第七章追求卓越的激情
一、激情與追求卓越同行
要想獲得這個世界上的最大獎賞，你必須擁有過去最偉大的開拓者所擁有的將夢想轉化為全部有價值的獻身熱情，以此來發展和展示自己的才能。
——戴維·格立森
企業給員工帶來的東西，不能從一個簡單的價值角度來看，你給我多少工資我做多少事。真正你要做的是把員工的激情激發出來，一旦員工有了激情，做工作就會120%的努力，產生出來的是140%的效果。對員工的管理我更多地是采取這種正麵的管理方法，我認為所有的員工，第一，都是好員工；第二，每個員工都很正直、很努力，人在這個大的氛圍當中，他不努力，看到周圍的人他也會去努力，有極個別不正直的，在這種正直的環境當中性格也慢慢地變得正直。
1.激情：管理的常青藤
在微軟公司，鮑爾默是一個導向型人物，他可以使一些討厭計算機的人集中精力去編程序代碼。隻要鮑爾默走進哪個部門，就像燃燒的火球一樣使全場升溫，這種激動像吃了興奮藥，全體拚命超時為公司工作，使整個公司的工作都變得專業化。
鮑爾默說過，“好的教練要懂得控製比賽的節奏和進程，還要懂得如何激發隊員的鬥誌——你要用自己的激情去點燃他們。”他用激情去激發別人的忠誠、尊敬，甚至有點畏懼。
激情對開辟企業是一種非常需要的素質，不僅僅是鮑爾默自己有激情，他的管理是讓微軟公司的員工都有激情。激情不是瞬間的一個狀態，而是一種文化。《華爾街日報》用一個字概況鮑爾默的管理風格，就是——激情。“我是天生激情派。鮑爾默認為。
鮑爾默的管理秘訣，就是激情管理。激情管理，給人信任、激勵和壓力。他的激情管理的一個秘訣，“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務，員工為客戶提供一流的服務，這就是我們整體的管理理念所在。”
無可否認，鮑爾默有驚人的個人魅力，他的親和力和感召力，具有鼓舞普通員工無怨無悔從早幹到深夜的能力。他的煽動性的存在對微軟的成功來說是至關重要的。鮑爾默在微軟最初的運作過程中起到了無人能取代的作用。
鮑爾默對微軟的貢獻和影響是無人能匹敵的。如果說蓋茨是微軟的技術領袖，那鮑爾默無疑就是精神領袖；蓋茨是大腦，那他就是心髒。他對工作可以說是鞠躬盡瘁，並投入了極大的熱情和精力，言傳身教，深刻地影響了員工。他依然是當初那個在哈佛大學的足球場上鼓舞士氣的啦啦隊隊長，他有能力讓全場的人熱血沸騰，能讓微軟的員工在開拓市場時更加團結，更加投入。
雖然鮑爾默不精通軟件技術，但卻能拿出在大學當足球啦啦隊長的鼓動本事率領大家開拓市場。鮑爾默對計算機沒有任何熱情，也不具備蓋茨所具有的基礎技術知識，而且隻學過一年的管理，誰也不會認為他是管理係統軟件部門的最佳人選，但是這位當年哈佛大學的足球隊隊長，卻有一股非凡的拚勁，勇於接受挑戰。他的口號就是啦啦隊的精神，“認準目標，勇往直前。”
1994年的一天，微軟公司召開大會，員工們聽見一個無與倫比的大嗓門重複著一個字：“市場！市場！！市場！！！原因隻有一條，如果你占有市場分額，你實際上就使對手們（說到此，這家夥同時用手扼住自己的咽喉，作掙紮狀）隻剩下吸入維持生存的氧氣的能力。而我們需維持的就是讓對手們奄奄一息。”微軟沒有人有鮑爾默激情澎湃的煽動能力。他的演講總像沸騰的岩漿。
曾經在微軟做過6年的產品推銷經理說：“鮑爾默富於感染力，充滿激情。除非你是死人，不然每次與他共同開會，你不可能不被他感染。”
如果是外人看到這個碩大腦袋的人手舞足蹈，他的眼睛和光頭同時放射光芒，大聲高喊聲情並茂，一定以為微軟請了演講家。實際上，這隻是微軟的普通會議，演講者就是鮑爾默。微軟人顯然早已對此習以為常，但每一個到會者仍然熱血沸騰。
鮑爾默就是微軟的啦啦隊隊長。無論是在公共場合發言，還是平時的會談，或者給員工講話，總要時不時把一隻攥緊的拳頭在另一隻手上不停地擊打，並總以一種高昂的語調爆破出來，很像是司令員前赴戰場的動員令。1991年在一次公司會議上叫得太猛太響亮，以致於喊壞了嗓子，不得不進醫院動了一次手術。
