卡內基的公司發展迅速，終於有一次為了臥車生意與喬治·普爾門的公司發生了嚴重的衝突。這位鋼鐵大王又想起了兒時的遊戲，他再次巧妙地運用起了“名字戰術”，不僅保全了自己的利益，而且與對方成為了朋友。
當時雙方都想得到聯合太平洋鐵路公司的生意，為了擊敗對方，兩家公司拚命地降價，以致到了無論哪一方成交都毫無利潤可言的地步。兩家公司之間的矛盾日益尖銳起來。
卡內基為這種嚴重損害了兩家公司利益的局麵感到不安，但是他並不想失去這筆生意，於是他找了個機會與普爾門開始談判。卡內基見麵就說道：“普爾門先生，我們現在不是在自己跟自己過不去嗎？”他的直接和主動立刻引起了普爾門的興趣。“你有什麼高見？”於是卡內基就把自己的想法說了出來，即兩家公司合並成為一家公司。他說：“事實已經很清楚了，我們之間的不正常競爭已經極大地損傷了各自的利益。這種競爭隻會給鐵路公司帶來好處，對我們這些供貨商而言，無異於自殺。請您考慮一下，如果我們合並起來，不僅會避免這種自相殘殺的局麵，還會在這一行業形成壟斷，將買方市場變為賣方市場。您覺得如何呢？”
普爾門並無此意，不過多年的商戰經驗練就了他的冷靜和不動聲色，為了應付卡內基的所謂“建議”，他順嘴問了一句：“這個新公司要取什麼名字呢？”卡內基一看時機來了，就脫口而出：“普爾門皇宮臥車公司。”其實這是卡內基早就想好的名字，這也是他在談判中最後的殺手鐧了。果然，普爾門立即眼前一亮，兩人開始認真地討論起合作的可能性和可操作性來。就這樣，卡內基又成功了。
在鋼鐵業的實力不斷壯大之後，卡內基開始將眼光投向他向往已久的焦炭業。當時有一個叫佛裏克的年輕人在焦炭業舉足輕重，被稱為焦炭大王。卡內基涉足這個行業，必然要與佛裏克進行競爭，這會給卡內基先期的運作帶來相當大的矛盾與麻煩。於是卡內基又想到了合作。
為了得到佛裏克的合作，卡內基決定和其進行談判。“佛裏克先生，隨著鋼鐵工業的迅速發展，焦炭業真是越來越火暴了。您的生意想必也很紅火吧？”年輕的佛裏克在卡內基麵前隻能謙虛地客氣幾句。“您這麼年輕就成為世界焦炭大王，實在令人欽佩啊！”卡內基為了贏得對方的好感，不吝溢美之詞。“哪裏哪裏！和您相比，我還不足一提，相差遠著呢。”如此三番五次地客套，卡內基漸漸地使佛裏克放鬆了下來，並對自己這個鋼鐵大王產生了好感。這時卡內基覺得時機已經成熟了，他以商量的口氣說道：“佛裏克先生，您是否有興趣和我合作經營呢？”通過先前的交談，佛裏克已經對這個鋼鐵工業的老前輩非常尊敬，無論內心怎麼想，不會當麵反對。於是卡內基趁熱打鐵：“您的焦炭公司估計值32.5萬美元，經過重新注資後，新公司將以200萬美元設立，公司的名稱是佛裏克焦炭公司……”條件相當優越，不但沒有吞並的痕跡，而且像是佛裏克把卡內基吞並了。佛裏克頓時來了興趣，接著問：“那麼股份如伺分配呢？”“當然是對半分。”這樣佛裏克毫不費力就可以將自己擁有的資產翻了兩倍，而鋼鐵大王則不動聲色地吞並了焦炭大王。
任何人對自己的名字總是會有莫名的驕傲，記住並利用別人的名字，無形中就得到了別人的“感激”，抓住這種每個人與生俱來的渴望被人尊重的心理，往往就抓住了機遇，也就會輕鬆贏得了人力資源和財富。
先交朋友後做生意
