以大家要想賺錢，應該離雷鋒對手越遠越好，培養手下雷鋒越多越好，客戶越舍得花錢越好“謝正拿著麥克風走到講台下。
滿堂老總哄堂大笑。
“大家還要記住一個數字就是10%，它是最關鍵的價格差距比。超過這個比例，價格的魔力呈級數倍增，所以如果打價格戰的同時又要保護自己的利潤，價格比競爭對手低10%是投入最小，回報最大的做法。”
在《隻有偏執狂才能生存》的書中，INTEL總裁格魯夫寫到，當年還是個小小的INTEL，在內存市場碰到了日本公司的集體打壓。他拿到了手下交上來的日本內存企業戰略報告，上麵清楚的寫到，銷售不需要總部審批，可以直接比INTEL的內存低10%報價，你低敵人更低。
格魯夫看著一屋子滿滿的庫存，不禁仰天長歎――OnlytheParanoidSurvive（隻有偏執狂才能生存），因為INTEL已經錯過了內存市場發展的最佳時機，最後他不得不退出內存市場，成就了他“虛度光陰”的三年。
“理論學完了，下麵我們講講實戰。”謝正又回到講台上。
——
正文 暴利的礦泉水(2)
“根據統計分析，在老客戶上投入一塊錢的回報率是新客戶的十倍，所以我們要留住老客戶。”
每當講到價格策略這裏，如果看見有人沒理解，他就直截了當的告訴代理們：”中國話就叫殺熟。”大家馬上心領神會。
“修理您的寶馬，買個新的備件貴，還是買個新車，按照比例分拆開核算貴？”
“肯定是買備件貴。”被4S點痛宰的經曆,誰都不難回答這個問題。
“中國人的觀念，老客戶，不是應該便宜點麼？這就是老外的殺熟。中國人的企業要麼就是殺的不夠熟、要麼就是殺的不夠狠。”
“對，對。寶馬的一個觀後鏡就要四千多塊，你說值麼！”大家紛紛討論自己被名牌宰的經曆。
“按照此種分析，兩台價格差距非常大的汽車上，目標客戶的消費容忍度不一樣，可是備件通用，怎麼才能利潤最大化？”謝正繼續和大家衍生的分析。
“把備件稍作修改，使其互相不兼容。”有人大聲喊了出來。
“對，這就是利用相對壟斷度，區分客戶群，來提高利潤。誰舉個例子？”
“你們MBI，同樣的硬盤，高低端模具不一樣，價格差十倍。”
“那如果你是競爭對手，是否可以打擊這個利潤點？”謝正笑笑不予置評。
用戶購買了產品後，利用依賴性產生的相對壟斷，增加其消費頻率和消費金額，是投入最少、回報最大的生意，這點在外企的營銷裏，深入整個體係。
例如：普惠的打印機墨盒和硒鼓到期自動報廢，用戶更換備件時對價格沒有決定權，隻能高額購買，導致賠錢賣主機的普惠打印機部利潤反而最高。
競爭對手怎麼辦？
MBI曾經力推兼容普惠的硒鼓和墨盒，打擊它的高利潤點――備件。主機賠錢，備件再不賺錢，這個生意就很危險了。
市場上也有很多反麵的例子。
例如：2008年，天盛集團雖然壟斷了英超聯賽在國內的電視直播市場，但是定價突破了球迷對於直播的最高消費忍受度，結果大家都轉向錄播了，無人購買。
同樣，了了2008年年中，阿裏巴巴的客戶集體退網，甚至在阿裏巴巴門口自殺，都是因為相對壟斷度的問題。和老美接了軌，實現了電子商務，大家發現錢反而更難賺了，他們把這一切怪罪在阿裏巴巴身上。馬雲的阿裏巴巴因為縮小了企業間的相對壟斷度（物理距離和信息不對稱度），所以產品價格以最低為參考標準。沒有價格聯盟的廠家，一家賠錢出貨，導致整個市場崩盤。