第六章讓激情跑起來
一、激情，激情，還是激情
激情可以讓你把自己的才能淋漓發揮，但很多人往往隻有一瞬間的激情，所以他們很容易就和成功擦肩而過，而將激情植根於生命的人，才能真正獲得成功。
——比爾·蓋茨
激情可以讓你把自己的才能淋漓發揮，但很多人往往隻有一瞬間的激情，所以他們很容易就和成功擦肩而過，而將激情植根於生命的人，才能真正獲得成功，才不會被小小的挫折所擊敗，才能夠成為將夢想和信念堅持到底的英雄。90%的人激情需要被調動，激情的迸發需要周圍環境的影響，要善於給自我暗示，創造一個充滿激情的氛圍，時時體現自我價值，並且要以積極的態度麵對一切，美好的世界將有助於你迸發出更大的激情。久而久之，激情就會植根於你的生命中，成為生命中不可分割的一部分。
1.激情製造一切
激情是管理最好的導師，它讓新員工對自己的職業充滿了向往，而由於激情所產生的動力又推動著員工不斷地尋求新的突破。也就是說激情是前進的向導，而對員工自己職業的熱愛則是推動員工們在學習和執行任務中不斷前進的動力。調動員工的激情就是公司培訓中的核心內容。
鬆下公司的人力資源部經理總是這樣教導員工：不管處境有多麼糟糕，也要始終熱愛自己的職業。以這樣一種積極的態度工作，將取得意想不到的良好效果。
因此，鬆下公司員工們總是能有一種很好的心態，如果他們因為環境所迫，而不得不做些乏味的事情，那麼他們也要設法使它們變得充滿樂趣。
在鬆下公司，新員工經常被安排去清理宿舍樓裏的垃圾，他們不但沒有抱怨，也沒有反對說不是自己的責任範圍，反而很高興，因為他們認為，這是換一種方法的訓練，比如，可以鍛煉自己的忍耐力、臂力和全身的的協調能力。這是在平常的訓練中所沒有的。
在許多公司中也同樣如此，工作可以讓新員工從中獲得經驗、知識和信心。他的工作熱情越高，決心越大，工作效率也就越高。當新員工充滿熱情地工作時，工作就會充滿樂趣，他再也不會把上班當成一件苦差事了，而別人也願意聘用他來做喜歡的事情。
鬆下公司員工都知道，活著就是為了使自己獲得更多的快樂！因此，他們把每天的訓練都看作是在娛樂，是一件愜意的事情！
從鬆下公司工作過的員工無論在哪個行業工作，總是能夠令人滿意。他們不像有些公司的員工那樣：在公司裏工作，畢業於高等院校，受過專業訓練，每天穿行在公司裏，工作體麵，而且有一份不錯的薪水，但他們並不快樂，甚至是孤獨的，他們不願與其他員工交流，事實上，他們並不喜歡上班，工作也僅僅是為了生存，他們常常因此而憂心忡忡，而且健康狀況也十分糟糕。而鬆下公司員工從一開始就知道應該把工作當成樂趣。他們認為無論在什麼地方總能夠體現自身的價值。
在很多公司中，員工承擔著巨大的有形或者無形的壓力。同事之間的競爭、工作方麵的要求，以及一些日常生活瑣事，無時無刻不在禁錮著他們的心靈。於是在種種的壓力、種種的禁錮之後，無精打采、垂頭喪氣和漠不關心扼殺了他們心中美好的對事業的追求和熱忱。從熱愛工作到應付工作再到逃避工作，他們的職業生涯遭到了毀滅性的打擊。
如果員工們遇到壓力就跑掉，遇到困難就退縮的話，那麼鬆下公司就不會有這麼久遠的曆史，更不會有這麼好的口碑。鬆下公司的訓練是高強度的，競爭和淘汰甚至算得上是殘酷的。
