“讓每個員工像總經理一樣思考”是歐姆龍公司總裁皆川平先生提出的。隻有員工有一定的職能權利，才能使其感到責任在身，激發其對工作的再審視，從而提出創新思想。美國生產力研究中心在一篇報告中指出，“90%～95%的人認為，意識到自己工作傑出是非常重要的自我激勵因素。所以，管理者應該賦予員工更多的權利與責任，讓其感到價值所在，激發其衝天的幹勁。
（3）創造良好的機製鼓勵員工。
對於有激情能創新的員工，除了不惜言辭給予讚美和鼓勵外，更重要的是建立良好的機製鼓勵他們。管理者應該看到，員工的激情是企業最好的資源，不但要善於應用，更應該將其置於良好的機製當中，使其源源不斷。歐姆龍公司的改善小組就是極具特色的舉措之一。改善小組由不同部門的員工組成，他們定期坐在一起，根據從顧客方麵的獲得的信息，共同探討可以改善的方麵。另外，公司還設有“改革獎”“創新獎”，表彰創新的行為。
（4）製度管理是有限管理，激情可以將管理放大至無限
人喜歡做的事情，做多少都不會感覺累。員工的情緒是一把兩刃劍，管理者若不善於調動、激發員工的情緒、潛質，企業與員工都有可能陷入僵化停滯兩難的境地。
在新經濟時代，企業中的人的作用越來越大。製度化管理是有限管理，而企業中所謂管理盲區，則需要通過對團隊的激情管理才能得以滿足，所以激情可以將將管理放大至無限。許多高新企業提出以人為本，因為他們清楚知道有人才可能有創新。激情管理使企業“內部客戶”感到滿意，才有可能造就外部消費者滿意。
比爾·蓋茨認為，激情對科技公司是非常重要的素質，如果用兩個字總結其管理風格，那就是激情。唐先生以這樣的管理能力，在1998年2000年、2001年分別獲得公司授予的總裁傑出獎、最高榮譽獎。
今天，個人的成功源於對所鍾情事業的激情投入，企業的成功則是激情員工的激情創作。管理者需要用心管理，創造激情，使之發揮出化腐朽為神奇的效果，從而產生1+1≥2的效應。
三、激情並快樂著
“我們隻有一瞬間的激情，而傑克·韋爾奇卻永遠充滿激情。在他的兩位秘書眼中，傑克·韋爾奇是一位柔情硬漢，是一位敢於將夢想和信念堅持到底的英雄，他改變了她們對待人生和工作“越來越不敢有夢想”的態度。“這是《紐約時報》對傑克·韋爾奇工作激情的正麵闡釋。
1.激情是前提
韋爾奇認為，好的人才首先是精力旺盛的人，充滿活力，可以調動別人的激情，調動別人的積極性；好的員工還是那種在工作中不光是自己做得好，還能激勵他人做得更好的人；他們要有一些優勢，這些優勢非常明顯，很容易被判斷出來；有決策勇氣，要能決策、會決策，除了決策還要能落實決策。所有這些品質是你需要找的人所必備的品質。但是，這樣的人不容易找，不見得一下子就能找到。
韋爾奇表示，公司的高級管理層要有慧眼識英才的本領。挑選人，挑選合適的人，讓這樣的人才能夠成長起來，是公司高級領導層最重要的任務之一。
韋爾奇說，公司挑選人才，通常沒有非常理想的方法。但是通過製定政策，可能幫助公司找到正確的、適合的員工。有一點要記住，最傑出的人才就是最適合你的人才。
韋爾奇說，表麵精力旺盛的人，往往喜歡打擊別人，壓製別人，讓別人感覺工作非常壓抑，自己喜歡發號施令。一些人太聰明，決策時，他們也許說這樣也行，那樣也行，但就在他們說的時候，時局發展了，很好的機會就可能沒有了。一些人做計劃非常好，他們有理想但是從來不能落實，不能帶來具體的結果。這樣的人都不可選。
所以，公司找員工時，要有一個基本的標準框架和有一些基本的原則，應該知道要找啥樣的人，通過什麼方式來找他們。
“你作為公司的領導，能不能讓越來越多的人參與到決策中來，能不能讓越來越多的人投入進來，能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，這都是非常重要的問題。請大家一定要相信我！”
“主動和頭兒進行交流是員工必修的功課。這樣做，可以直截了當地讓頭兒知道，你在幹什麼，進展的如何，你的努力給公司帶來了什麼等等，這些關係到你的績效考核，關係到你職位的提升，要記住應主動和領導交流。請大家一定要相信我！”