美國優美座位公司經理亞當森來到柯達公司總部，要麵見柯達公司總裁伊斯曼先生。因為他得知，伊斯曼先生捐巨款要在曼徹斯特建造音樂廳、紀念館和劇院。許多製造商都已前來洽談過，但沒有結果。亞當森希望能爭取到這筆生意，更希望借此擴大自己公司的名聲，樹立公司的形象。
他向柯達公司總裁秘書說明自己的意圖後，秘書通報了，並告誡他：“我知道你急於得到這批訂貨，但我現在可以告訴你：如果你占用伊斯曼先生5分鍾以上時間，你就完了。他是個大忙人，所以你進去後要迅速地講，講完後馬上出來。”
秘書領著亞當森進入了伊斯曼的辦公室，伊斯曼正忙於處理桌子上的一大堆文件。亞當森環視辦公室左右，靜靜地等候在那裏。過了一會，伊斯曼抬起頭來，發現了亞當森，便隨口問道：“先生有何事？”於是，秘書便向總裁簡略地介紹了亞當森，便出去了。
亞當森環視辦公室，對總裁說：“伊斯曼先生，當我在這裏等候你的時候，我仔細地觀察了你的這間辦公室。我本人長期從事室內的木工裝修，但從未見過裝修得這麼精致的辦公室。”
“唉呀！你提醒了我差不多忘記了的事情。”伊斯曼總裁高興地說，“這間辦公室是我親自設計的，當初剛建好的時候，我喜歡極了。但是後來一忙，一連幾個星期我都沒有機會仔細欣賞一下這個房間。”
亞當森走到牆邊，用手指在木板上一敲，說：“我想這是英國橡木，是不是？意大利橡木的質地不是這樣的。”
“是的。”伊斯曼總裁高興地說，“那是從英國進口的橡木，是我的一位專門研究室內細木的朋友專程去英國為我訂的貨。”
伊斯曼總裁情緒極好，竟然站起身來，撇下那堆待批的文件，帶著亞當森仔細參觀起辦公室來了。他把辦公室內所有的裝飾一件一件向亞當森介紹，從木製談到比例，從比例談到顏色，又從工藝談到價格，然後詳細地介紹了他設計的過程。亞當森微笑著聆聽，饒有興致，並且不時給予伊斯曼繼續的示意和鼓勵，還不失時機地詢問其奮鬥經曆。伊斯曼便向他講述了自己苦難的少年時代和坎坷經曆，如何在貧困的生活中掙紮，發明柯達相機的經過，以及自己打算向社會捐獻巨款等。
亞當森不但聽得聚精會神，而且發自內心地表示敬意。本來秘書警告過亞當森，談話不要超過5分鍾，結果亞當森與伊斯曼談了一個多小時。伊斯曼總裁對亞當森說：“上次我在日本買了幾把椅子，放在我家的走廊裏，但由於日曬，都脫漆了。我昨天到街上買了油漆，打算由我自己把它們重新漆好。你有興趣看看我的油漆表演嗎？好，到我家去和我一起吃午飯，再看一下我的手藝。”
午飯以後，伊斯曼總裁動手把椅子一一漆好，並深感自豪。
結果是亞當森不僅得到了這筆工程的訂單，而且和伊斯曼先生結下終身的友誼。為什麼亞當森隻字未提生意卻出乎意料地成功了呢？他成功的訣竅很簡單，通過談話交朋友，千方百計激發對方談話的興趣，從而建立真正的朋友關係，當然生意也就好做了。先交朋友，後做生意——這就是亞當森成功的訣竅。
4.一次最友好的訪問成交
勞埃德·阿拉德（與施樂的保羅·阿拉德無關）是一位卓越的廣告牌推銷員。他始終都能夠打通關節到首席執行官那裏，但是有的時候首席執行官下樓的工夫就變卦了。
約翰·道尼確實喜歡這份路牌廣告方案，不過“我們的12人委員會隻在每周三的晚上會麵，所有的采購決定都須經過這個委員會做出”。當天是星期五。而勞埃德離開的航班是在星期六。
