第9章重要的事情往往簡單
此時，麵對美軍的全麵後撤，本間錯誤地認為這是美軍的全麵潰敗，揮兵直逼馬尼拉，而忽視了運用空中優勢摧毀馬尼拉市北麵兩處重要的橋梁。這兩座橋梁坐落在涉隆比特河上，是向巴丹撤軍的咽喉要道，隻要日軍在橋上扔兩顆炸彈，就可將所有後撤部隊的道路切斷。就像歐洲戰場上站在敦刻爾克的德國人沒有對正在撤退的英、法軍隊發起致命的最後一擊一樣，日本人沒有使用巨大的空中優勢來加強進攻，沒有襲擊在唯一的兩座公路橋上互相擁擠的車輛和士兵，也沒有摧毀那座橋梁。到新年的第一周為止，麥克阿瑟一共從呂宋島撤出了8萬美菲聯軍以及2.6萬名菲律賓難民。開始在橫貫巴丹島沼澤地和納蒂布山的兩座火山峰的阿布凱防線上，挖壕固守了。這一下，麥克阿瑟有了可供調遣的1.5萬美軍部隊和大約6萬菲律賓部隊，麥克阿瑟計劃他可以在半年內或更長的時間裏，阻止日本人的進攻。在這場戰役中，美國人顯然是輸了的“贏家”。保存主力，留待日後再戰是非常英明的決定，麥克阿瑟也率領他的部下做到了；反觀日軍，卻不懂打擊敵人的有生力量這一最基本也最重要的戰場準則，隻知占領那些毫無意義的地方，卻放走了大量的美軍，為日後日軍的失敗打下了“堅實的基礎”。日後美軍的反攻正是由這批撤退的士兵擔任的主力。麵對一個難纏的問題，治標不如治本是最基本的解決辦法。如同一個被打亂的繩結，要想理順它，就必須找到繩結的頭。亞曆山大雖然用利劍砍開了著名的附有魔咒的繩結，但不可否認的是，他也沒有得到相應的力量。所以說，在這個問題上，亞曆山大並不是一個贏家，因為他沒有找到根本的解決辦法。有些人顯然習慣了頭痛醫頭、腳痛醫腳的處理方法，這樣的方法也許在短時間內會收到一定的效果，但要想使問題徹底解決，還是要改變思維，從根本做起的好。比如改革，必須改到實質中去，像通用公司的前任CEO韋爾奇說的“要像潛水艇一樣深深地潛入水底，才能看到絢麗的景色”那樣，才能收到應有的效果。人事問題往往是企業改革的首要問題。許多企業總是為過多的冗員頭痛，究其主要原因就在於設置了過多的部門。
一位企業的市場部主管說：我們聘用一名企劃主管，然後他再雇用兩名副主管以及一名企劃專員，然後每個人再成立一個屬於自己的部門，於是公司的人數越來越多，好像規模也越來越大，其實完全不是那麼回事。參加業務會議的人不斷增加。本來是要解決部門是否購買打印機的小問題，然而當16人或18人聚在一起開會以後，結論卻是添置了一整套辦公設備，從打印機到複印機，隨之而來的就是成立打印部，再招收3~5人……”把真正目的僅僅放在治標上，問題當然無法解決，相反，還會產生新的一堆問題。另外一個公司財務部門的資深副董事長丹尼斯·當漢記得，他曾下令將一台電腦關閉，因為它每天會沒來由地打出一堆又一堆的文件，已經生產了一堆高達3.7米的無用文件。這些文件包括了上千項商品的銷售記錄，巨細無遺，連一分錢都不放過。主管們覺得有責任要看這些報告，並加以分析，然後彼此討論，反而沒有時間去研究大目標。於是，當這台電腦關閉以後，一切問題都解決了，主管們也有時間研究大方向了，公司相應地也節省了一部分費用。
問題之所以存在，往往是因為沒有找到解決的根本辦法，一旦找到了，問題也就不再是問題了。
《美軍作戰守則》：要一起用才能生效的裝備往往不會一起運來。這個法則運用在生活中就是更簡單的一句話：複雜和麻煩住一起。在第二次世界大戰中的西西裏島登陸戰役開始前，按照慣例要先製訂計劃，於是這個任務交給了英國和美國的參謀人員。其實早在1941年英軍就認真研究能不能進攻西西裏，結論是不能。然後，1942年11月，英國的參謀長委員會提出了一個進攻西西裏的概要計劃。該計劃可以叫做“港口—機場計劃”，計劃中由美軍奪取巴勒莫，由蒙哥馬利奪取錫拉庫薩，並且強調空中優勢是必不可少的條件。因此，除了使用盟國的機場提供大量航空兵外，還準備奪取島上的幾個主要機場。這意味著英國的3個師將分別沿著160公裏海岸線登陸，而美軍則在英軍西麵96公裏遠的地方登陸。然後，在進攻開始後兩天，由美軍在島的西北麵實施二次登陸以奪取巴勒莫，由英軍在225公裏以外的卡塔尼亞實施二次登陸。作為戰役的一個組成部分，英國和美國的空降部隊將在不同的機場空降。可以看出，這個計劃用兵過於分散。指揮這次作戰的總司令亞曆山大將軍曾建議對此計劃作兩點必要的改動：除非十分必要，不要分散使用各師；用傘兵奪取海灘而不是奪取機場。
