每個人都希望在工作中，自己能取得好的成績，從而獲得滿足感；每個人也都希望，自己的貢獻比別人大，以此獲得優越感。需要本身並不會對個人產生激勵作用，真正起到激勵作用的，是對滿足需要的期望，而期望的強烈程度，也就決定了個人受到激勵的程度。這就是我們所說的成就激勵。
在通常情況下，人們開展某項工作，在取得成果之後，都會對成果中的個人貢獻做一個估量，估量出的貢獻數值大小不同，人們從中得到的貢獻滿足感也有所不同。貢獻數值所占比重越大，人們的成就感也就越強烈，從中獲得的滿足程度也就越大。在工作中，影響到這種個人貢獻份額的因素主要有工作團隊的規模、個人在團隊中所處的地位以及工作中的自主權大小等等。
團隊規模大小指的是該團隊中工作成員的多少。一般來說，成員越多，個人的貢獻體驗也就越小；反之，團隊規模越小，個人的貢獻體驗就越大，成就感就越強烈。從心理上來說，個人獨立完成任務會比團隊協作完成任務獲得更大的成就感。
個人在團隊中所處的地位也直接決定了獲得成就感的大小。當企業經營獲得成功時，獲得最大成就感的，自然是公司老板，他所體驗到的這種成就感，是下屬普通員工無法感受的。同樣，當一個小組完成一項課題研究之後，作為管理者的小組長能體驗到比別的普通組員更大的成就感。
此外，工作中員工自主權的大小也直接影響了激勵的效果。如果在一項工作中，領導幹預過多，那麼即使最終取得成功，員工也不會多麼喜悅，因為他們知道，在這件事情上，自己隻是聽從領導發號施令去執行，並沒有融入自己的思想、觀點和意誌；反之，如果領導給予員工足夠大的權力，讓員工自主行事，就能激發出他們更大的動力，在滿足其內心期盼獲得成就感的同時，也能為企業創造更多成績。
在了解員工對成就感不同的體驗和其影響因素之後，領導可以適當地對員工進行成就激勵，以激發他們的工作熱情。根據以往的經驗，我來分享一下自己對員工實施成就激勵的策略。
1. 描繪未來願景，激發員工對成就的渴望我曾在一本雜誌上看到過這樣一個故事：有三個工人在建築工地上幹活，一個人路過，問他們在幹什麼。
第一個工人正在埋頭苦幹，聲音低沉地回答：“砌磚。”
第二個工人抬起頭，看了看問他們話的人，說：“賺錢。”
第三個工人看著眼前依然還是一片空曠的工地，麵帶微笑地說：“我想，我正在建造一座這個城市最美麗的建築！”
多年後，第一個工人成了工地上砌磚手藝嫻熟的老師傅，第二個工
人成了工地上的包工頭，第三個工人成了一名設計師。
這三個工人曾經站在相同的起點，但他們對自己工作的看法和對未來的願景，卻決定了若幹年後他們截然不同的人生狀態。我們這裏所說的願景，所謂“願”，就是願望，“景”，就是景象，因此，願景可以理解為一個人對自己未來情況的一種期待。
管理大師彼得·德魯克曾經說過這樣一句話：“預見未來的最好方式，就是在大腦裏先創造一個未來。”德魯克所說的，在腦海裏創建的未來，實際上也就是願景。當一個人對自己的未來有期待時，這種期待就會成為一種動力，激勵他朝著那個美好的願景一步步靠近，這也就是成就激勵所具有的強大力量。
因此，當你想讓你的員工做得更好，成為更加優秀的人時，不妨引導他，為他描繪一幅美好的藍圖、充滿希望的願景，當這些美好的憧憬根植於他的腦海中時，不需要你再一遍遍提醒他，他也會自動自發地朝著目標努力。