“抱歉，”道尼說，“規定就是規定。我們隻得等到星期三才能對此事做出決定。”
阿拉德躊躇了片刻，說道：“我理解。不過我們的生意要是做成了該多好啊！”
阿拉德收拾好東西後滿懷渴望地補充道：“你知道，有的時候我們會對在首次訪問便成交的小企業給予一些折扣優惠。我知道像你這樣的大公司肯定不會對此感興趣的，不過我還是給你算一下吧。”隨著鋼筆在紙上劃出的美妙聲響，他很快算出了他的“首次拜訪成交折扣”。算完之後，他看著計算結果驚歎道：“哇，省了這麼多錢呢！”
阿拉德給道尼看了看演算紙，說道：“這是下個星期三的價錢。不過，如果你15分鍾之內在那扇門外給我一張2000美元的支票，這就是今天的價錢了（價錢低得多）。不管怎樣，謝謝你的時間。”阿拉德走出汽車旅館步入了咖啡廳。
幾分鍾之後，道尼推開門進來遞給勞埃德一張2000美元的支票，然後他眨眨眼說道：“我們懂你剛才的意思，你並沒有愚弄任何人。畢竟我們需要那塊廣告牌，而你讓我們的工作變得簡單了。”
做一筆生意時要考慮兩頭贏利
在做一筆生意時，不要隻想著這筆生意本身，應該再考慮一下，在做這筆生意的同時，不可以做些什麼生意，要把閑置的資源充分地利用起來。隻有這樣，才會達到“一筆生意，兩頭贏利”。
著名的美國猶太銀行萊曼兄弟公司，是一家曆史悠久的老字號，20世紀70年代末期。一年利潤可達3500萬美元，而其祖上隻是一個牛販子。
在1844年，德國維爾茨堡的一個牛販子的兒子享利·萊曼移民到了美國，這是該家族來美國的第一代。他在南方做了一段時間長途販運的行商之後，就同隨後移居美國的兩個弟弟伊曼紐爾和邁那一起在亞拉巴馬定居下來，並當上了雜貨商。
該地本是一個產棉區，農民手裏多的是棉花，但常缺現錢，所以寧可用棉花交換日用雜貨。萊曼兄弟與其他雜貨商不同，他們對這種交易方式特別感興趣，積極鼓勵農民以棉花代貨幣，恢複古老的“物物交換”習俗。
萊曼兄弟肚子裏有本賬算得很清楚：以棉花相交換的買賣方式，不僅有利於吸引那些一時沒有現錢的顧客，擴大銷售，而且在以物易物並處於主動地位的情況下，有利於操縱棉花的交易價格；還有，經營日用雜貨本來需要進貨運輸，現在乘空車進貨之際，順便把棉花捎去，豈不等於省下了一筆運輸費？
這種經營方式用萊曼家族自己的話來表述，叫做“一筆生意，兩頭贏利”，是他們曆久不變的經商之道。
就這樣，沒有多久，萊曼兄弟便由雜貨商變成了經營大宗棉花交易的商人，棉花典當是他們的主要業務。他們於1887年在紐約證券交易所中取得了一個席位，成為一個“果菜類農產品、棉花、油料代辦商”。
萊曼兄弟由此走上了大規模發展的道路。
爭取顧客先原價銷售
日本東京島村產業公司及丸芳物產公司董事長島村芳雄，創造了著名的“原價銷售法”，還利用這種方法由一個一貧如洗的店員變成了一位產業大亨。
島村芳雄初到東京的時候，在一家包裝材料廠當店員，薪金隻有1.8萬日元。下班後，在無錢可花的情況下，他唯一的樂趣是在街上走走，欣賞人家的服裝和所提的東西。有一天，在街上漫無目的地散步時，他注意到許多行人都提著一個紙袋，這紙袋是買東西時商店給顧客裝東西的。島村芳雄認為將來紙袋一定會風行一時，做紙袋生意一定錯不了。
想法確定以後，為了得到貸款，島村花了3個月的努力，先後跑了69次銀行，銀行的職員們被他那百折不撓的精神所感動，答應貸他100萬日元。