因為英國和美國的參謀人員離實際戰場太遠，所製訂出來的計劃往往背離實際，不但計劃本身冗長，而且過於複雜，看起來往往很華麗，但執行起來會引出來更多的麻煩而不是像他們想象的獲得勝利，就像一些奢侈品一樣，看起來很美卻沒有多大的實用價值。於是，蒙哥馬利就動手來製定計劃了。從這時起到計劃製定出來和最後被接受為止，連續進行了許多次曲折複雜的辯論。蒙哥馬利始終認為，西西裏戰役的關鍵問題是適當地集中兵力，成功地奪取包括卡塔尼亞、錫拉庫薩和奧古斯塔等港口在內的西西裏島的東南角。但同時他也認為，如果放棄奪取其他港口和機場，也是錯誤的。事後證明，蒙哥馬利是正確的，前麵關於計劃的多次辯論都是在浪費時間，因為蒙哥馬利抓住了問題的實質。然而負責空軍的特德將軍拒絕了蒙哥馬利的計劃，理由是，按這個計劃不能奪取大量機場，並且不能保證獲得空中優勢。而海軍負責人坎寧安將軍則認為，這個計劃不能保護靠近海岸的船隻免遭空襲。但亞曆山大認為，從陸軍的觀點來看，這個計劃的基本概念是正確的。於是，艾森豪威爾行使他的權力了，他於5月2日召開了一次最高級會議。在會議上蒙哥馬利提出了一個全新的計劃。根據這個計劃，美國人要放棄在戰役初期奪取巴勒莫的主張，改為在南部的傑拉一帶海岸登陸。而英軍的第8集團軍則仍在他原來建議的地方登陸。也許這是進攻西西裏的最好計劃。蒙哥馬利拒絕做出任何讓步，結果，他的計劃成為最後被采納的進攻西西裏的計劃。
在製訂實際作戰計劃時，蒙哥馬利抓住問題的本質，並且拒絕複雜冗長的不切合實際的計劃，很顯然，他是最後的贏家。複雜是產生問題的根本原因。簡單的形態雖然看來很平淡、不顯眼，但卻是最自然、最理想、最好的形態。在結構上，崇尚簡單；在內容上，倡導純真；在形式上，追求自然；在精神上，瀟灑超越。簡單的就是美的，多餘就會破壞美。比如一個人的手突然多出一個指頭，看上去就很別扭。人們總是把管理看成是一個深不可測、妙不可言的東西，而通用電氣前總裁傑克·韋爾奇卻認為，管理是最簡單的事情。他說，人們總是容易高估商業運行的複雜程度，要知道經商並不是研究火箭技術，它是世界上較為簡單的職業之一。正是因為人們總把管理看得很複雜，在管理過程中才會覺得很困難，很難取得好的管理效果。如果人們停止把管理搞複雜，回歸管理的本質，進行簡單管理，往往會取得更好的結果。近年來隨著市場對企業速度、效率要求的逐漸提高，簡單管理已經成為一種潮流和趨勢，隻有實行簡單管理的企業才有資格參與市場競爭，才有可能獲勝。所謂簡單管理，是一種力求使複雜管理變得簡約、集約和高效的管理思想和管理模式，它倡導化繁為簡、以簡馭繁的管理理念和方法，要求凡事找規律，去偽存真，去粗取精，由此及彼，由表及裏，在真正掌握問題本質的基礎上，以效率和效果為出發點，既最大限度減少資源的浪費，又努力讓組織、管理者和員工的各項工作更容易、更清晰、更有條理和更有效率，最終以最簡潔、最直接、最有效的方式解決問題。力求簡單是最好的解決問題的方式，把事情搞複雜，很多事情都會難以解決。有一個小和尚，被師兄出的一個問題難住了：把一個雞蛋立在桌子上。圓圓滑滑的雞蛋如何才能立住呢？簡直不可能嘛！正在小和尚苦惱萬分的時候，師父進來了。弄清事情的原委之後，老師父笑了，他對弟子說：
“這還不簡單？看，這不就立住了？”
說完，老和尚把雞蛋的一頭輕輕地磕破，雞蛋果然立住了。解決問題，肯定會有很多方法，但總有一個方法最簡單、最實用，簡單管理就是要人們提出這個方法，從而實現高效率和快速度。傑克·韋爾奇認為，越是簡單的管理，越能實現高效率，越能體現領導智慧。高效率對於企業而言是非常重要的，保持企業運轉的高效率也是每一個領導者的重要責任。對於一個小企業來說，實現高效率似乎不是很難的事情，但是對於大企業來說，複雜的人際關係、繁冗的機構，很難實現快速高效。
如何讓大企業也和小企業一樣身輕如燕呢？最好的辦法就是讓大企業“瘦身”——擺脫複雜的管理程序，實現簡單化的管理。簡單化的具體作法有以下幾種：