1997年意大利代表團訪問鬆下公司的時候，他們在鬆下公司裏遇到幾位在林陰道上散步的員工，便問他們：“現在是下午一點，為什麼不到鬆下公司外去走走，他們諾諾連聲地說：“誰能出得去呀，員工每個月隻能外出一次！”當代表團成員羨慕他們能夠在鬆下公司這樣的公司工作時，其中一個員工做出耶穌受難的怪模樣，咧著嘴開玩笑說：“哎喲喲，在此工作，簡直是上帝對我們的懲罰！”
可見，沒有人能夠隨隨變變成功，正是由於這種近乎苛刻的紀律要求和大浪淘沙般的篩選，百年老店的鬆下公司才能長盛不衰，才能成為將軍的搖籃。
職業培訓師摩爾代在其著作《職場靈魂》一書中這樣說：“如果一個人覺得工作壓力愈來愈大，工作對他而言隻有緊張、毫無快樂可言時，那就說明他有些地方不合拍了。要想從根本上解決這個問題，他必須從心理上調整自己，否則換一萬次工作也是枉然。”
事實上，如果一個人能以精益求精的態度、火熱的激情，充分發揮自己的特長來工作，那他做什麼都不會覺得辛苦；如果一個人鄙視、厭惡自己的工作，那他一定會失敗。
約翰·錢伯斯說：“思科員工都把真摯、樂觀的精神和不屈不撓的毅力當作走向成功的磁石。因此，無論將來他們所從事的是什麼職業，都會用全部的熱忱去努力。”
在很多公司中也是如此，員工的抱怨其實隻是他借口逃避責任的理由，這不僅說明他對自己不負責任，更說明他是一個對社會也不負責任的員工。因為隻有對自己能夠負起責任來的人，才能夠對社會負責任。
“滿足生存需要不應該成為工作的惟一目的，工作更應該成為實現人生價值的途徑。”“我現在之所以能夠享受工作，主要得益於我在西點軍校學到的——要對所從事的職業充滿信心和興趣。”亨利？福特說。
無所事事的人生將是悲哀的人生，在公司中，要想成為一個優秀的員工，你必須把工作當成一件快樂的事，並且，還應該樂此不疲地把這份愉悅傳遞給別人，使其他員工願意與你交往和合作。這樣，你的人生也將因為你所從事熱愛的工作而得到升華。
讓我們把工作當成人生最有意義的事吧！把與同事共處看成是一種緣分，把與顧客、合作夥伴會麵當成樂趣吧！
2.可以不是天才，但不能沒有激情
你可以不是天才，但是要有激情。當你擁有一股巨大的激情，而且工作重點非常明確的時候，你就可以變成專家了。你不斷地工作，因為你有激情、因為你找到了朋友。你一旦有了工作重點，你就有了更深刻的了解，事情就變得很容易了。”
在奔馳公司銷售部員工的手記中我們可以看到這樣一段話：“如果說，三年前的奔馳是從尼羅河上悄悄滾落下來的奔向大海的一滴水，那麼未來的日子，滿懷夢想的我們終將彙集成明天的奔騰不息，我們也必將走向未來的浩浩蕩蕩”。
2002年，奔馳公司在列國爭雄的轎車市場中風生水起，創造了產銷成倍增長的出色業績，成為當年8-12月份歐洲2000CC以上中高檔轎車銷量冠軍，全年銷售奔馳汽車數十萬輛，實現零庫存，再次刷新了奔馳汽車發展史上的新記錄。
奔馳之所以能有如此驕人的業績，不可否認是有一批專攻銷售的人員積極行動的結果。如果用兩條腿走路打比方，生產的那條腿邁出去以後，經銷的這條腿必須緊跟著邁出去，否則還是原地不動。
正如奔馳銷售部經理傑克·丹尼爾在2002年奔馳表彰會上發言時所雲：“我們來自世界各地，集合成了一個開放的、多元化的、兼容並蓄的團隊。我們崇尚造鍾而非報時，我們的每一次進步，都在書寫著奔馳的曆史。”
奔馳的成功正是因為有了這樣一個活力四射、充滿夢想的團隊，一群充滿理想與朝氣的年輕人。