島村深知，他的條件比別人差，隻有用自己所創的“原價銷售法”才能在競爭激烈的商戰中立足。島村的原價售法很簡單，首先他前往麻產地岡山的麻繩商場，以5角錢的價格大量買進45厘米的麻繩，然後按原價賣給東京一帶的紙袋工廠，完全無利潤的生意做了一年後，“島村的繩索確實便宜”的名聲遠播，訂貨單從各地像雪片般的源源而來。
此時，島村開始按部就班地采取他的行動。他拿購貨收據前去訂貨客戶處訴說：“到現在為止，我是一毛錢也沒有賺你的。但是，這樣讓我繼續為你們服務的話，我便隻有破產的一條路可走了。”這樣與客戶的交涉結果，是客戶為他的誠實所感動，心甘情願地把交貨價格提高為5角5分。
同時，他又到岡山麻繩廠商談：“你賣給我一條5角錢，我一直是按原價賣給別人，因此才得到這麼多的訂貨單。如果這種賠本的生意我再做下去，我隻好關門倒閉了。”岡山的廠商一看他給客戶開的收據存根，大吃一驚。這樣做不賺錢生意的人他平生第一次遇到，於是就不加考慮地一口答應他一條算4角5分錢。
如此一來，以當時他一天l000萬條的交貨量來計算，他一天的利潤就是100萬日元。創業兩年後，他就成為了名滿天下的人。
降價的同時開發新產品
1982年至1983年，日本工業領域發生了一場“最殘酷的較量”。
對陣雙方，是日本最大的兩個摩托車生產廠家——雅馬哈公司和本田公司。
挑起這場競爭的是雅馬哈公司。
20世紀70年代以來，日本摩托車市場由四家批分，根據備公司的市場占有率，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中本田是摩托車行業的“大哥大”。
本田公司在全盛時期，在日本國內摩托車市場的占有率達到85％，其霸主地位難以撼動。
這以後，本田公司積極進軍汽車市場，並很快在汽車行業中占據了一席之地。至1975年，本田汽車帶來的利潤已超過了摩托車。
由於本田公司全力注重汽車市場，把大量人力、物力、財力投入汽車的研製和生產，所以對摩托車市場的控製能力大為削弱。雅馬哈公司趁機全力以赴，在總經理日朝智子的率領下，向本田摩托車的霸主地位發起挑戰。
經過數年的努力，到1981年，雅馬哈公司的摩托車市場占有率已與本田公司不相上下。
日朝智子認為，超過本田公司，奪取摩托車行業第一寶座的時機成熟了。智子決定：迅速建成一座年產量100萬台機車的新工廠，將雅馬哈摩托車的年總產量提高到400萬台。
這個計劃一旦實現，雅馬哈的年產量將超過本田20萬台，市場占有率將接近60％，由“老二”變為“老大”。
1982年1月，日朝智子等公開向本田發出挑戰，他們宣布：“我們不能永遠屈居第二，我們將以新的產量來超過本田。在一年內，雅馬哈將在國內市場占據統治地位；兩年以後，雅馬哈將成為世界上最大的摩托車製造商。”
然而事實證明，這隻是日朝智子等人一廂情願的事，他們完全忽略了本田的強大實力和本田扞衛“第一”地位的決心。
其實，麵對日朝智子和雅馬哈咄咄逼人的攻勢，本田從未掉以輕心，隻是因全力投入汽車市場，無暇反擊罷了。但是，如果認為本田會拱手讓出摩托車霸主的寶座，那就大錯而特錯了。
果然，當日朝智子等人在1982年初公開發表“挑戰書”時，本田公司領導人被激怒了，董事長河島在《日經新聞》發表“應戰聲明”：“本田永遠是第一。”