（1）簡化工作程序
大多數企業有著太多太多複雜的製度、程序和做事情的方式。鑒別出其中最浪費時間的，與同事們協力鏟除它們，或簡化它們，以提高效率。
（2）讓會議更簡單
管理者會見手下的業務領導時，首先要明確不要搞具體到每一分鍾的複雜的議事日程。相反，應鼓勵他們簡單地陳述—下他們最近幾個月裏所得到的最好的構想。
（3）拋棄複雜化的備忘錄和信函
真正的管理者不會喜歡複雜的備忘錄，而喜歡那些手寫的簡單的便條，這會使管理者覺得，交流應當充滿創意而又簡單明了，不要複雜化及使用那些難懂的行業術語。國外一些大的企業，如GE（通用）、IBM等就把削減多餘的管理層級，去除官僚主義和文山會海的“大企業”習氣作為管理的重要原則，力求使一切變得簡單。國內一些企業，如海爾就在企業內部實施了旨在去除複雜，提高效率的“DNA”計劃，大大簡化了企業內部複雜的管理程序，提高了企業的效率。而有的企業，在管理上卻力求“複雜多樣”，除了繁瑣的機製外，還有大大小小的會議，領導在決策時也優柔寡斷。在這些企業中大量的時間被浪費掉，效率極其低下，這樣的企業怎麼能在激烈的競爭中勝出呢？
把事情弄複雜很簡單，把事情弄簡單很複雜。要想把一件複雜的事情做得簡單而有效，確實不是件容易的事情，因為這可能會涉及到思想上的改變。
隻有在思想深處真正地崇尚簡單，在處理問題時直奔主題，才能實現真正的簡單管理。當你把幾頁紙的文件變成一頁紙，把一頁紙變成幾句話，把複雜的管理工作簡單化，把層層機構簡約化，那麼你辦一件事、完成一個任務所用的時間就會少許多，效率自然也就提高了。
管理的最高境界就是越簡單越好。如果說四兩撥千斤是中國功夫的精髓，那麼化繁為簡就是管理實踐的最高境界。
成事之道常體現在一個人是否“專心致誌”上，為什麼這樣講呢？因為一個人的精力是有限的，把精力分散在好幾件事情上，不是明智的選擇，而是不切實際的考慮。在這裏，我們提出“一件事原則”，即專心地做好一件事，就能有所收益，能突破人生困境。這樣做的好處是不致於因為一下想做太多的事，反而一件事都做不好，結果兩手空空。第二次世界大戰中，諾曼底登陸是盟軍最重要的一個大戰役。在此戰役中，最忙和最閑的人都是盟軍總司令艾森豪威爾。對於他來說，隻要下達一個命令即可，其他的事全部交給他的參謀去做就可以了。可喜的是，艾森豪威爾這個命令下了，並且下得正是時候。在戰役開始後的幾天裏，盟軍就有近10個師的部隊登陸成功，57，500名美軍和75，215名英軍及加拿大軍隊的官兵，先後踏上法國的土地諾曼底，並占領了數個8至10公裏寬的登陸場，盡管這些登陸場相互間尚未建立起聯係，但為後續部隊登陸創造了條件。盟軍的登陸部隊前進了1.6公裏至2.4公裏。
至7日，在諾曼底灘頭，盟軍從天而降的空降兵和從海上突擊的登陸兵加在一起，已經有17.6萬人，各種車輛2萬輛。盟軍以傷亡和失蹤8，000人的代價，打破了德軍苦心設置的“大西洋壁壘”，粉碎了德軍的反撲。1944年6月7日，早飯過後，艾森豪威爾登上英國“阿波羅”號布雷艦去視察灘頭陣地。“阿波羅”號緊靠奧馬哈灘頭下了錨。布雷德利到艦上彙報戰場情況。他告訴艾森豪威爾說，目前部隊從灘頭陣地向內陸推進的情況良好，但是還有使人擔心的地方。德軍在頑強抵抗，幸虧他們難以對戰鬥進行增援，因為橋梁和鐵路運轉中心都被炸毀。法國抵抗運動的貢獻遠遠超出艾森豪威爾寄予的期望。盡管空軍並沒有有效地壓製海岸炮台，但是海軍的炮火支援開始不斷地發揮越來越大的作用。事實證明，艾森豪威爾在6月5日上午作出的發動“海王星”行動的決定是非常關鍵的。如果他在6月6日決定把進攻推遲到6月19日，盟軍將遇到20年不遇的最惡劣的天氣。就連艾森豪威爾回想起來也感到有些後怕，他在回憶錄中寫道：如果那幾天的天氣都不好，可以預料，後果將是可怕的。秘密被泄露，突擊部隊被迫撤回……複雜的行動計劃將作廢，部隊士氣將下降。至少再等14天或28天，這時200多萬人將陷入無能為力的困境之中。這實在太可怕了。”艾森豪威爾在天氣上的賭博贏得了勝利，盡管他在給好友斯塔格的信中寫道：謝謝。感謝戰爭之神，我們在該出發時出發了！”但不可否認的是，沒有當時的決斷，也不會有今天的成果。