收購完成後，作為維亞康母的控投股東與董事長，雷石東果斷撤換了漫天要價的維亞康母原CEO並組建新的管理團隊，公司的業績開始蒸蒸日上，不僅還清了收購的債務，還大力發展新業務，包括海外擴張，其中MTV音樂電視台在美國和海外獲得空前成功，成為對年輕人的生活、時尚與社會責任最有影響力的新銳電視媒體。1987—1993年，維亞康母公司的規模與市值增加了近10倍，雷石東的身價也在7年內由5億美元升值到55億美元。
從1986年至今，雷石東先生花費17年的心血譜寫了人生最激情澎湃的3個樂章，通過收購維亞康母、派拉蒙和CBS，他如願以償地建立了一個全球性的媒體王國，從出版社到電影製作到電影院與影像出租，從兒童頻道到青少年最愛的MTV音樂電視網，從有線電視台、廣播台到戶外媒體與主題公園，維亞康母無時無地不在全球的每一個角落為各種年齡、膚色、文化的消費者提供精神消費與娛樂產品。雷石東先生的“內容為王”，為廣告用戶提供全方位的覆蓋，各種媒體之間的互動與增值效應的商業模式獲得了巨大的成功。今天的維亞康母，以800多億美元的市值成為全球最大的傳媒公司，而雷石東先生也以120億美元的個人資產名列2001年全球第18位富豪，並被《福布斯》雜誌譽為“企業領袖中的領袖”，以80歲的高齡統率著維亞康母全球幾十萬的傳媒精英向更高的目標奮進。
縱觀雷石東先生的一生，他所執著追求的是一種影響世界的權力，一種維護市場公平的規則，為消費者提供一流產品以及為股東帶來最佳回報的責任感。而在這種權力與責任感的背後，則是他持之以恒的贏的激情。他把維亞康母的成功看成是“藝術自由與金融規則的完美結合”。為了維護這種自由與平等的規則，他一次次拿起法律的武器向任何想破壞規則的競爭對手，甚至是衣食父母的客戶發起進攻，不達目的絕不罷休。在運籌資本、收購兼並方麵，雷石東先生膽識過人，手法高超，對自己看好的資產，不斤斤計較價格，而是著眼未來的升值前景，深信一個好的交易是雙贏的結果。
二、舞出工作激情
真正有激情的人，不僅自己有激情，還要能去感染周圍的人。企業領導人是不是有激情，關鍵在於他的激情是不是能感染別人，這樣才真正把激情作為一個企業文化來推動。
1.企業文化力是激情管理的一個節點
企業文化是企業發展的靈魂，企業文化也要激情管理。一個沒有激情的企業文化既缺少凝聚力，更沒有創新力。企業要健康持續的發展，做大做強，就必須創建適合自身發展的具有激情的企業文化。
企業文化的激情管理，就是通過激發員工對企業的熱愛、對工作的熱愛，最大限度地發揮員工的潛能，形成強大而有力的衝擊波，從而提升企業的市場競爭力，促進企業穩步的發展。
（1）增強員工的自信心。調動和激發員工的工作熱情和創造力，對於員工做出的成績，要適時地給予讚美和鼓勵，讓員工知道隻要用心去做，人人都是可用之材，並相信自己是最好的，從而獲得心理上和精神上的極大滿足，因而樹立強烈的榮譽感和責任感，處處嚴格要求自己，更加積極努力地做好工作，實現他們的價值最大化。
（2）建立有效的激勵機製。激發和滿足員工積極向上的要求，建立一個行之有效的激勵機製，如榮譽激勵、目標激勵、晉升激勵以及物質激勵等，為員工提供強大的精神動力，使員工人人心中都有一個美好的願景，並豪情滿懷地朝著心中的願景奮進。
（3）拓展內部發展通道。在大市場、大企業、大品牌的發展戰略中，提高廣大員工的責任意識、競爭意識和危機意識，倡導人才競爭，不拘一格地選拔和培養優秀人才，為企業的可持續發展儲備幹部隊伍，讓他們充分發揮自己的能量、智慧和創新力，並給予高度信任，讓他們擁有一個廣闊的發展空間，充分地施展自己的才華，並積極地為之而努力。