接下來，河島領導的本田公司，向雅馬哈發動了迅雷不及掩耳的反擊。
這場日本工業史上最殘酷的較量持續了一年半，結果是雅馬哈公司舉手投降，日朝智子向本田道歉並被迫辭職。
為了一舉擊退雅馬哈，本田公司主要采取了如下兩項措施：
首先，大幅度降低摩托車零售價。
競爭中，一般摩托車的零售價下降了30％以上，造成一部50CC的本田摩托車價格，比一輛十檔變速自行車價格還低，但即便如此，本田仍確保經銷商能獲得比賣雅馬哈摩托車高10％的利潤。
此舉使本田和雅馬哈在出售摩托車時都無利可圖甚至虧本，但因本田有來自汽車生產的巨額利潤，所以沒有感到太大的壓力，而雅馬哈則難以負擔。
其次，不斷推出新產品。
在雙方較量的18個月中，本田憑借雄厚的技術力量和來自汽車生產的充裕資金，先後推出80多種新型摩托車，淘汰了32種舊型車。
而雅馬哈的日朝智子雖然全力以赴，但因其生存全部依靠摩托車，而摩托車生產已由於大幅降價銷售沒什麼利潤可言，再加上他們為建成新廠投入了巨額資金，所以，日朝智子雖也大力研製新型摩托車，但終因財力不足而落下風。在同一時期，雅馬哈隻推出了34種新型車，淘汰的舊車型僅3種。
這樣，經過18個月的較量之後，雅馬哈陷入困境：
市場占有率由37％下降至23％；
1982年營業額比上一年下降50％；
1983年存貨占全日本摩托車行業存貨的一半。
看到這種情況，銀行拒絕向雅馬哈提供貸款。為應付日益緊蹙的財政危機，公司被迫出售160多億日元的廠房和設備。但這筆錢對公司2200多億日元的債務來說，隻不過是杯水車薪，無濟於事。
雅馬哈麵臨破產，日朝智子束手無措，唯一的辦法是向本田賠禮道歉，隨後辭去了公司總經理的職務。至此，本田才停止了進一步的反擊。
5.做生意不能一次賺足
看問題一定要把眼光放長、眼界放寬些，不要為了眼前的一點蠅頭小利就爭搶拚奪，到頭來隻會是“揀了芝麻，丟了西瓜”。
任何人都懂得權衡利弊，兩利相權取其大，兩害相權取其輕。道理很簡單，用不著多說，問題是，你的權衡標準是否正確？你所取的“大利”真的大嗎？如果你隻是以“錢多錢少”為惟一標準，可能卻忽視了更重要的東西。
你可能知道這樣一則故事：
某人到一個城鎮旅行，聽這裏的人說起一個小孩，大家都叫他“傻子”，因為他永遠選擇五分錢，而不選一角錢。很多人不相信，就拿出兩個硬幣，一個一角，一個五分，分別放在兩隻手裏，叫那小孩任選一個，結果那個小孩真的挑了五分的硬幣。圍觀的人看得哈哈大笑，非常開心。這個旅行者覺得非常奇怪，便問那孩子：
“難道你不會分辨硬幣的價值嗎？”
“不是的！”孩子小聲地說，“如果我選擇一角錢，下次他們就不會讓我玩這種遊戲了！”
讀到這個故事後有什麼感受？你會發覺，那個“傻子”其實才是最聰明的人。的確，如果他選擇了一角錢，這件事就變得“不好玩”而沒有人願意繼續跟他“玩”下去，而他得到的，也隻有一角錢！但他拿五分錢，把自己裝成“傻子”，於是當傻子越久，他拿得越多，他得到的，比當“聰明的人”的還多！
