了地，卻也付出了昂貴的代價和成本，——當然回頭看來這也是一種魄力。
雖然還有些外地開發商通過招投標的方式最終拿到了北京的土地，但確實是付出了昂貴的土地成本。
外地開發商進入北京市場麵臨的的第二個環境挑戰是，北京的房地產開發企業多而雜，增長速度過快，造成了市場競爭壓力大。當時北京的房地產開發企業已經有4000多家，並且這一數字後來還在快速增長。這就使得這些外來開發商一方麵麵臨爭奪有限土地資源的壓力；另一方麵，麵臨著巨大的搶占市場份額的壓力。
還有一個現實的問題是，北京市場上高檔商品房、高檔寫字樓的銷售總體供大於求，增加了外地開發商在京獲取高額利潤的難度。
而本身房地產開發商的利潤空間也正逐漸縮小。當時有調查機構顯示，房地產企業的開發虧損麵越來越明顯。這主要是由於房地產投資回報周期長，從征地、立項、建築到銷售往往需要兩三年的時間，土地成本高，居民搬遷費用高，銷售費用高，廣告費占銷售總費用的３％—８％，銷售代理費占總銷售額的１５％—３％；如果再加上這些外地房地產開發企業大量湧進北京，企業之間的競爭更加激烈。
還有一個消費環境問題，不同地域消費觀念的差異。跨地域開發往往會造成開發商在一定時間內水土不服。對於絕大多數的外地發展商而言，無論是從產品本身，還是從營銷策劃，都有北京發展商無法相媲美之處，但是令外地發展商不得不重視的是北京市場的消費環境。需要外地發展商解決的一個難題就是，如何融入北京的本土文化。外地的發展商都有這樣一個共識，相對於廣州、上海等地購房者的理性與務實，北京購房者更感性，更好麵子些，更注重文化品味與心理感受。
盡管外地軍團進入北京所遭遇到的環境排異問題比較多，但是隨著時間的推移，很多外來開發商都很快融入了這個新的市場，而且愈加活泛，終於如魚得水。
從2002年７月開始，北京市在國有土地的開發上實行土地公開招標的方式，使外地開發商能夠以公平的方式獲得進入北京的通行證。在2002年西紅門地區的土地招投標中，參加競標的開發商有４個，其中３個的都是外地開發商，最終中標的也是外地開發商湖南電廣傳媒旗下的鴻坤偉業公司。後來的富力城也是通過進行項目招投標進入北京的。招投標為外地開發商進入北京創造了更多的機會。
除了通過招投標的方式獲得土地之外，外地開發商還通過“農村包圍城市”的戰略方式來獲得土地。北京內城區寸土寸金，在內城區得到一塊土地的開發是非常困難的，因此郊區的土地無論是開發量還是土地成本的優勢都為外地開發商看好。浙江的綠城集團多次在北京終於圈地未果後，2003年的時候城區在房山區圈地百萬平方米，邁開了進軍北京的第一步。通過這種方式，外地開發商漸漸地突破了在北京獲得土地的發展瓶頸。
外地開發商在產品入市時往往會采用橫空出世、先聲奪人的方式來影響市場。房地產操作周期長，品牌形象是非常重要的。每個進入北京的開發商都要采取各種方式打好第一槍。比如我們的珠江駿景、羅馬嘉園等項目，也都在價格上采用低開高走的策略，靠著超高的性價比在市場上掀起了不小的波瀾，同時打出了自己的品牌。
一個文人的地產江湖 第三部分 得京城者得天下（3）
另外，麵對北京市場利潤縮水的趨勢，外地開發商也漸漸地采取了“微利”策略。2001年，當珠江合生全麵進入北京房地產市場以後，針對媒體對我們低價入市的質疑，我就曾對媒體說過，相對於北京房地產市場，廣州的競爭程度遠遠大於北京，利潤越來越低。在廣州市場相對飽和的情況下，珠江地產選擇了北京。珠江地產進軍北京，在房地產開發上講求的是規模，每平方米賺500元至600元就滿足了。