以下所錄的，摘自兩位美國企管專家所寫的The Artof japanese Management（《日本的管理藝術》）的一個章節。短短的兩三萬字，就把鬆下王國成功的各種因素分析得相當透徹，讀來引人入勝，也極富啟發性，為了不錯過這麼一篇好文章，增錄在此。
鬆下電器公司以及同行的另外5家公司（奇異電器、西門子、ITT、飛利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名單之內。它的產品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等廠牌名稱銷售。鬆下驚人的成長，使它得以獲得如此高的排名，這件事本身就令人感到非常敬佩。
當我們考慮到，它能以一個組織嚴密的社會形態審慎地加以發展，並且圓滿地適應它的國家的文化與價值，以及它的另一項同等重要的成就：一套正被采用中的高效率製度，而且即使在其創辦人退出後，也能夠繼續維持下去。我們可以看得出來，令我們感到敬佩的，不隻是該公司在很短時期的經濟成就。鬆下已成為一家大公司，它的成功之處不僅僅是賺錢而已，而且它還將發展下去。因為它已經成為一套有組織的製度，能夠滿足社會、顧客、主管人員以及員工的各種需求，並且它也已經“擬好計劃”可以適應未來的任何改變。這種傑出的成就，是一名以短程財政成就為目標的人員在幾年內無法完成的。要想在任何一個地方建立一家大公司，都需要花上很長的一段時間，並且要擬定滿足很多社會團體需求的複雜目標，同時還要尊重其文化價值。某些美國大公司已經做到了這一點，這是值得我們高興的，本書將在後麵對它們加以討論。
現讓我們來探討一下鬆下公司的成就。
鬆下獲得成長及取得目前企業領導地位的一些因素，可以使人們清楚地看出日本的實用管理藝術。鬆下的成功不能僅以一些陳腐的觀點來加以解釋，尤其這些陳腐的解釋往往給予我們的隻是借口，使我們不去仔細地研究日本公司成功的真正原因。鬆下的“一體決策”（Consensusdecisionmaking）和“上下溝通”（ Bottom-upcommumication）並沒有什麼特殊價值，它也不是日本的“國家公司”。該公司從未接受任何財閥的支援；雖然是消費品製造公司，但也從未被日本政府列為優先輔助對象，政府未曾對它提供特別保護及經濟支援。鬆下的成就大部分是利用我們認為是西方國家所“發明”的管理技術而獲得的。事實上，鬆下經常以我們的武器來打敗我們。這些因素使鬆下對美國人具有特殊的啟示。
1918年，鬆下公司創辦人——鬆下幸之助隻是一介平民，最初在一家腳踏車店擔任學徒，一天隻有25美分的微薄工資。當愛迪生傑出發明的新聞傳到日本時，鬆下先生靈機一動，想到了創辦一項新企業的可能性。他辭掉了安定的工作，獨自創業。他的第一項產品是一種雙插頭的變換器，是在自己的客廳內鑄模製造的。這個產品可以裝入電燈頭，使得原來隻有一個電插頭的日本家庭增加了一倍的電力使用能力——一個插頭可以供電燈使用，另一個插頭則供其他的電器使用。在10年之內，鬆下電器公司逐漸成為剛剛萌芽的電器工業的領導者，現在該公司仍保留著這個領先地位。而今年已86歲的鬆下幸之助仍然健在，不過大部分時間已經過著退休生活。
經營策略
鬆下幸之助一直違反日本商業界所采用的策略規則。他並未使用鬆下作為其產品的廠牌名稱（日本公司習慣以自己做公司名稱及產品名稱），反而采用了“國際”（ National）作為產品名稱，並且以這個名稱大做廣告；鬆下並未利用原有的獨立資本的產品代理商的銷售網（在今天的日本，這些代理商仍然是日本銷售網的主體），而是創立他自己的行銷渠道，直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的合夥關係。鬆下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，鬆下公司不僅在其市場策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一時代也都是幾近革命性的做法。