（4）情感留人。企業留住人才的方法有多種，如有效的激勵機製、福利待遇等。但效果最顯著而投資又最少的當屬情感留人。情感是亟待開發的人力資源，也是企業文化發展的一個新課題。情感對於員工的工作積極性以及人際關係、工作效績具有不可估量的影響。企業關注員工情感上的細微變化，實施恰到好處的情感誘導，滿足員工的情感需求，用情感打動員工的心，使員工對企業充滿依戀。一件微不足道的小事，或是不經意的一個舉動，也許都會讓員工感動一生，銘記一世，並用百倍的努力來回報企業。因而一個真正富有人性化管理的企業最具有向心力和親和力。
（5）重視員工的利益和個人價值。讓每位員工都能感受到“受重視，有發展機會”，更多地發揮員工的創造力，充分尊重員工的個人尊嚴和價值，並形成與企業榮辱與共的堅定信念，使企業發展真正實現良性循環，始終充滿著活力和朝氣。
（6）營造良好的企業文化氛圍。積極創造機會，利用各項活動的開展，如勞動競賽、文體活動、特長展示、技術創新等讓員工享有展示自己才華的舞台，使之感受到體現自身價值的暢快，增強員工的成就感和歸屬感，激發員工更為廣泛的工作熱情，讓每位員工都成為企業的“芯元素”。從而為企業造就一支團結奮進、積極向上、共同拚搏的員工隊伍，使企業文化始終充滿著勃勃生機。
總之，企業文化的激情管理，使企業具有強大的活力和動力，是企業持續健康發展的有力保證，是現代化企業的發展需要。因此，企業文化需要激情管理已刻不容緩。
2.企業活力與激情管理
《金融時報》的記者采訪時這樣問傑克·韋爾奇，企業是一場博弈，優勝劣汰，而人是最重要的。您說的最出色的員工，其判定標準是他們個人特性還是其他？傑克·韋爾奇強調：我想用四個以E開頭的單詞作概括。首先要有活力，一個優秀的人必須要充滿活力；第二要讓你的團隊感到振奮，把他們的積極性調動起來；第三是要避免模棱兩可，人家問你問題的時候，說是或者否，而不說也許是也許不是這樣的話；第四是執行，要完成你的工作，實現你的目標，兌現你的承諾。在這四個E開頭的單詞周圍，還要有充分的熱情，一定要找到有激情的人。
GE是一個多元化很成功的企業，但在亞洲一說到多元化就會遭到種種質疑，但是
傑克·韋爾奇認為：多元化戰略是一直受到質疑的。股東們認為他們可以在兩項投資當中找到一個平衡，比如說在製藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現多元化。總公司可以提供人力資源、財務係統，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業的領袖，這是每一個跨國企業所麵臨著的挑戰。企業總部可以更加行之有效地分配資源，這就是跨國企業領袖所麵臨著的挑戰，這也是你所麵臨著的挑戰。
GE非常成功的“群策群力”——人人都作主。這樣一個方式，在GE會非常成功，因為它有一個非常好的係統和製度。但在我們這裏要貫徹這樣一個模式，怎樣把他引入到一個建設性的渠道，而不是變成一個泡沫性的力量？
傑克·韋爾奇認為，GE以前是一個官僚主義的機構，老板下令，然後這個命令一級一級往下傳遞。後來我們引進了一種係統，我們開今天這樣的會，但是大部分是聽眾在講，然後你們來告訴我們怎麼樣把事情做的更好，我們把這個叫做群策群力。如果一個公司隻有一個人在動腦子，剩下的九十九個人隻是根據他發出的指令來行事；另一個公司是九十九個人都在動腦子，哪個更好呢？如果說大家都在找一種最佳的方式貢獻他的智慧，然後這個基礎上CEO能夠用他的判斷力來挑一個最好的。
對於職業經理人來說製度是一種邊界，但是我們又要強調一個無邊界的管理，所以無邊界的管理首先是建立在有邊界的基礎上的。對我們來說一方麵要建立邊界，一方麵要突破邊界，怎麼來平衡這兩者之間的關係？
傑克·韋爾奇認為，在公司創業的時候，你確實要建立一些所謂的邊界，也就是說一開始的時候是沒有邊界的。然後慢慢就有了邊界了，又要打破這樣的邊界。有一個階段我們需要放入一種界限，然後才要打破這樣的界限。如果一個企業在成熟期的時候，而且他們參與競爭的時候就必須有這樣一個平衡的過程。