韋爾奇認為，現在公司處在一個大變革的時代。在變革中，公司領導首先要了解員工是否勝任他的崗位。韋爾奇說，他在對員工的評估上花了很多精力，在對員工的培訓上，也沒少費心機。通用經常進行各種培訓，讓員工不斷進行技術更新，和公司一起成長。要做到這些，是一個巨大挑戰。如何讓員工和公司一起成長呢？韋爾奇認為，注重員工培訓是可行的方法之一。
韋爾奇說，他非常看重員工培訓。在位期間，他親自到員工培訓現場去，每月平均12到15次，每次差不多都要呆5～6小時。但他關心的不是培訓中心課程設計等瑣碎問題，他利用這5～6小時的機會去接觸集團的中層領導，並把集團高層的最新決策及時傳達給他們，看他們如何反饋，然後采取不記名調查的方式問一些對於公司非常現實的問題，而不是問他們是否喜歡食堂的飯、停車位夠不夠等問題。要問公司是不是成功，問公司是不是在身體力行，言行一致？這樣有助於把握住公司的脈搏，對公司有更多、更深刻的了解。韋爾奇說，CEO應該重視員工培訓，不要搞花架子，尤其是管理層培訓。
2.沒有激情的員工是公司的天敵
企業的激情管理，使企業具有強大的活力和動力，是企業持續健康發展的有力保證，是現代化企業的發展需要。企業需要激情管理已刻不容緩，因此，沒有激情的員工是公司的天敵。
韋爾奇認為，對每個人做評估，除了看他們的績效有沒有達到指標外，還要考察他的價值觀是否與公司的價值觀吻合。一種情況是，通過對照財務效績，達標了，行為取向、價值觀與公司的符合，公司就給升級。另一種就是效績沒達標，與公司的價值觀不相符，對員工也很惡劣，總是偷偷摸摸的，不誠實，那就請走人。上麵提到的這兩種人都很容易處理。而還有一種人，沒能達到財務指標，但他與公司的價值觀相符合，對於這些人，應給他們重新調配工作，把他們放在不同的環境給他們一些機會。最後一種人是能夠殺死一家公司的那種，這類人能夠達到績效指標，但是他們的價值觀和公司的價值觀不相吻合。現實證明，很多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質很差的經理，造成一個公司價值觀最終的崩潰。這種人是造成公司滅亡的罪魁禍首。
有激情就敢於和頭兒眼睛對眼睛交流，因為員工才感覺無悔。對話中，韋爾奇問在場的人：“有多少人曾經跟你們的頭兒坐在一起，看著對方的眼睛，坦率地評價自己的工作表現？”經過統計，現場舉手的大約有十個人。韋爾奇顯然非常不滿意這個數字，他直接下結論：好像在這裏，員工和領導坦誠的對話顯得非常不重要。
在韋爾奇看來，主動和頭兒進行交流是員工必修的功課。這樣做，可以直截了當地讓頭兒知道，你在幹什麼，進展的如何，你的努力給公司帶來了什麼等等，這些關係到你的績效考核，關係到你職位的提升，要記住應主動和領導交流，和領導眼睛對眼睛交流。“請大家一定要相信我！”韋爾奇說。
眾所周知，在GE任職的時候，韋爾奇創造了無邊界管理模式，是一種非常隨意的、非正式的、非常坦率、坦誠的溝通模式。員工利用這一模式能和領導進行有效的交流和溝通。便於領導對員工有準確的評價，使對公司有貢獻的人按績效拿到自己應得的報酬。高額報酬反過來又刺激員工更加努力地工作。
3.為激情的下屬感到自豪
在通用電氣公司，傑克·韋爾奇認為，為激情的下屬感到自豪，他強調說，真正有激情的人，不僅自己有激情，還要能去感染周圍的人。企業領導人是不是有激情，關鍵在於他的激情是不是能感染別人，這樣才真正把激情作為一個企業文化來推動。
韋爾奇說，一個CEO應對他手下人的成長感到自豪。作為一個CEO，你是不是很有激情，當你的員工有一個非常好的創意，你是不是感到異常振奮，是不是可以承認他的創意，並且能不能祝賀他們的成功。如果你作為公司領導者這樣做，你就可能讓公司的人有很多的創舉，你無法想像在這樣的環境下，你的公司將變得多好，這樣的前景是不可估量的。