鬆下策略的第二要點，就是他充分了解市場占有率的重要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在1930年，當時人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。鬆下從亨利福特的4型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了占有市場的原則，並積極加以推動，從製造經驗中節約成本，並降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場和鬆下競爭。在這一方麵，鬆下甚至比福特更進一步，他把這個做法當做是其所有產品的市場銷售策略的基本原則，並一直沿用至今。
鬆下經營策略的第三要點是“後來居上”。從一開始，鬆下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第二項產品——一種炮彈型的腳踏車車燈，在市場上以獨特的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同類產品中最受歡迎的。時至今日，鬆下很少獨創新產品，而隻是致力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我們隻要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可獲得這方麵的一個最佳例子。索尼公司不僅在這項技術上率先開發，並且以它的Betamax錄像係統奠定了在錄像機市場的領先地位，使人們在提到Betamax時就聯想到錄像機。以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮了幾百遍功效的一個形態，鬆下開始找尋“後來居上”的競爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長（4~6小時）的錄像帶，而不滿意Betamax的隻有兩個小時的放映長度。鬆下因此設計出一種更為緊密的VTR係統，滿足了消費者的這一個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比Betamax低了10%~15%。在今天，鬆下以Panasonic和RCA的牌名生產錄像機，平均每賣出3台錄像機，其中就有一台是鬆下公司的產品。
鬆下這種“後來居上”策略的中心就是生產工程部門。RCA的一名主管人員說，如果你曾經注意觀察鬆下如何安排它的人才，那麼，你就會覺得他們“後來居上”策略的成功不足為奇了。他們共有23所生產研究實驗室，擁有最新的科學技術及設備。他們的“研究與發展”觀念，就是分析對方的競爭產品，然後研究出如何生產更好的產品。鬆下一直把銷售金額的4%投資在“研究與發展”上，而其中大部分又用在生產工程部門上。在1980年，這筆費用高達4億美元。
鬆下基本經營策略的信念是這樣的：利潤與成長有密不可分的關係，促進成長的那些投資最後將化成利潤而收回。鬆下在很多種經濟環境下的優良表現，使人們更加相信這些信念的可行性。在過去20年內，鬆下每一年的成長率都等於或甚至超越其全球所有競爭者的總和。鬆下和奇異電器曾經展開過一場拉鋸戰，企圖根據利潤在銷售金額上所占的百分比以及“資產運用報酬率”，來決定誰在世界幾家大公司之間占領先地位。1979年，鬆下在銷售金額上獲得4.2%的純收益，這個比例與奇異公司相同，但卻是西門子或飛利浦公司的兩倍。在同一年，鬆下公司的每一個員工的銷售量是任何競爭者的兩倍多（這些競爭者包括奇異、西門子、ITT、飛利浦及日立），充分強調了鬆下生產活動的傑出高效率。在今天，鬆下是世界最大的電器生產公司。
組織結構
鬆下成就的第二個重要因素就是它本身的組織結構。該公司在組織改革上一向位居領先地位。在1932年與1936年之間，正當杜邦（PiereDuPont）在美國大力推展分層負責組織的同時，鬆下幸之助和他的管理員高橋荒太郎也在日本發展一種類似的觀念。鬆下（當時隻有1600名員工）認為，分層負責的組織可以使事情簡化及企業化。在這段期間內，鬆下正在生產收音機及其他小型家用電器。分層負責組織深深吸引鬆下的，不僅是這種製度可以增加組織的清晰度及控製力（這也是吸引杜邦以及後來的史龍（AlfredSloan）的兩個優點），同時，這種安排尤其具有“行動上”的優點。每一個部門都可以獨立作業，發揮其自身最大的功能。每一個部門的部長因此都不停地嚴密注視著市場上的發展，就如同船長必須密切地注視天氣變化。