這些充滿理想與激情的年輕人走進了奔馳，合成了這個開放的、多元化的的團隊。平均年齡為33歲的銷售部，相對業內同行而言，是一支年輕的、充滿夢想的隊伍。銷售部的工作責任大、壓力大，工作節奏非常緊張，於是閑暇之餘，銷售部的員工們組織了自己的“陽光足球隊”，還有聲勢浩大的啦啦隊，乒乓球隊、羽毛球隊以及網球隊。無論工作還是生活，身處其中，他們給人的感覺總是新鮮的、熱情的、自信而又無處不在的洋溢著勃勃生機。
汽車商戰變化多端，奔馳做為一個年輕的企業在這場硝煙彌漫的汽車大戰中也麵臨著成敗的挑戰。
汽車工業的發展並不是說一部汽車的各個部件都同時發展，不妨把汽車分為三大塊，發動機、其他以及外觀部分。而外觀部分的發展應該是最快的，它可以根據人們不同的需要和時代的不同不斷的變化，而外觀的新穎往往是決定人們是否買車的重要條件，這樣一來如何迎合市場的這種需要成為奔馳銷售人員麵對的一個重要課題。
在銷售部辦公室的牆壁上寫著大大的幾個字——創新是一個奔馳進步的靈魂。這幾個字同時也是銷售部這個團隊靈魂的最好見證。在創新中，他們力求尋找一種差異化，產品的差異化，管理的差異化，理念的差異化，體製的差異化，在這種差異化中獨處蹊徑，走出了一條奔馳大道，上演了一幕幕精彩的奔馳演義。奔馳公司用夢想譜寫了激情的神話，小苗一旦破土而出就選擇了永遠成長的姿態。2002年，奔馳公司在列國爭雄的轎車市場中風生水起，刷新了奔馳汽車發展史上的新記錄。
在奔馳人逐夢的征程上，每天，他們都飽含激情，每天，他們都激昂奮進，於是在奔馳這條大道上出現了一個又一個神奇的超越。三番春風、三番秋月，他們踏著烽煙一路走來，以積極創新、誠信務實的作風，一步一個腳印地實現著他們的夢想。
3.讓激情真正保鮮
管理盡管有著自己的理論樓閣，但它同時又是一種實踐活動，一門藝術。當生生不息的管理活動與多姿多彩的管理藝術相結合的時候，管理就成為了生活。生活需要激情演繹，同樣管理也需要激情。因為激情可以將人們藏於內心的熱望轉化為動力，不斷激發人們前行。所以，我們又將激情稱之為“點燃理想的火種”，其推動作用巨大，讓管理者不得不另眼相看。自然，關注它，重視它，研究它，便成為當代管理的新趨勢。
當然，沒有任何組織能夠超越“以人為本”的觀念而取得巨大成功；如果一個人的財富不能產生思想，他最終還是一個乞丐；對於沒有思想的人來說，他的財富越多，他就越危險；財富必須是思想的有效轉換，又同時為思想所支配。應該說，思，想是轉換財富的源泉。故此，民營企業要發展，必須加強思想政治工作，隻有正確的思想才能激發創業熱情，才能統領財富。
《華盛頓郵報》采訪比爾·蓋茨時問：“今年有不少IT企業度過20歲生日，他們都在強化內部管理，在你看來，怎麼保持內部員工的衝勁？”
比爾·蓋茨強調說：“以前20年的努力，使我們爬到了一個高原。從一開始到2001年，這個市場都成長得很快，從2001年開始就開始發展平緩。以前比較強調速度，現在比較強調流程。但強調流程會不會影響員工的激情？這是我們很擔心的事。比如已經在這個職位做了很多年，我似乎應該沒什麼熱情和激情了，對我來說，我的激情來源於我必須要麵對層出不窮的挑戰。對於員工，我們會在內部考慮進行重新安排，比如每個人負責範圍的重新分配，對他們進行一些新的調整，同時，我們強調對員工的培訓，考慮怎樣讓企業變成一個學習型組織。‘苟日新，日日新，又日新’，這是我們采用的方法。”
實踐證明，人可能不太容易保持一貫的激情吧？有什麼機製保持員工的工作激情呢？