韋爾奇說，作為公司的領導，能不能讓越來越多的人參與到決策中來，能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，這是個非常重要的問題。
韋爾奇表示，希望企業家學到他“找到人才而且留住他們”的管理方法。因為，有很好的人才就能建立很好的公司，很好的公司也能吸引很好的人才，這是一個良性循環，是過去他在位時通用保持業績常青的訣竅。韋爾奇堅持自己的理念——熱愛為你工作的人，培養他們，但是他們如果沒有進步的話，不要猶豫，讓他們走人。
激情是公司高速發展的源動力，在《今日美國》上、下午兩場三個小時的對話中，韋爾奇可謂“奇語連珠”，《華爾街日報》的記者隨手記錄以下幾條，以饗讀者：
——我認為一個CEO的任務就是一隻手抓種子，另一隻手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷地發展和創新，而不是控製你身邊的人。
——商業並不是嚴肅的、致命的、枯燥無味的、毫無樂趣的事，商業就是生活，而且是每天我們都想打贏的一場遊戲。
——我必須在我做的行業做得最好，也就是說我們必須這樣做。做到最好的地位，而不是在一個競爭非常激烈的環境中，隻做一個中等。
——如果你是第二的話，你就想成為第一。如果你是第四，你一定要找到好的方式，讓你的某些部門，在他的細分市場成為第一。但是你不能什麼都不做，滿足現狀。做了第一，也是要麵對挑戰，第一不是終身不變的，所以要保持警惕，要清楚在競爭中如何能保持第一的位置，誰是你的競爭對手，市場的情況是怎麼樣的。
——在選CEO的時候，你要根據你的本能和董事會的本能，來挑一個繼承人，而且要進行測試。很多公司到外麵去找，但是外麵找來的人，最後失敗的概率都非常高，因為他不太熟悉公司。
——為什麼我退休？不是因為我年紀大了，身體不好，頭發掉光了。是因為GE需要新鮮的血液和思想，如果你呆在這個職位上，就不會有新的思想和新的血液出現，一個CEO或者一個創始人在這個位子上開始出現糟糕的情況，就要在該結束的時候結束。讓新的人上來做事，放手讓他們做。
——家族公司一般選自己的子女做職業經理人。其實選了兒子或者女兒，你不應受到懲罰。但如果他做不了，你就應看著兒子或者女兒的眼睛，告訴他們：為了家族的公司，你應該選擇其他的工作。
後記
譯後記
激情力是一個公司基業常青的一個重要因素，通常在許多公司中，激情力就是利用員工的情緒，通過各種各樣的方法將員工對工作的熱愛激發出來，使之轉化為能量，從而將員工的潛能充分釋放出來，形成一種衝擊力，提高員工自身與企業整體的能力。
激情力是公司核心競爭力的一種具體表現，因此它就有延續性的問題，所以，對員工激情靠什麼來維持，就成為激情管理的一個焦點問題。對於企業而言，讓員工充滿激情，則需要靠文化、靠觀念、靠具體舉措。因此，激情力是企業管理最好的導師，它讓新員工對自己的職業充滿了向往，而由於激情所產生的動力又推動著員工不斷地尋求新的突破。也就是說激情是公司快速發展的向導，而對員工自己職業的熱愛則是推動員工們在學習和執行任務中不斷前進的動力。調動員工的激情就是公司培訓中的核心內容。
激情力可以讓員工把自己的才能淋漓發揮，但很多人往往隻有一瞬間的激情，所以他們很容易就和成功擦肩而過，而將激情植根於生命的人，才能真正獲得成功，才不會被小小的挫折所擊敗，才能夠成為將夢想和信念堅持到底的英雄。
激情力是企業管理的一個重要方麵，來源於企業實踐活動，雖然演變至今已經形成了各種理論，激情力是一種情緒，而企業激情管理就是利用員工的情緒，管理理論+技巧+激情，通過文化、觀念、製度來激發“冰山下的部分”，並使之成為一股推進力，最終影響公司的永續發展和基業常青。
本書在寫作過程中得到了許多研究激情管理的專家、業內人士以及出版社的編輯等的大力支持和熱心幫助，在此表示衷心的謝意。由於時間倉促，書中紕漏難免，歡迎讀者批評指正。