根據鬆下的看法，促成他在1930年進行組織改革的，主要基於下列4個因素：第一，他希望建立獨立的部門與明確的產品類別，以便能清楚地判斷出它們的表現是好是壞；第二，由於有了這種自動自發的效果，部長將被迫建立起強烈的重視消費者意願的心態（鬆下認為這個因素正是成功的關鍵）；第三，他希望經由這種安排而獲得小型公司的優點——尤其是在彈性方麵；第四，鬆下深信，這些部門將會各自發展出特殊的專業經驗，而他們的部長將更為迅速地變得經驗老到。如此一來，這種分層負責的製度將可訓練出一批社長人才——當公司成長之後，將會迫切需要這批人才。
鬆下也深知，這種製度也有其相伴而來的缺點。當各部門具有獨立性時，他們很容易就會擺脫中央單位的控製，要想促進各部門之間的合作又很困難。而且，高度專業化的部門，可能無法了解對整個生產團體的重大威脅的程度與範圍。鬆下因此對這種權力分散的缺點提出它的強力改革——把四種重要功能集中管理，這套辦法一直維持到今天。第一，創立各部管理員，由他們直接向總部報告，並建立一套相當集中的管理會計製度；第二，成立一家公司“銀行”，各部門要把利潤存入這家銀行，並從裏麵提款充作資金及改進之用；第三，把人事權集中管理，鬆下把“人”看做是該公司最重要的資產（一直到今天，任何一位高中以上學曆的鬆下員工，一定要經過公司中央人事部門的審查之後，才能聘任。所有經理人員升遷也由公司部門謹慎加以審查）；第四，鬆下把訓練事宜集中管理，我們在後麵也將討論到所有的鬆下員工都要接受一套基本訓練，此訓練製度尤其強調鬆下的價值觀。鬆下在其組織結構演進的過程中，不斷增加或減少全公司性的功能，譬如研究與發展中心，並且把生產工程集中管理。在1953年，鬆下把各個部門組成生產團體，由各部門的部長直接報告給社長，同時又橫向地向那一生產團體的副社長報告，這些社長、副社長都是專家，對全部的產品有很精深的認識。這種擁有兩個老板的製度，在當時受到部長們的痛恨與咒罵。但是，鬆下卻認為，我們都是在兩個老板——一個母親和一個父親——的督導下長大成人的，人們必須去應付這種安排所引起的複雜情況，這也是人之本性。這就是“矩陣式”組織的原始形態，一直到10年以後，這種組織才在美國出現，並大為流行。
在這時候，我們應該指出，西方人常常自己引以為榮，認為在管理大公司上經常率先獲得重大突破。這種自傲，大部分是受之無愧的。我們也應該承認，這些創新的管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，並應注意到，世界各地的傑出商業組織，如何在成功與失敗中應付難題，而獲得成功。從這方麵來看，鬆下應該被視為是世界上許多重大管理觀念的發明人之一。
無法解決的衝突
鬆下首先注意到，集中管理和分層負責兩種製度的對立，是一個無法解決的衝突，因此，大公司應該同時擁有這兩種製度。因此，盡管它的分層負責製度效率及成果極佳，但鬆下仍然不停地對它加以修改，以保持公司的活力。專門研究鬆下的專家岡本指出：“當我們研究鬆下結構的整體特性時，我們將會發現集中管理和分層負責交錯出現，像螺旋一樣糾纏在一起。也就是說，並不是集中管理取代了分層負責，然後再由分層負責取代集中管理，而是這兩種組織形態同時交錯出現，構成一種更為複雜的婚姻關係。”岡本還指出，1945年至1952年，為了應付戰後的混亂與不景氣情況，鬆下特別取消了他的分層負責組織，把一切事項納入強烈的集中管理，由他個人負責一切。在這段時間內的某一時期，他除了身為CEO之外，還親自主持公司的廣告部。為什麼？因為鬆下認為，在戰後經濟不景氣的情況下，鬆下公司必須刺激消費者未來的信心，以及經由廣告刺激消費者對新產品的需求意願。到了20世紀50年代初期，這些問題已經過去了。在1953—1955年，由於競爭增加，鬆下認為必須同時對很多方麵采取彈性的反應。