企業家的工作強度非常大，工作壓力也很大，犯錯的概率很大；領導者個人非常忙碌，時間被最大化地利用了，但是效率並不高，而公司的時間浪費非常嚴重，整體的工作氛圍、工作狀態、工作效率都處於一個低水平上。
很多時候，我們都在神話領導者的能力，或者說我們願意創造出一個全能的老板或者領導者，但是從管理的角度來說，這是一個不明智的想法。很多老板可能經常會自豪地說：“在管理方麵，我是一個全才，公司的財務可以歸我管，生產部門歸我控製，產品質量檢查方麵我會親自把關，市場拓展我也行，我還要擬定規章製度和通知，這些事，我一個人完全就可以做好。”
也許你不是一個貪戀權力的人，不是一個控製狂，但你的確不放心把工作讓下屬去做；也許你並不是那種喜歡一個人站在聚光燈下的人，不是那種喜歡一個人出盡風頭的自大狂，但你也許是一個驕傲的人，你總是在提醒自己：“這是我的工作，這是我的企業，我負責所有的一切。”你的不放心似乎是有道理的，相比於其他人，你似乎更願意相信自己的能力。
當一個老板真的這樣說時，整個公司不應該慶幸擁有一個出色的領導者，而是應該擔心整個企業可能會迅速垮掉。無論如何，一個高度集權或者缺乏分工意識的企業，往往會陷入一人獨裁管理的困境中去。企業的決策缺乏合理性，企業的發展缺乏靈活性，企業的整體運作也缺乏效率。從最終的辦事效果來看，一個人的舞台終究不會太過精彩，無論個人的能力有多大，無論個人的學識有多麼淵博，無論個人的想法有多麼出色，想要依靠個人的力量來解決所有問題並不現實。
其實，大到整個國家的管理，小到公司的運營，一切都需要完善的機構來進行管理和控製，而這些機構會同時存在各種各樣的下設機構，下設機構的存在就是為了幫助上層機構進行分擔。如果領導者不能意識到這些規則，就容易陷入單兵作戰的困境。顯而易見的是，分權是管理中的一項重要技能，也是一種非常重要的方式。在時間管理方麵同樣如此，如果我們希望自己的時間利用更有效率、更具價值，如果我們打定主意要提升自己與時間之間的默契，那麼就要放棄“我要控製一切”這一想法，轉而做好分權和授權的工作，這對個人的工作、機構內部的工作都是非常有必要的。
首先，人無完人，並不是所有問題都是自己能夠解決的，總會有一些工作是我們沒有辦法去做的。比如一些不符合我們專業技能的工作，或者一些我們本身就不太擅長的工作，甚至是我們根本沒有接觸過的工作，在麵對這些工作時，我們幾乎毫無優勢可言，既然如此，為什麼還要執意讓自己一個人去完成呢？我們不妨坦然地放鬆控製，將任務分給那些專業知識與技能更具優勢的人去做，這樣反而能夠將工作真正做好。
其次，每一個人的時間和精力都是有限的，我們可以加班加點，可以想辦法保持一整天的專注，但是即便如此，我們也沒有辦法長時間保持高強度的工作。無論是誰，都不具備解決所有問題的時間和精力。如果我們真的想把時間分配在所有的工作上，且不論這樣做會不會成功，僅僅是這種分配就會造成我們在重要的大事上投入的時間和精力不夠，最終影響這些要事的成功率。而分權則有效保障了個人的工作狀態和工作價值，達到了人力資源的最優配置。
再次，分權和授權是為了提高工作的效率和效能，事實上，即便我們能夠做完所有的事情，但是效率未必比分權後更高。通過分權，我們可以專注在一些更重要的事情上，或者做一些自己更加擅長的事情，而其他工作則可以安排給更為合適的人去做。這種分配不僅能夠解放自己的勞動力，也能夠發揮他人的優勢。尤其是一些一線工作者，為了在第一時間確保做出正確的反應，並掌握發展的機會，他們需要獲得更多的自主權，這對於整個工作流程來說，都是非常有幫助的。
最後，分權是為了避免更大的決策性風險。對於一個企業或者機構來說，領導者可能會擁有絕對的決策權，他們能夠決定各項工作的最終安排，能夠對做事的方式以及運營的方向做出決定。但決策權的高度集中並非是一件好事，因為決策權越是集中，決策過程中犯錯的概率越大，畢竟沒有人可以保證自己所做的每一項決定都是正確的。如果將一些不那麼重要的決策權下放到下屬機構，就可以有效降低犯錯的風險，這樣就不必花費更多的時間來糾正自己犯下的錯誤。
如果對分權行為進行分析，就會明白這是一套分解與配合的方法，負責人會對工作進行規劃，將其分割成不同的部分，然後每個人會承擔不同的工作和責任，每個部門會負責不同的區域，所有的部門和成員隻承擔各自需要承擔的責任。
對於指揮者來說，分權與授權就是個人時間管理以及企業時間管理的一種有效方法。為了確保分權與授權工作的順利進行，管理者需要掌握一定的分權技巧，畢竟分權並不意味著將所有的工作都分給其他人去做，也並不意味著毫無顧忌地將工作時間進行平均分配。通常，管理者應該對具體的工作環境和工作狀態進行合理分權，以便能夠確保自己的在工作時間內保持高效率。
——做那些自己最擅長的工作，其餘工作分派給其他人；
——將自己的時間用來做那些最重要的工作，次要的工作可以適當派發給下屬；
——將複雜的工作適當切分，並進行任務派發；
——給予下屬一定的自主權和決策權，避免事事彙報帶來的低效率；
——忙碌的時候要懂得分權和授權；
——自己無法解決或者難以解決的問題，要懂得適當分權和授權。
除了要注意以上幾種方式之外，管理者還需要對重要事務進行監督，避免分權帶來的失控狀況發生。
4.尋找合作夥伴，讓自己與時間的配合更默契
有人曾經提出這樣一個觀點：“我們能夠獨立製作麵包嗎？顯然這是一件極其困難的事情。”製作麵包很困難嗎？對於麵包店的師傅來說，這似乎是輕而易舉的事，他們可以製作出各種花樣、各種口味的麵包，即便是家庭主婦，也能製作出麵包。但事實果真如此嗎？若沒有人種植小麥，沒有人生產香料，沒有人養牛來提供牛奶，沒有人養雞提供雞蛋，沒有人製作烤箱，那麼麵包店的師傅可能什麼也幹不了。
同樣地，我們可以發現，生活中的很多東西都不是某一個人或者某一群人能夠獨立完成的。建築師可以建造漂亮的房子，若是沒有人替他生產磚頭和水泥，沒有工人幫忙打樁，他照樣難為“無米之炊”。一個廣告商可以發布最出色的廣告，可是電腦是別人生產的，打印機是別人生產的，廣告牌也是別人已經做好了的，而廣告商隻是出了點兒錢，雇傭了一個設計師設計出了一句廣告詞。