比爾·蓋茨認為，我們當然是希望大家都能夠做到最好，但如果自己不願意進步，不能保持激情，我們怎麼能期望他有為客戶服務的良好狀態呢？待得越長的員工越要想辦法調動他的積極性，使他願意去付出更多的努力。
我們公司有從上至下的末位淘汰製，每一季度都有。是換崗還是走人看具體情況。新人與舊人的區別就是，新人可能對新崗位有好奇心，有願意做好的願望，而舊人可能麵對同樣的問題敏感度不高了，或者是因為其他原因不願意去付出更多，這就是換崗的意義之一。對於那些做得不好的人，我們的原則是一定要給他換崗位，如果一個人在某個崗位上有了相當多的經驗，把他換走對公司也會有一定的影響，雖然要慎重，但是從個人發展的角度看，我們要幫助員工成長，要幫助他們達到一個新的裏程碑。
《華爾街日報》的記者問比爾·蓋茨：我理解你是指公司需要新的飛躍，但是這個飛躍是應該你來製定目標還是需要員工幫你共同製定？
比爾·蓋茨說：這涉及到給員工一個明確目標的問題，這個問題非常重要。如果描述不清楚，員工就不會知道該怎麼努力，怎麼提高。比如你要讓員工知道，當我要告訴你說我要提升你的層次時，我要你提升的是你對你客戶服務的層次，我要提升的是你跟合作夥伴或合作夥伴對客戶的服務程度，關於這個事情有多少是我希望你達到的結果，還有哪些事情成功以前沒有注意的，現在你要多注意了等等。也就是說，無論是現有工作還是希望提升的工作，我們都有非常詳細的描述、目標和考核標準。
二、用信任點燃激情
百事可樂公司的總裁克雷格·魏哲亞說：“人們會容忍誠實的錯誤，然而一旦你失去他們的信任，那麼就是想竭力彌補都非常困難。所以你務必要把別人對你的信任當作最寶貴的資產。你可能瞞得過領導者，但絕瞞不過你的同事或屬下。”
1.激情源於信任
有人不理解這種幹活的激情是從哪裏來的，也有人說，孫宏斌自己過著國際化的生活，員工卻要犧牲家庭生活、個人休息時間去工作，為老板賣命。
第一個問題好回答：激情源於信任——通用電氣的授權在《財富》500強公司中也是罕見的，自然其員工的個人發揮空間、調動資源的權力就是別的公司很難提供的。雖然也出現過極個別濫用這種信任的員工，但傑克·韋爾奇淡淡地說，這是建立信任要付出的代價。
第二個問題有點尖銳。但傑克·韋爾回答得卻很有說服力。“通用的員工的確付出了很多，但收獲最大的其實還是自己。印第安納波利斯有句話，叫年輕人出力長力。俗話說，能閑死，累不死。通用電氣用三年走完別人十年的路，自然要付出別人三倍以上的精力和代價，個人也是如此。對於通用的員工來說，每個人都是可以自由選擇的，他也可以不做這樣的人，不過這樣的生活，但絕大多數人是留下來了。早年我看過一本書，叫《藍血十傑》，其中提到底特律汽車城的那些高管們，一個比一個忙，但他們的老婆都死得早——因為閑的。而工作本身是有樂趣的。”
傑克·韋爾奇的管理思想還是很尊重員工的，發掘傑克·韋爾奇的前總裁斯通也是如此。
通用電器公司在基層員工管理上非常注重情感管理，前總裁斯通非常善於利用小事情來感動員工。1980年1月，在美國舊金山一家醫院裏的一間隔離病房外麵，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鍾的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章製度毫不退讓。