這種情況於是造成分層負責時期的出現，當時成立了獨立性的生產團體，並增加了個別的市場、行政及研究發展部門。到了60年代初期，又出現了另一個不景氣及停滯時期。這一次，鬆下采取了更進一步的分權，他把更多的權力授予現場部門；每一個生產團體第一次賦予有關自己的市場與銷售活動的全部責任。這一改變一直進行到1973年，在這段期間內，總部的人員不斷予以削減。到了70年代中期與末期，由於石油危機發生及經濟不景氣的再度出現，鬆下又回過頭來進行更大的集中管理。這也就是說，鬆下不斷努力變換其組織結構，以應付環境的挑戰。由此看來，鬆下的組織觀念不是一直固定的。他從來不把他的組織表訂得死死的，而是隨時加以改變。例如，他的總部管理員以及其他人員一直稱作“協調員”，為了進一步掌握生產與經營部門之間的關係，他堅持把總部的管理人員分配到他們所負責的工廠內——而不是被安置在總部辦公室，與工廠的生產線隔離。因此，隨著公司組織的演變，它的創辦人也為他的繼承問題作了準備。在1959年，65歲的鬆下成立了一個三人行政委員會，每天集會，處理重大決策。其中一名委員負責短程營業策略及國內業務；另一名委員（高橋荒太郎）則負責財政、會計及國際業務；鬆下本人主要負責長期的策略，以及保留最後的決定權。在以後的10年當中，鬆下扮演著或多或少的角色——有時候，很少管事，而且期間長達一年之久，然後，當危機發生時，再行出麵。到了1971年，他辭去社長一職，保留了會長的頭銜。他評論說：“當一家公司從創立的那一代中成長出來時，就會發生危險。最近我覺得，我們的管理進行得並不順利，公司有過於依賴創辦人的趨勢。我擔心公司太過於依賴一個人，因此我決定辭職，如此才能培養出我的繼承人。”在擔任會長後，鬆下扮演了老祖父式的角色。但在1977年，由於環境惡劣，他再度出馬改組公司的高級管理人員，因為他認為以前所任命的那位社長（也就是他的養子）沒有能力擔任這項職務，於是這位鬆下公司的創辦人把他的兒子晉升為會長，而他自己則掛上名譽會長的頭銜。現年他86歲，再度處於退休狀態，很少從事活動。距離他最後一次對公司做重大幹預，已經過了四年。
製度
組織結構最多隻能替一家公司提供一個骨架。公司的肌肉與重要器官則需從其他來源取得。我們相信，部長用來在公司內部傳達信息，從事決定及進行改變的各種製度，是管理部門最有力的工具，可用於表達他希望一家公司如何發揮作用，以及希望這家公司完成什麼工作。有一種所謂的“清稿”製度（HardCopy），牽涉到報告與包含文字和數字的電腦報表。另外還有一些其他製度，像是會議以及一些例行事務，關係如何分享資料與情報，如何處理衝突糾紛，以及如何從事決定。
構成一家公司重要渠道的各種製度，包含了例行的程序以及一些事務上的細節。製度很少會令人感到興奮，但是，雖然它們並不時髦、漂亮，但卻很有力量。麥金賽公司（McKinsey）社長華特曼說：“直接把公司上級人員的意見溝通到底層的，是一個公司的製度，而不是每年宣布的公司經營策略和定期修改的公司章程。”要想填滿一家公司的管理資料製度，需要花費相當多的時間。在這個過程中，製度直接指示我們如何利用時間，以及把我們的精力集中在哪一方麵上。
鬆下率先推出自己的一套極為有效的財務管理製度，並向荷蘭的飛利浦電器公司借用了他們的策劃製度。這兩種製度合並起來，為他的龐大帝國指出了連貫性的方向。策劃製度很簡單，但力量很大。每6個月，公司皆要求每個部門的部長提出3項計劃。第一項是長期的5年，列舉可能改變本身部門前途的最新科技與相關事項；第二項是中期的兩年計劃，說明這個部門將如何把長期策略化成新的工廠目標，以及生產哪些新產品。這兩項計劃並不會受到公司高級人員的嚴密審查，但會受到平行生產團體高級人員的相當重視；在策劃過程中，部長所提出的第三項也是最重要的一個計劃即“今後6個月工作時期的計劃”。在這個計劃中，每一部門要列出每一個月的生產、銷售、利潤、存貨清點、回收賬目、人員需求、品質管製目標以及資本投資等各項計劃。當發生某項變化時，立即由該部門的部長及他的半獨立性的主管人員組成一個專案小組，迅速深入挖掘及探討此問題。在很多公司，作業計劃往往失敗，主要是因為計劃中的步驟和擬定的目標不夠健全，因此無法加以估量。另外，雖然這些目標很明確，而且也能正確加以估量，但如果未和重要的策略目標互相配合，那麼，也將會產生很多問題。