鮑爾默最引人注目的特點就是“易於激動”。激動的時候，鮑爾默習慣於把任何東西都強調三遍。
“Windows，Windows，Windows”——這是20世紀80年代微軟公司用來激勵員工推廣操作係統時所用的戰鬥口號。因而“Windows，Windows，Windows”成了鮑爾默的口頭禪。
後來鮑爾默更換了其戰鬥口號，那就是“Net，Net，Net”。最近在微軟一次關於Net計劃的會議上，被汗水浸透全身的鮑爾默更是以傳教士的熱情向開發人員高唱Net讚歌，其提到的Net不少於20次。這次會議進行了網絡直播。
現在鮑爾默在推廣微軟的Net互聯網服務技術時也用了一句新的口號：在一段網上廣為流傳的視頻剪輯裏，鮑爾默用他迷人的嗓音在微軟大會講台上充滿激情地反複呼喊“開發者”多達14次以上，對此他在最近一次談話裏用少有的低調說到：“我對他們發表演講，我被他們所激動。”
他的沉思穩重和多才博學都讓激情給燃到了沸點。鮑爾默的熱情和執著使他成為微軟內部的啦啦隊長和鼓舞者。這一點在微軟Windows NT的開發過程中表露無遺。
2.平衡流程和激情管理
《華爾街日報》認為，流程和激情是互相製約的，如果流程太嚴會抑製激情和創造力，同樣會造成業績下滑，如何才能做到流程和激情的平衡呢？
哈佛大學羅伯特·比爾教授認為，在流程和激情控製方麵也應該掌握一個較好的度。
首先，一開始，我就會跟員工講清楚，公司的基本期望是什麼，在公司環境下，基本的流程是什麼，這些基本的原則不能變，如果覺得在這樣的原則下工作不爽，你最好不要做。流程不要太複雜，操作方式要像剝洋蔥一樣，一層一層地剝，員工容易接受。
其次，盡量給員工發揮的舞台。比如，如果技術部門的員工希望成為最優秀的存儲領域專家，那麼我就必須提供足夠多的培訓和從海外請足夠多的專家以供他們學習，從而成為最好的存儲專家。如果銷售人員希望成為最好的銷售員，那麼我必須提供正確的公司資源來幫助他們實現他（她）們的銷售目標，而不是隻給他們一個硬梆梆的指標，讓他們自己去做吧。
第三，做業務的人和做內部流程的人一定要有共識。要知道客戶、合作夥伴和市場的需求。流程走到極端，銷售會很無奈，這樣會造成前線和後方的脫節，這是一個很大的危機。
通常在一個大公司內部，前線的員工明白客戶和合作夥伴需要什麼，但是這也許不在公司財務或運營部門的許可範圍內。所以，銷售隊伍（前線）和運營部門（後勤）能否同心協力為客戶解決問題就變得非常重要，否則客戶很容易丟失。
無庸置疑，管理需要“流程和激情”的平衡，但是，如何才能平衡流程和激情呢？
哈佛大學羅伯特·比爾教授認為，管理公司最重要的就是兩個“P”一個是Process（流程），這是一個互相監控的模式；另外一個就是Passion（激情）。這兩個P一定要平衡，如果流程太多而沒有激情，這就是一個官僚的公司，企業沒有朝氣。反過來，太多的激情會導致一片混亂。
“任職Oracle時，Oracle歐洲區請人做管理谘詢，一個研究全球管理的人講到，做任何管理一定要兩個P平衡。當時這句話給我印象很深，但具體含義我並沒有太理解，直到我們做的一個ERP項目失敗，我才體會到這句話深刻的意義。任何公司的銷售都會非常有激情，因為沒有激情搶不到單子，Oracle也一樣。一天，ERP項目的銷售跟我講，胡總，我搞定了一個大客戶，某大型國營企業。大家自然很高興。沒想到的是，在後來的實施過程中，我們發現，銷售承諾給客戶的很多東西，因為各方麵原因我們根本沒法去做。最後這個項目是個“雙輸”的局麵。我們賠錢和精力，客戶覺得沒效果。後來，我們總結認為，沒有一個內部流程去判斷和考察這個項目的可行性，才出現了這樣的情況。這時回憶起那個專家說的話，真是太有道理了。”詹姆斯·凱恩強調說。
《商業周刊》采訪詹姆斯·凱恩時說，一年前，您來到NetApp。在此職位前，您是Oracle德國區董事總經理，風頭很盛的。我們知道，NetApp無論是在品牌、規模、知名度和外界環境上都和Oracle有相當大的距離，為什麼選擇到NetApp這樣一家小公司？