某職業經理人受聘就任新職，職位雖然很高，但那卻是個他不甚了解的行業。對方開的月薪是十幾萬，他卻主動減為九萬九。有人說他笨，他回答說：“我如果拿十幾萬的月薪，就要有令人刮目相看的成績，一沒做好，上麵不說，我自己也要自動減價。正是向上麵反映我的謙虛與客氣，如果沒做好，情況還沒那麼嚴重，如果做得好，月薪當然會回到那個水準，所以長期來看，我自動減薪是劃得來的。”
另外一個人得了工作獎金，一位同事要他請客，這種事當然是不便拒絕的，於是他要對方挑選餐廳，結果對方挑的是最貴的餐廳，讓他差點付不了賬。這件事，讓他對那同事有了心結，他暗暗發誓：再也不請他吃飯了！
從這兩個故事和那個“隻拿五分錢”的故事來看，關鍵就在於“不拿白不拿，不吃白不吃”的“貪”！殊不知，你所要的利益的背後還有個人在，你的“貪”不止是損害了他的利益，也會使他對你的“貪”起反感。如果你隻要“五分錢”，他卻會對你有更好的印象與評價，並因此而延續你和對方的關係。而“貪”呢？這種機會很可能隻有一次！而你一旦給人這種印象，雖還不至於影響你的事業，但對你的形象卻是不利的。人在社會上行走，口碑是很重要的。
其實，所謂“傻瓜”，不過是一種“放長線釣大魚”的策略，比起那些目光短淺者，不知要高明多少倍。可歎的是，現代社會充斥著下列的現象：人際關係一次用完，做生意一次賺足！以為自己這樣做是聰明，這都是殺雞取卵，是在斷自己的財路！
十個五分錢多？還是一個一角錢多？你自己算算看吧！
莫把金錢看得太重
香港著名商人李嘉誠先生曾經說過：“一個發了財的人，不應該隻顧自己的揮霍，也不應該當守財奴，更沒有必要把財產遺留給子孫！而應該為社會多做一些公益事業。把多餘的錢分給那些殘疾及貧困的人。特別是要用在教育和醫療方麵……”
1992年8月16日，李嘉誠先生與中國殘聯主席鄧樸方會晤。他對鄧樸方說：“我和兩個孩子經過考慮，再捐一億港元，也作為一個種子，通過各方麵的共同努力，5年內把內地490多萬白內障患者全部治好。我掙錢，你為殘疾人辦事。”我國華東地區大雨成災時，李嘉誠以長江實業集團四大公司的名義捐款5000萬港元賑濟華東災區。他說：“過去，對公益事業，我一般以私人名義去做。這次，以公司的名義，則別有深一層的意義。作為以中國股東為主的香港公司，應該用最快的時間對祖國的緊急呼籲做出反應。中國人要比外國人更快、更自覺地做這件事情！我希望借這一快速反應，能起到一點引導作用。”
他還謙虛地表示：“我們捐助出的錢，和國家所需要的數目相差還很大，但希望小小的貢獻能起一點好作用。”
李嘉誠先生富可效國，但他對“個人生活一無所求”，衣食簡樸，每雙皮鞋“總是穿到換底”。他說：“我的錢來自社會，也應該用於社會。”“我是從艱苦困難的日子中走來的，自然深知貧窮的滋味；因此我非常願意也非常希望幫助那些貧窮之人解除困境。”“能為國家、為鄉裏盡點心力，我是引以為榮的。”所以他為祖國投資了幾百億元具有決定意義的建設項目，並慷慨地為社會及家鄉等公益事業捐資了70億元之巨。
李嘉誠控有香港最大的綜合性財團，多年榮膺香港首富乃至世界華人首富。他同時又是個道德至上者。他說的每句話，莫不符合道德規範。他既是這般說，亦是這般去做。李嘉誠通過賺更多的錢回報社會的方式譜寫了不凡的業績。
次品搖身一變為暢銷品
在工作和生活中，隻要善於打破習慣思維的枷鎖，擴展思維的視角，敢於想，敢於去嚐試，就會在處理問題上收到意想不到的效果。