GE有一個很重要的“數一數二”戰略，對於一個創業型企業來說，怎麼貫徹數一數二戰略原則，我們的機會點在哪裏？傑克·韋爾奇認為：你是不是在你的細分市場中希望成為第一名？你是不是在你的特定的發展領域當中希望成為第一名？企業家約翰·森奇問傑克·韋爾奇，問題是我離這個希望很遠的時候，沒有足夠的錢，我們隻能說雖然我很難達到那個目標，但是我拚老命也要達到那個目標。這就是我們民營企業碰到的問題，實力不夠、資源和品牌不夠，但是我還要做到那一步，我怎麼辦？
傑克·韋爾奇回答說：第一名或第二名這樣的問題是關於成熟企業的另一種探討的方式，對於新公司來說，成為第一或者第二有時候是荒謬的想法。這種策略對於那種業務範圍非常廣泛的集團公司來說是適用的，但是對於那些還沒有得到足夠資金的新興公司來說是不適用的。但是每一個企業家的夢想都是應當在他所處的細分市場當中成為第一名，比如說在超市行業當中，物美不想成為最糟糕的超市，不想成為最小的超市，我想這絕不是你的目標。
企業家約翰·森奇又問傑克·韋爾奇：在規模和品牌上，我可能是不如那些大公司。但是作為一個小公司，我可以跟他比一樣東西，就是我的學習力比你強，我更貼近市場，我比你快。不管怎麼說，大象再會跳舞，我螞蟻照樣生存。所以我們小企業在紐約我們麵對五百強的這麼多挑戰，我們還是有我們自己的道路可以走的。這個道路就是我學習的更快，我成長的更快，這是我自己的一點體會。我想向傑克．韋爾奇先生求證一下，我們到底有沒有這種機會？如果我在某個領域要跟GE競爭的時候，我的機會點在哪裏？如果跟GE競爭的話我該怎麼辦？
傑克·韋爾奇強調：對一家小公司來說，毫無疑問小公司速度更快，而且更容易和人溝通，而且更加靈活。但是你的公司是想越做越大而不是想保持現有的規模。你隻是想做一家小公司嗎？不是。如果你能夠做大的話，那就在這方麵進行投資。但是如果你的一些業務範圍在賠錢的話，就不要再在這些業務範圍浪費投資了。比如說如果我們看看你有五個分公司的話，我向你保證這五家公司績效不會完全一樣的，所麵臨的機會絕不會均等。所以我想你應當在五家企業當中的一到兩家投入更多的資源，而不是對於五家分公司進行平均的資源分配。同意嗎？
企業家約翰·森奇很有感觸地說：我完全同意，也就是說我們要更好地管理公司的資源，讓公司資源充分用到更能賺錢，能夠給股東帶來更多價值的方麵去。有關不確定環境的戰略管理，我們都非常關心不確定性，變化很快的環境下怎麼進行戰略管理？很多人教育我們說你要做一個十年的戰略管理，這樣才能做一個百年的老店，但是老實說我覺得三年之後的事情我就不能很清晰地看見，到底怎麼做我的戰略管理？最近天氣變化很大，不少企業家感冒了，這種情況下對我們有什麼建議？
傑克·韋爾奇說：預測一年後的情況都是很難的，更不用說預測十年後的情況了。如果您是做三年預測的話，您應當有一個高岸、中岸、低岸，三者當中好的情況是怎麼樣，壞的情況是怎麼樣的，而不是一套準確的數據。因為我們的世界變化的速度是如此之快，對於一家公司來說，最重要的一項工作就是要變得靈敏，一定要靈敏，一定要具有適應能力，而不是用所有的時間去預測未來。
3.激情是一種情緒
管理來源於企業實踐活動，雖然演變至今已經形成了各種理論，但是隻有技巧的管理，是虛假的。激情是一種情緒，激情管理就是利用員工的情緒，管理理論+技巧+激情，通過文化、觀念、製度來激發“冰山下的部分”，並使之成為一股推進力。
（1）關鍵在於溝通、理解
今天，很多人看起來是開放的，實際卻生活在封閉的“自我”裏，如果企業又使其沒有安全感、缺乏滿足感、成就感，員工滿意度差的最終結果是無法生產出優質的產品或提供良好的服務。比爾·蓋茨這樣認為：“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務，這是我們整體的管理理念所在”。良好的溝通，充分的理解可以化解來自內部的衝突，使每個員工有滿足、安全感，讓員工放下包袱，將情緒調整最佳狀態。
（2）適當的授權，讓員工感到自己的重要。