詹姆斯·凱恩說：“我選擇NetApp的原因在於，無論世界經濟怎樣低迷，IT業發展怎麼不景氣，企業和機構所產生的信息數據卻呈爆炸性增長，數據已成為企業最重要的無形資產。怎樣保護好企業的無形資產並且隨時可用，是很多CTO需要考慮的問題。目前數據庫市場已日漸飽和，而網絡存儲是IT業界為數不多的亮點之一，我相信存儲在亞洲會有更加廣闊的市場應用前景。Network
Appliance公司專注於網絡存儲，擁有世界一流的先進技術，我相信我會在這個新的舞台上會發揮更大的作用。”
3.贏在激情年代
論個人魅力，他可能不及GE的韋爾奇；論創意能力，他可能不如迪斯尼的艾斯納；論冒險精神，他好像與傳媒大亨默多克也有差距。但是，他的傳奇人生和過人的創業激情卻遠遠超過他的對手，63歲時他收購維亞康母，可謂大氣晚成，如今已過古稀之年的他卻領導著這家全球最大的傳媒娛樂公司。50年，彈指一揮間。在這個充滿青春激情的行業中，他穩守陣地，巋然不動。這位自稱隻有25歲的長者就是美國維亞康母公司董事長兼首席執行官薩默·雷石東。作為一名職業經理人，最大的快樂莫過於能為自己鍾愛的行業裏的領袖企業效力。維亞康母公司就是我最熱愛的傳媒行業中的全球巨擘，其全球的網絡，財富百強的排名以及千億美元的市值，無時無地不在展現這位傳媒巨人對億萬人的影響力。
從清貧少年到日進鬥金大律師，80年前，雷石東先生出生在美國波士頓一個清貧的家庭裏，祖父母是移民到美國的猶太人。父親是一位白手起家、非常重視子女教育的小高人。雷石東先生自小天資聰穎，學習刻苦，以波士頓拉丁學校第一名的優異成績考入哈佛大學。在哈佛期間，他隻有用兩年多的時間便修完大學本科的學分，並被他的日文教授選拔進入美國軍隊從事破譯日軍電報密碼的工作，為美軍在二戰期間打敗日本立下汗馬功勞。二戰結束後，他重返哈佛，以優異的成績，獲法學博士學位。
此後的10年，雷石東先生分別在美國地區法院、司法部以及律師事務所擔任助理法官、司法部部長特別助理以及事務所合夥人，是一位恪盡職守的政府執法人員和專業律師，為政府和客戶贏得了許多重大案件，在反托拉斯法與稅法方麵頗有建樹，成為聲譽鼎盛、日進鬥金的大律師，也為他日後建立自己的傳媒王國打下了深厚的法律根基。
“十年磨一劍”，而立之年的雷石東已領略到律師行業頂峰的風光，他領悟到法律除了可以保護弱者、伸張正義以外，也是門利潤豐厚的生意。既然是生意，為什麼不從自己的家族生意做起呢？31歲的雷石東毅然辭去律師事務所合夥人的職位，回到波士頓，開始打點自己家族的生意，立誌要把父親已經做得小有規模的“東北影院公司”做大做強。很快，他就用這家公司進行全國性的擴張，並重新命名為“國家娛樂有限公司”。
30年彈指一揮間，雷石東先生把“國家娛樂有限公司”辦成了全美影院行業中的佼佼者，加上在其他傳媒公司股票上的投資，積累了5億多美元的財富。此時，作為一位60多歲的成功商人，他完全可以選擇安逸的退休生活。然而他選擇了二次創業，帶著被大火燒殘過的身體，把全部的家產投入到收購維亞康母公司的戰役之中，為的是在一個更大的事業平台上去實現建立一個傳媒王國的抱負，以澎湃的激情去證明自己能夠製勝商場。
激情收購建立全球媒體王國，1986年，63歲的雷石東看到一個夢寐以求的機會，那就是可以收購在美國傳媒業中舉足輕重的維亞康母公司。
為了能夠成功地收購維亞康母，雷石東和投資銀行家與法律顧問一起，製定了一個周密的“杠杆收購”（LBO）方案，除了投入自己家族的5億美元家產外，還安排了20多億美元的債務融資。他不斷遊說股東和董事會，一舉擊敗企圖進行反收購的維亞康母管理層，以34億美元的巨資成功入主維亞康母。這是一場驚心動魄的收購戰，在董事會明顯偏袒競爭對手的情況下，雷石東先生誌在必得，他把不達目的絕不放棄的競技精神表現得淋漓盡致。