這位護士真是“有眼不識泰山”，她怎麼也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位被世界電氣業權威雜誌——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，並非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。
哈桑後來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種基層情感管理方式，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上。
2.激情不隻是在嘴上喊
激情不是在嘴上喊的，它需要一個機製來支持它。達到激情有兩個重要因素：一是有一個人在領導著這個激情，他一定是那種頗具感染力的人，比如，塔拉哈西州醫藥科技股份有限公司經理約翰·凱特就可稱為這個團隊的啦啦隊長，激情的推動者，在這個團隊裏是一個不顯山露水的人，他不太引人注目，但如果你將目光停留在他的麵部，你很快會發現這個年輕人眼睛放光，充盈著笑，身上有一種掩飾不住的激情；另外還要營造一個調動激情的環境，這個環境更多的是給予相應的機製，這個機製就是個人發展與公司發展的高度和諧統一。
約翰·凱特說：“做銷售工作的人天天都在外麵跑，我們靠什麼凝聚他們呢？怎樣調動他們的激情呢？就是給予他們充分的信任和關愛。人都是講感情的，一個好的領導要有情有義，最重要的是要學會觀察，然後去關心，解決下屬的問題，這就是所謂的人性化管理吧。”
約翰·凱特對自己要求很嚴，他說他必須以身作則。“如果我天天呆在辦公室不出去跑，那我的下屬也會效仿我，而且我必須給予他們公平的待遇，告訴他們付出的努力就有相應的回報。機會是自己給自己創造的，而不是別人給的。”他對他的下屬強調說：“同樣的錯誤不能犯兩次，犯三次我就要把你幹掉。因為市場是不等人的。”他的話堅定有力。
（1）勤奮
如果一定要用一個詞來形容約翰·凱特的話，那隻能用勤奮這個詞。約翰·凱特是負責塔拉哈西州地區的銷售工作，主要針對處方藥的銷售，麵對的客戶是醫生和專家。他手下有一支非常優秀的團隊，2003年他們獲得了全國銷售第一的好成績。去年這個團隊的人均銷售額是2170萬美元。
約翰·凱特從事銷售工作已有十三年多了，對於一個銷售人員來說，十三年的時間並不長，但王誌達卻已積累了很多銷售方麵的經驗和技巧。有人說，銷售的技巧是探尋客戶需求，聆聽客戶聲音。但約翰·凱特認為勤奮是銷售的大技巧。（我以為勤奮就是一種敬業精神和職業操守。）約翰·凱特有一套自己的管理理念，他要求每一位下屬在工作中要保持一種勤奮的情緒，他主張能者多得，提倡貧富兩級分化，製定末位淘汰製度。身為這個團隊的軸心，他給予他們充分的信任和充分的授權，讓每個人都有主人翁精神。或許這才是成功的關鍵。
約翰·凱特對每個產品都投入了極大的熱情和心血，尤其是蘇諾，幾乎傾注了他全部的心血。但是，由於塔拉哈西州地區的政策原因，這個產品突然不能做了，改成了自費藥，市場份額一下子從150萬美元降到了20萬美元。當時的他傷心透了，他說蘇諾就像他一手帶大的孩子，從出世到產品推廣，經曆了無數個不眠之夜。過去在上大學的時候他從來不做筆記，但為了他忠愛的這個職業，他開始寫工作日記，寫了很多本。他用手比劃了一下，足有二尺多厚，這其中的艱辛是不言而喻的，可是這個孩子突然沒了，真的讓他好心痛。那時他特別希望能有人幫他一把，但是這個忙誰也幫不了，所有的困難還得自己扛。聊到這段經曆時，約翰·凱特沉默了幾秒鍾，然後換了一下他一直未變的坐姿，我能感覺得到，這段經曆占據了他太多的份量。然而，他必須重新振作起來，開辟新產品銷售渠道。