鬆下的製度沒有這兩個缺點。IBM的一位前任高級主管評論說：“鬆下的策劃製度十分完美——至少可與IBM相比。此製度既詳細又實用。當某位部長提出他的六個月作業計劃，並且斷然表示，他計劃每年增加8單位的產量，以及增加9元的銷售量時，他們就要他詳細列出每一步驟——他打算在什麼時候增聘銷售人員，哪些人需要接受在職訓練，需要訂購哪些生產設備，以及要花多少時間來糾正生產線等。他們很少憑空訂下計劃，都是很仔細、很小心地加以策劃。”
我們還記得，鬆下強烈希望在其各部門之間培養及維持一種企業熱誠，因此可能有人會很疑惑地問道，這種一絲不苟的計劃方法（以及負責追蹤計劃結果的詳細會計製度）是否會構成嚴重的負擔？鬆下電子部門的一名高級部長提出了一個很有趣的答複：“很重要的一點，你首先要了解，日本人對於數字是相當精通的——遠勝過我所認識的絕大多數美國生意人。我們的口語太過於含混籠統。因此，我們重視‘數字語言’，以求補償。不錯，這是一種很嚴格的製度；但是，因為我認為——我的上級也如此認為——我必須確實管理我的部門，所以我把這種管理製度看做是早上的晨跑：雖然是很辛苦的運動，但卻能使我日益強壯。”這位部長所說的情形，我們將在鬆下公司不斷地親眼目睹。鬆下公司通過它一貫的特殊風格與價值觀，以及它教導員工的方式，而保留了企業精神。這一點是如何辦到的？我們以後將再加以討論——而這正是造成鬆下與眾不同的主要原因。鬆下鼓勵員工自動自發，並且極力刺激團體及個人尋求表現。但是，在結合各種力量以維持企業活力的同時，鬆下也對一些容易變化的事項進行很嚴密地控製。例如，策劃過程——尤其是6個月的作業計劃——就受到很大的重視。每個生產團體的市場，部長都要施加很大的影響力，以求把銷售目標定得很高；生產工程部門——這是鬆下公司堅強實力的基礎之一——則拚命要求部門的部長掌握工廠效率，並定下很高的生產與品質管製目標。這些壓力並不會太多，而是集中目標、連續不斷地做強而有力的督促與鼓勵。每個人都明白，上級每個月都會追蹤計劃進行的情形，並且嚴格地檢查每一項變化。團體及個人的表現將被加以評定，然後根據這些評定給予獎勵與報酬。電冰箱部門的一名高級部長說：“在這兒工作就好像參加了你們美國人的一支美式足球隊。你們的球隊也有很多‘老板’——現場教練、後衛教練，也許甚至還有醫生和訓練員。你們同時還把比賽過程用攝影機拍攝下來，然後在每一場比賽後放映，借以看出在事前的演練和實際比賽之間是否有不能配合的地方。球員就是在這種情況下拚命表現，因為每個人的目標就是獲勝。在鬆下，我們也有類似的感覺。當然，我們有時候也會發生爭執，但就如同你們的球隊一樣，在發生衝突時，我們立刻加以調整及處理。結果，你們的球隊越來越有進步，我們也是一樣。”
鬆下最近購買了一家美國工廠，它處理這家工廠的方式極具啟示性。鬆下在1974年以5000萬美元買下摩托羅拉一家老舊的電視機工廠，當時很多人預料鬆下大概是要創下一項人類奇跡。新的分公司負責人在走馬上任12個月之後，終於徹底了解了這家工廠的種種問題——一批年老的工人、工作情緒低落、品質極差、經理人員之間彼此矛盾不斷，每年要虧損1900萬美元。他最初的幾項行動是可以預料得到的。他派遣公司主要的主管前往日本受訓，安排日本“顧問”在他們的美國同事背後工作（很技巧地使一切事務重上軌道），所有部門每周舉行會議，組成專題小組，並企圖針對主要問題加以解決，同時促成各種資料的流通。他所做的大都是老套，也是大家所能想象得到的。他同時開始降低成本，每個月給予全體生產員工休假一次，強迫提早退休，取消增加生活費，並辭退13名管理人員。一位負責的日本高級部長說：“摩托羅拉的問題特別嚴重，我們派了一批美國主管前往日本接受訓練，他們帶了些很好的觀念回來，知道必須重新改組公司，以及改變我們的策略。他們要求更符合實際，我們則要求更好的品質管製，正確的利潤分析，正確控製原料和成品的存量。這些事情並不是一定要日本人才會去注意，但就是沒有人把這些事情做好。我認為這是常識，你們都知道的。我們一向希望基層人員向上提供建議，這是我們的特點。但是，當沒有建議呈上來時，我們隻好把命令從高層實施下去。”