（2）誠信
“做銷售和做人是一個道理，來不得半點虛假，在商場中最忌諱的就是不講誠信，對於一個銷售人員來說他的職業態度就是要真誠麵對客戶，絕不能對自己的客戶有欺詐行為。我們是在銷售我的產品，是在為客戶提供一種信息，提供一種服務，提供學術上的服務，要實實在在地把產品知識介紹給客戶，如果我們在這其中有一點點不軌行為，那我們將失去很多客戶，甚至丟掉這個市場。”約翰·凱特深有感觸地說。
有人說做銷售就是請客送禮，喝酒吃飯，但約翰·凱特認為這種做法是不會長久的，而且後患無窮，還不如踏踏實實，一步一個腳印地去做。他喜歡和正派的人打交道，做事的方式比較文氣，他從來不喜歡那種“烏煙瘴氣”的東西，因為那種做法對於一個團隊的健康成長是有害的。的確，要想在這個激烈競爭的市場中站住腳，誠信是一個公司的發展之魂。
3.激情是點燃下屬信任的基石
IDC對《財富》500強公司的核心競爭力作了一個調查，結果發現，它們都有一個共同的特點，就是他們的公司中都把激情力放在重要的位置。
讓下屬發揮激情，必須讓激情點燃你的下屬，這樣才是一個合格的領導者。因此，激情是點燃下屬信任的基石，當然，成功的領導者不得不承認，信任是成功領導下屬的根基，因為領導者領導下屬必須建立在信任的基礎之上，可以這樣斷言，領導者對下屬不信任是很難取得較好的成績和發揮高績效團隊的。事實證明，下屬會原諒你在能力方麵偶犯的錯誤，特別當他們看到你是一個不斷在求進步的領袖時，更是如此。但是如果在品格上有汙點，他們就不再信任你，在這方麵就算偶發的過錯也會帶來致命的傷害，所有成功的領袖都明白這個真理。因為，欲取得下屬的信任，領袖必須是能力、關係和品格這四種特質的典範。為此，信任是領導者成功的基礎，也是領導者成功領導下屬的前提。
克萊斯勒（Chrysler）底特律總部的士氣急劇下降，在很大程度上是因為戴姆·克萊斯勒的席約根·施倫普最近的發言。當戴姆勒·奔馳與克萊斯勒在1998年合並時，施倫普稱之為“旗鼓相當的合並”。但在2000年秋季，他承認他那是在撒謊，他說他從未認為這兩家合並的公司是一樣的。他說，如果他那時說實話的話，合並就不可能發生，他就無法把克萊斯勒變成戴姆勒的另一個經營單位。施倫普的這些話毀掉了他在克萊斯勒員工中的所有信任感。
激情的力量不容忽視，領導者在管理下屬時常會遇到種種問題要自己科學地、合理地判斷和抉擇。如果領導者信任某人，領導者就會假定他誠實可靠，也會假定他不會利用我們的信任。信任是領導的本質，因為領導者不可能領導不信任自己的人。
管理大師湯姆·彼得斯這樣總結信任與領導之間的關係：“領導者的一部分工作是與員工一起工作，發現並解決問題。但是，領導是否能獲得解決問題必須的技能和創造性思維，取決於員工對他的信賴程度。彼此之間的信任會影響領導者能否獲取技能和員工的合作。”當員工信任領導者時，他們願意服從領導者的行動——相信他們的權力和利益不會被踐踏。人們不可能去跟隨或尊敬某個他們認為不誠實或可能利用他們的人。例如，誠實一直被大多數人列為他們敬仰的領導者應具有的品質之首。誠實是領導的一個基本成分。